BestShore - Global Software Factory

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BestShore - Global Software Factory

  1. 1. BestShoreGlobal Software Factory Onshore, Nearshore and Offshore Ronan Martins Soares Manager of Information Technology ronanms@gmail.com Belo Horizonte, Brazil
  2. 2. Conteúdo Situação atual do mercado Tendências Mercado-alvo Produto Por que um novo produto? Concorrentes Evolução
  3. 3. Os clientes buscam redu ção de custos e melhorias de SLAsComportamento típicos de clientes do outsourcing e off-shoring Outsourcing e off-shoring simultâneo Operação off-shore e in-house seguida (clientes “Sourcing Global”) de outsourcing (clientes “Mr. Customer”) Out- Onshore Outsourcing e Out- Onshore Outsourcing e sourced Outsourcing Offshoring sourced Outsourcing Offshoring Operação Operação 2 In- Operação 1 Operação própria In- Operação Operação própria própria local off-shore: house própria local off-shore: 1 “Captive Centers” house “Captive Centers” Localização geográfica Localização geográfica On-shore near-shore Off-shore On-shore near-shore Off-shore • Mais arrojados em mudanças e • Menos arrojado em mudanças e transformação transformações • Mais propensos ao risco • Maior aversão ao risco • Objetivo é a captura imediata de valor • Realizam melhorias internas antes deCaracterização do cliente através da terceirização mesmo que uma fatia terceirizarem para obterem melhores ganhos maior dos ganhos seja compartilhada com o • Foco em aumento de receita terceiro • Comportamento comum no processos de BPO • Foco em redução de custo • Comportamento comum no processos de ITO
  4. 4. Premissas b ásicas para seleção de fornecedores Equipe de • Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para relacionamento próxima garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e do cliente efetividade no controle da implementação das soluções Qualidade • Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço dos SLA’s pactuados Player global com • Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do abrangência geográfica cliente • Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos Capacitações técnicas, serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em certificação e metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. metodologias CMMi) • Realização de operações de off-shore similares e com a mesma Experiência comprovada complexidade daquela do cliente no serviço contratado • Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo (p. ex. legislação de impostos)
  5. 5. Tendências Onshore Outsourcing Outsourcing and Offshoring 700 664 180 164 2% 160 R: 1 600 CAG (in USD billion) 140 (in USD billion) 500 120 400 8% Em 2007, 304 100 R :3 300 80 aproximadamente 60 AG 200 C U$ 324 bilhões de decr uos u O 40 100 20 17 serviços offshore t 0 0 Ownership 2001 2007 2001 2007 In-sourcing / Realizada In-Sourcing / Shared Services Captive Offshoring Shared localmente por uma CAGR: 0% Services estrutura central do 3500 cliente. 3000 3000 3000 200 182 (in USD billion) 180 2500 160 (in USD billion) % 2000 140 26 120 R: Onshore Realizada 1500 100 CAG Outsourcing localmente por um 1000 80 terceiro 500 60 ev t pa C 35 40 0 20 Captive Realizada por uma 2001 2007 0 Offshoring estrutura central do 2001 2007 cliente em uma i localização offshore. Onshore Offshore Offshore Realizado a partir de Location Source: Gartner, Dataquest, Aberdeen Outsourcing uma localização offshore por um Market size figures include offshoring of IT and business processes Group, McKinsey Analysis’ Evalueserve terceiro Analysis
  6. 6. A tendência do Brasil - Offshore
  7. 7. Avaliação do mercado-alvo União européia é o mercado mais promissor e estável, mas a distância dificulta a atuação off-shoring brasileira. EUA seria então o mercado-alvo mais apropriado nesse momento.
  8. 8. Tamanho do mercado americano
  9. 9. Crescimento do mercado americano
  10. 10. A corrida atrás desse mercado Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do mercado americano• Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em duas grandes categorias – Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda) – Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como hub regional de serviços• A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras – Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos – Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados – Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore – Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado
  11. 11. As fraquezas dos países tradicionais As ofertas dos países tradicionais já demonstram sinais de fraquezas e abrem espaço para novos atores• As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”: – A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os níveis originais de qualidade, “time zone”, e “turn-over” de pessoal – Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados – Grande dificuldade gerencial devido a aspectos culturais e religioso.
  12. 12. As vantagens das empresas brasileiras A oferta brasileira apresenta algumas vantagens comparada aos seus principais concorrentes• Tamanho e sofisticação do mercado interno – base de sustentação• Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações• Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa)• Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China (Nearshore)• O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na estabilidade do ambiente social e político• A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China• A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado• Salários do setor de TI são relativamente competitivos• Alta capacidade gerencial
  13. 13. Pontos fracos Alguns pontos fracos da oferta brasileira• A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão- de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI• As capacitações dos recursos humanos direcionados à tecnologia ainda são percebidas como inferiores às de outros concorrentes• O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi• O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos• A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil• A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas (Visto e etc)• Domínio do idioma inglês e espanhol em relativamente menor que os concorrentes.
  14. 14. Visão macro no nosso modelo
  15. 15. Modelo Operacional
  16. 16. Ciclo de Vida
  17. 17. Ações requeridas Central de Contratos e Propostas Offshore Criar uma central para projetos offshore (pré-venda e proposta), em vez de decisões descentralizadas. Conhecer nosso próprio país. Procurar apoio do governo para diminuir a carga tributária e facilitar a entrada nos EUA e Índia. Conhecer mais os EUA e Índia Conhecer mais as políticas, leis e cultura dos EUA e Índia. Medir tudo (tudo fica mais claro e consistente se existirem casos reais) Monitorar o produto extraindo métricas para melhoria continua e conhecimento para novas propostas. RH eficiente Pró-atividade, avaliações periódicas das aptidões e capacitação da equipe técnica orientado pelas necessidades do mercado internacional principalmente indiano. Processos eficientes Governância, práticas de qualidade e gerenciamento, principalmente gerenciamento de mudanças. Participação mais expressiva nos consórcios Participação em consórcios para facilitar a entrada nos EUA mercado-alvo e atingir grandes clientes.
  18. 18. O que não podemos fazer Focar somente nos custos Foco excessivos nos custos – desviando as atenções de outros benefícios proporcionados pelo produto. Excesso de parcerias. Foco excessivo em fazer novas parceiras no EUA e/ou Índia Descentralização dos processos Permitir que vários grupos internos sigam os seus próprios processos de uma forma descentralizada.
  19. 19. Benefícios do nosso modelo Escalabilidade rápida e estrutura de custos flexível Aumento e diminuição da escala de recursos rápida e facilmente Redução de Custos, Em torno de 10% de redução se usado um pais de custo baixo (Índia) Tempo reduzido em torno de 40% na construção Influência do fuso-horário EUA-Brasil-India e disponibilidade de recursos qualificados em tempo certo Pool de recursos com conhecimento técnico e expertise Influência do mercado e mão-de-obra dos outros países Melhoria previsível e transparência Processo de CMMi e definição de SLAs Eliminação das atividades “non-core” Permitindo o foco direto às atividades do negócios “core-business” Melhoria de qualidade prevista para orientação dos processos Melhoria também nos nossos processos, redução do risco e dependências críticas
  20. 20. Cronograma de atividade (Simulado)ID Alert Task Name Duration Work Cost Start Finish Light1 Normal Project 209 days 8,918 hrs R$ 240,261.22 Tue 01/01/08 Mon 10/20/082 Especificar 31 days 992 hrs R$ 31,248.00 Tue 01/01/08 Tue 02/12/088 Prototipar 20 days 760 hrs R$ 22,000.00 Wed 02/13/08 Tue 03/11/0811 Especificar Programas 32 days 1,280 hrs R$ 30,592.01 Wed 03/12/08 Thu 04/24/0814 Desenvolver 79 days 3,936 hrs R$ 97,920.01 Fri 04/25/08 Wed 08/13/0819 Validar 31 days 782 hrs R$ 21,974.00 Thu 08/14/08 Thu 09/25/0823 Implantar 16 days 332 hrs R$ 8,772.00 Fri 09/26/08 Mon 10/20/082829 ONO Project 115 days 8,396 hrs R$ 222,376.02 Tue 01/01/08 Mon 06/09/0830 Especificar 31 days 992 hrs R$ 31,248.00 Tue 01/01/08 Tue 02/12/0836 Prototipar 20 days 760 hrs R$ 22,000.00 Fri 01/25/08 Thu 02/21/0839 Especificar Programas 24 days 1,216 hrs R$ 28,224.01 Fri 02/22/08 Wed 03/26/0842 Desenvolver 41 days 3,880 hrs R$ 95,848.01 Tue 02/26/08 Tue 04/22/0847 Validar 18 days 756 hrs R$ 21,012.00 Wed 04/23/08 Fri 05/16/0851 Implantar 16 days 332 hrs R$ 8,772.00 Mon 05/19/08 Mon 06/09/08
  21. 21. Cronograma de atividade (Simulado)ID Alert Tas k Nam e Light Decem ber January February March April May June July August Septem ber October No1 Normal Project2 Especificar8 Prototipar11 Especificar Programas14 Desenvolver19 Validar23 Implantar2829 ONO Project30 Especificar36 Prototipar39 Especificar Programas42 Desenvolver47 Validar51 Implantar
  22. 22. Considerações “Cisco pretende “O conselho de aumentar as receitas em administração de US$ 1M após tercerizar praticamente todas as suas atividades no-core e grandes empresas está focar os esforços em • Offshore está se tornando o componente atividades de maior valor insistindo em estratégia para terceirização” – central das F500 para comprir suas agregado”. Businessweek, 2007 estratégias corporativas. - John Chambers, CEO Cisco Systems • As empresas estão usando o offshore como um meio para aumentar suas receitas e se posicionar no mercado. “Não me diga o quanto “Não se trata somente de eu posso economizar. • Offshore tornou-se uma necessidade competitiva. custos trabalhistas… a Mostre-me como é que questão é que se você não posso crescer até 40%.” fizer isso não irá Executive client, Jan sobreviver” Deutsche 2008 Bank Global Business Magazine, Jan 2008
  23. 23. Os três pontos fortes Redução dos Custos Foco nos negócios Aumento da receita Source: AT Kearney, Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive Advantage, 2005
  24. 24. An álise de nossos concorrentes latino-americano (pa íses)
  25. 25. Atendimento latino americano
  26. 26. Atendimento da União Européia
  27. 27. Muito Obrigado! Ronan Martins Soares Manager of Information Technology ronanms@gmail.com Belo Horizonte, Brazil

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