GP - Comunicação Empresarial

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Apresentação da aula de Comunicação Empresarial do professor Cléber Nassar

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GP - Comunicação Empresarial

  1. 1. UniFOA Estratégia Empresarial Prof. Cleber Nassar Moreira
  2. 2. Gestão Estratégica <ul><li>Importância da Administração Estratégica </li></ul><ul><li>Surgimento da Administração Estratégica </li></ul><ul><li>Decisões Estratégicas </li></ul><ul><li>Características das Decisões Estratégicas </li></ul><ul><li>Administração Estratégica, um Processo Contínuo </li></ul><ul><li>Vantagens Competitivas </li></ul><ul><li>Novos Paradigmas </li></ul><ul><li>Porque Planejar ? </li></ul><ul><li>Benefícios do Planejamento Estratégicos </li></ul><ul><li>Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica </li></ul><ul><li>Diferença entre Missão e Visão </li></ul><ul><li>Modelo de Administração Estratégica </li></ul><ul><li>Oportunidade e Ameaças no Ambiente Externo </li></ul><ul><li>Ambiente Interno </li></ul><ul><li>Formulação de Estratégia </li></ul><ul><li>Implementação de estratégia (Estrut. Organiz., Liderança, Poder e Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Controle Estratégico </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard (BSC) </li></ul>
  3. 3. Importância da Administração Estratégica Aumenta o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes. À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se ainda mais essencial. Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica. A percepção da estratégia
  4. 4. Surgimento da Ad. Estratégica <ul><li>Década de 1950, a Ford fundation e a Carnegie Corporation </li></ul>Administração Estratégica / Estratégia Empresarial financiaram uma análise de currículo e ensino de escolas de administração Desenvolvimento de Disciplina Mestra: “Política de Negócio” Com o tempo, passou a incluir análises mais formais: do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico
  5. 5. Decisões Estratégicas CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários administradores de linha e de assessoria. <ul><li>Organizações muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estratégico para assistir ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decisões de administração estratégica. </li></ul>Quem toma decisões? O CEO é o responsável final pela administração estratégica de organização
  6. 6. Decisões Estratégicas Numa perspectiva mais ampla, a alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a decisão é o auge das idéias, da criatividade, das informações e das análises de outras pessoas. Quem toma decisões?
  7. 7. Características das Decisões Estratégicas <ul><li>Envolvem mais de uma área da organização; </li></ul><ul><li>As decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação de recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos); </li></ul><ul><li>As decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década; </li></ul><ul><li>Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo; </li></ul><ul><li>Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento. </li></ul>7
  8. 8. Ad. Estratégica: Um Processo Contínuo <ul><li>Após implementada, a A E irá requerer modificações conforme as condições ambientais; </li></ul><ul><li>Pode ser totalmente modificada; </li></ul><ul><li>Precisam ser examinadas continuamente à luz de situações que se modificam; </li></ul>
  9. 9. Vantagens Competitivas Convencionais <ul><li>Produto </li></ul><ul><li>Escala </li></ul><ul><li>Capital </li></ul><ul><li>Esforço de Mercado (Qualidade e relacionamento) </li></ul>
  10. 10. Novos Paradigmas <ul><li>Considerar a participação de mercado; </li></ul><ul><li>Apresentar vantagens competitivas, não preço; </li></ul><ul><li>Desenvolver valor percebido e não qualidade funcional; </li></ul><ul><li>Construir barreiras de entrada; </li></ul><ul><ul><li>Fazer negócios em parcerias, não ser franco atirador; </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscar relações sustentáveis; </li></ul></ul><ul><ul><li>Diminuir tempo de resposta (quick response); </li></ul></ul><ul><li>Desenvolver e gerir o conhecimento. </li></ul>
  11. 11. Por que planejar ? <ul><li>Para “ enfrentar ” mudanças ... </li></ul><ul><li>...no gosto dos consumidores; </li></ul><ul><li>...nas tecnologias dos produtos e serviços; </li></ul><ul><li>...nas ofertas da concorrência; </li></ul><ul><li>...nas exigências da sociedade. </li></ul>
  12. 12. Benefícios do Planejamento <ul><li>Mobilizar a empresa para o pensar sistemático sobre o futuro; </li></ul><ul><li>Melhorara a interação entre as diversas áreas funcionais; </li></ul><ul><li>Tornar obrigatória a explicação dos objetivos e políticas de atuação; </li></ul><ul><li>propiciar o controle das ações através de indicadores de desempenho. </li></ul>
  13. 13. Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica Visão Missão Princípios Análise do Ambiente Objetivos Estratégias Mais Mutável Mais Permanente
  14. 14. Diferença entre Visão e Missão <ul><li>É o que se sonha para o negócio; </li></ul><ul><li>É “aonde” vamos; </li></ul><ul><li>É o passaporte para o futuro; </li></ul><ul><li>Projeta quem desejamos ser; </li></ul><ul><li>É inspiradora; </li></ul><ul><li>É desafiadora; </li></ul><ul><li>É detalhadora; </li></ul><ul><li>Focalizada no futuro. </li></ul><ul><li>Identifica o negócio; </li></ul><ul><li>è a partida; </li></ul><ul><li>É a carteira de identidade da organização; </li></ul><ul><li>Identifica quem somos; </li></ul><ul><li>É motivadora; </li></ul><ul><li>Foco do presente para o futuro; </li></ul><ul><li>É a bússola que indica o norte. </li></ul>Visão Missão
  15. 15. Ad. Estratégica e Criação de Riquezas <ul><li>A razão da Administração Estratégica é: </li></ul><ul><li>Criar riqueza para seus proprietários (acionistas) por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros stakeholders. </li></ul>
  16. 16. Declaração de Visão e Missão do Negócio Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Análise do Ambiente Interno(Forças e Fraquezas) Formulação de Metas e Objetivos Formulação de Estratégia Implementação Feedback e Controle O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999)
  17. 17. O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa É a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda , um quadro do que a empresa deseja ser, deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Exemplos de empresas que tem visão: Ser a Melhor ... Nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida atravéz de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam. The Allstate Corporation (Empresa de seguros) Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável. The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
  18. 18. O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa Mudar o mundo através da Tecnologia Apple Computadores (Empresa de seguros) Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo Merck, Inc (Industria Farmacêutica)
  19. 19. MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
  20. 21. Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  21. 22. Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo <ul><li>A administração estratégica envolve três níveis de análise: </li></ul><ul><li>o macroambiente da empresa; </li></ul><ul><li>o setor em que ela opera; </li></ul><ul><li>a empresa em si. </li></ul>2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  22. 23. Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  23. 24. O Macroambiente da empresa <ul><li>Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. Todas as empresas são afetadas por: </li></ul><ul><li>Tendência e sistemas político-legais; </li></ul><ul><li>Econômicos; </li></ul><ul><li>Tecnológicos; </li></ul><ul><li>Sociais. </li></ul>2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  24. 25. 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo <ul><li>Forças político-legais; </li></ul><ul><li>Incluem os resultados de: </li></ul><ul><ul><li>Eleições, </li></ul></ul><ul><ul><li>Legislações e sentenças judiciais, </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo </li></ul></ul><ul><ul><li>Exemplo: </li></ul></ul><ul><ul><li>- EUA, automóveis - economia de combustível (Dinâmica - pg 16 : ) </li></ul></ul><ul><ul><li>- Setor de defesa americano </li></ul></ul>O Macroambiente da empresa
  25. 26. <ul><li>Forças Econômicas; </li></ul><ul><ul><li>Aumento ou diminuição do PIB ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevações e quedas das Taxas de Juros ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevações e quedas das Taxas de Inflação ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Elevações e quedas do Valor do Dolar; </li></ul></ul><ul><ul><li>Exemplo: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Varejistas como Sears (pg 20 - dinâmica) </li></ul></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  26. 27. <ul><li>Forças Tecnológicas; </li></ul><ul><li>As mudanças na tecnologia afetam as operações de uma empresa, bem como seus produtos e serviços. Os recentes avanços tecnológicos em computadores, robótica, lasers, redes de satélites, fibras óticas e outras áreas relacionadas proporcionaram importantes oportunidades de melhorias operacionais. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Fabricantes, bancos e varejistas, utilizaram esses avanços na tecnologia da computação para realizar suas tarefas. tradicionais a custos mais baixos e com níveis mais altos de satisfação dos clientes. (pg 22 - dinâmica) </li></ul></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  27. 28. <ul><li>Forças Sociais; </li></ul><ul><li>Incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. </li></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  28. 29. <ul><li>Forças Sociais; </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Tradições - Natal: oferece significativas oportunidades financeiras para empresas de cartões, para vendedores de brinquedos, para empresas processadoras de peru, para os plantadores de árvores, para empresas que vendem por mala direta e outras empresas relacionadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Valores - EUA, por exemplo, valores importantes incluem liberdade individual e igualdade de oportunidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tendência - a tendência de cuidar da saúde e do corpo, que teve início vários anos atrás, trouxe sucesso financeiro para empresas como a Nike (calçados esportivos), a Nautilus (equipamentos de ginástica) e para os fabricantes de refrigerantes dietéticos, cervejas leves e água engarrafada. Entretanto, essa tendência trouxe riscos financeiros para outros setores como os de criação de gado, de processamento de carne e derivados do leite, de tabaco e de bebidas alcoólicas. </li></ul></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  29. 30. <ul><li>Scanning do ambiente; </li></ul><ul><li>Para obter o conhecimento das várias oportunidades ou ameaças que surgem das mudanças nas arenas político legal, econômica, tecnológica e social: </li></ul><ul><li>As empresas fazem o scanning ambiental: </li></ul><ul><li>(Coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes). </li></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  30. 31. <ul><li>Exemplos de outras forças Macroambientais </li></ul>O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  31. 32. O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  32. 33. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Segundo Michael E. Porter </li></ul><ul><li>O potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças competitivas do setor: </li></ul><ul><li>1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor. </li></ul><ul><li>2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. </li></ul><ul><li>3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos. </li></ul><ul><li>4. O poder de barganha dos compradores. </li></ul><ul><li>5. O poder de barganha dos fornecedores </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  33. 34. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor. </li></ul><ul><li>A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: </li></ul><ul><ul><li>Barreiras de entrada e </li></ul></ul><ul><ul><li>Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes. </li></ul></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  34. 35. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Barreiras de entrada: </li></ul><ul><li>Existem 7 principais Barreiras de Entradas: </li></ul><ul><li>1 Economias de Escala: </li></ul><ul><ul><li>diminuição dos custos por unidade de um produto ou serviço </li></ul></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>A Xerox e a General Electric não tiveram sucesso em suas tentativas de entrar no setor de computadores de grande porte alguns anos atrás, provavelmente em virtude de economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços. </li></ul></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  35. 36. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Barreiras de entrada: </li></ul><ul><li>2 Diferenciação de Produtos </li></ul><ul><li>forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos. </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>Grandes fabricantes de cerveja, tais como a Anheuser-Busch, foram ainda mais longe, vinculando a diferenciação de seus produtos a economias de escala em produção, em marketing e em distribuição. </li></ul></ul><ul><li>3 Exigência de Capital </li></ul><ul><li>A necessidade de investir grandes recursos financeiros para entrar na concorrência </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>A Xerox foi astuta ao criar uma barreira de capital arrendando suas copiadoras em vez de apenas vendê-las. Esse gesto aumentou as necessidades de capital para novos entrantes. </li></ul></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  36. 37. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Barreiras de entrada: </li></ul><ul><li>4 Custos de Mudança </li></ul><ul><li>Mudar de um fornecedor já estabelecido para um novo fornecedor pode exigir que os compradores ofereçam novo treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratem assistência técnica. </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>Frascos de soluções endovenosas diferem de acordo com o fornecedor. </li></ul></ul><ul><li>5 Acesso a Canais de Distribuição </li></ul><ul><li>uma empresa nova precisa muitas vezes seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços, permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>A Timex viu-se forçada a criar um novo canal de comunicação décadas atrás, evitando os canais dominados pêlos fabricantes suíços de relógios . </li></ul></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  37. 38. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Barreiras de entrada: </li></ul><ul><li>6 Desvantagens de Custos Desvinculadas da Escala </li></ul><ul><li>empresas já estabelecidas podem possuir vantagens de custos que não podem ser obtidas pêlos novos entrantes, </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>Polaroide -Tecnologia exclusiva de produto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Mc Donald - Localizações favoráveis; </li></ul></ul><ul><li>7 Políticas Governamentais </li></ul><ul><li>Os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações. </li></ul><ul><li>Exemplo, </li></ul><ul><ul><li>A entrada no setor de transporte por táxis é, na maioria das grandes cidades, controlada pelo licenciamento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Acesso ao setor de vendas de bebidas alcoólicas no varejo é rigorosamente regulado pêlos Estados. </li></ul></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  38. 39. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes. : </li></ul><ul><li>O entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma história de vigorosa retaliação a novos entrantes, </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  39. 40. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>2. A Intensidade da Rivalidade entre os concorrentes Existentes. </li></ul><ul><li>A intensidade da concorrência depende de vários fatores que interagem: </li></ul><ul><li>Concorrentes numerosos ou equilibrados </li></ul><ul><li>Crescimento lento do setor </li></ul><ul><li>Custos fixos ou de estocagem altos </li></ul><ul><li>Ausência de diferenciação ou custos de mudança </li></ul><ul><li>Capacidade aumentada via grandes incrementos </li></ul><ul><li>Concorrentes diversos </li></ul><ul><li>Interesses estratégicos altos </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  40. 41. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>3. Ameaças de Produtos Substitutos. </li></ul><ul><li>empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>E os cinemas estão sofrendo uma concorrência cada vez maior por parte dos canais de TV a cabo que passam filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria dos cinemas. </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  41. 42. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>4. O Poder de Barganha dos Compradores. </li></ul><ul><li>Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>Os compradores estão plenamente informados. Quanto mais informações eles têm com respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior seu poder de barganha. </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor
  42. 43. <ul><li>Análise Setorial; </li></ul><ul><li>5. O Poder de Barganha dos Fornecedores. </li></ul><ul><li>Fornecedores podem comprimir a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>Não existem produtos substitutos. Se os compradores não têm fontes alternativas de suprimento, então são fracos em relação aos fornecedores existentes. </li></ul>Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do setor Dinâmica - Cap. 2
  43. 44. Ambiente Interno
  44. 45. <ul><li>De acordo com o alto administrador da H. B. Fuller, Tony Anderson, uma empresa &quot;existe para fazer dinheiro para seus acionistas, mas se ela tem clientes e funcionários felizes (...), a compensação dos acionistas virá automaticamente&quot;. </li></ul><ul><li>O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise S.W.O.T. (os pontos fortes - Strenghts - e fracos - Weakenesses - da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades - Opportunities - e ameaças - Threats - do ambiente externo). </li></ul>Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
  45. 46. <ul><li>Subjacente á missão de uma empresa, existe uma análise de seus pontos fortes e fracos internos e das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente. </li></ul>Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T. O objetivo da análise: Possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente a evitar ou minimizar as ameaças ambientais.
  46. 47. Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
  47. 48. <ul><li>Os pontos Fortes e Fracos de uma empresa constituem seus recursos </li></ul>Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
  48. 49. <ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Três Níveis: </li></ul><ul><ul><li>conselho de administração; </li></ul></ul><ul><ul><li>alta administração; </li></ul></ul><ul><ul><li>administração média, supervisores e funcionários. </li></ul></ul>Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T. <ul><li>Recursos Organizacionais </li></ul><ul><li>Recursos Físicos </li></ul>
  49. 50. <ul><li>(Dinâmica) </li></ul><ul><li>Análise SWOT </li></ul><ul><li>(Reconstrução da Xerox) </li></ul>Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
  50. 51. <ul><li>Deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz, geralmente é uma declaração curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.
  51. 52. Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão ou seja, sua missão. Deve desenvolver-se apartir da análise de SWOT Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização, As organizações são fundadas com um propósito.
  52. 53. <ul><li>A missão de uma empresa, no nível empresarial, é formulada em termos bastante genéricos. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>General Motors (GM) formulou a missão geral da empresa da seguinte forma: </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.
  53. 54. <ul><li>No nível da Unidade de Negócio, a missão se torna mais restrita em alcance e mais claramente definida. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão A missão da Chevrolet incluiria: a fabricação de carros econômicos, esportivos, sedans e caminhões seguros e confiáveis. A missão da subsidiária Hughes Aircraft seria produzir componentes e sistemas elétricos para defesa e clientes industriais.
  54. 55. <ul><li>Algumas unidades de negócio chega até a especificar em que país os produtos serão fabricados e liga ao nível corporativo de alguma maneira </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>Pela transferência de conhecimento e tecnologia. A unidade de negócio Saturn da GM tem a seguinte declaração de missão: </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão 44 A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de negócios, além de transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a General Motors.
  55. 56. <ul><li>Outros Exemplos da declaração da missão de algumas empresas: </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão 44 Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las. Cruz Vermelha internacional (Organização humanitária Internacional)
  56. 57. <ul><li>C.K. Prahalad </li></ul><ul><li>Enfatiza que as organizações deveriam despender mais tempo entendo as proficiências que possuem. </li></ul><ul><li>Por exemplo, a Sony usou suas habilidades na miniaturização de aparelhos de áudio, vídeo e eletrônicos como uma competência estratégica particular. Da mesma forma, a diversificação da AT&T no campo de cartões de crédito foi uma aplicação de sua competência estratégica no processamento de transações, baseada em sua extensa experiência com cobranças no setor de telefonia. </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão Dinâmica: “ Jogo Pesado no Mundo das Colas”
  57. 58. Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão
  58. 59. <ul><li>Enquanto a missão é a razão de existir da empresa, os objetivos gerais representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. </li></ul><ul><li>Os objetivos específicos são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais. </li></ul><ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>A administração pode estabelecer um objeto geral de “expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno”. </li></ul><ul><li>A partir desse objetivo geral, vários objetivos específicos podem ser derivados, tais como: </li></ul><ul><li>“ aumentar as vendas em 10% cada ano pelos próximos oito anos”. </li></ul>Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão Dinâmica: Cap. 3
  59. 60. Formulação de Estratégias
  60. 61. Formulação de Estratégias Empresariais 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Empresariais A Alta administração pode formular a Estratégia da Empresa <ul><li>Que existem em três níveis: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Empresarial; </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Unidade de Negócio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Funcional </li></ul></ul></ul></ul></ul>Após ter delineado a Missão e Objetivos da Empresa
  61. 62. Formulação de Estratégias Empresariais <ul><li>Um fenômeno recente ligado à escolha do perfil empresarial é a reestruturação empresarial. </li></ul><ul><li>O propósito da reestruturação empresarial é aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders. </li></ul><ul><li>Dado o portfólio da empresa, os altos administradores têm disponíveis três estratégias de nível empresarial: </li></ul><ul><li>- crescimento (Interno ou criação de novas empresas); </li></ul><ul><li>- estabilidade (tentam manter seu tamanho e as linhas atuais de negócio); </li></ul><ul><li>- redução (reviravolta, desinvestimento, liquidação); </li></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Empresariais
  62. 63. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios <ul><li>Enquanto no nível empresarial a questão estratégica refere-se a saber em que setores ou negócio se deve operar, </li></ul><ul><li>a pergunta adequada no nível da unidade de negócio é: &quot;Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?” </li></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Uma unidade de negócio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa.
  63. 64. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>Na GE, uma unidade de negócio fabrica e comercializa aparelhos maiores, como fornos, refrigeradores, máquinas de lavar louça, lavadoras e secadoras de roupas. Outra unidade de negócio é responsável por produzir e vender motores a jato para fabricantes de aviões. </li></ul><ul><li>No total, a GE possui mais de 200 unidades estratégicas de negócio. Cada uma dessas unidades de negócio adota sua própria estratégia, </li></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  64. 65. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  65. 66. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  66. 67. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  67. 68. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Dinâmica “ Granero Muda até Cidade”
  68. 69. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  69. 70. Formulação de Estratégias Funcionais <ul><li>Na formulação das estratégias funcionais (estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio); </li></ul><ul><ul><li>Os administradores devem estar cientes de que essas funções são inter-relacionadas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada área funcional, para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas atividades com as de outros departamentos funcionais. </li></ul></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  70. 71. Formulação de Estratégias Funcionais 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  71. 72. Formulação de Estratégias Funcionais <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><li>A difícil experiência da Boeing, que enfrentou descontinuidades entre suas funções de produção, recursos humanos e marketing na fabricação e entrega de sua linha 747-400, </li></ul><ul><li>resultou em mudanças significativas. </li></ul><ul><li>O novo avião 777 da empresa é projetado e construído por equipes de marketing, engenharia, produção, finanças e representantes de serviços, de modo que cada área funcional sempre está a par do que as outras estão fazendo. </li></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  72. 73. Formulação de Estratégias Funcionais <ul><li>É essencial que as atividades funcionais da empresa estejam intimamente integradas. </li></ul>4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Dinâmica “ A próxima Escalada da Gol” Dinâmica Cap. 6 <ul><ul><li>Uma vantagem competitiva com base em projetos superiores de produtos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atendimento ao consumidor; </li></ul></ul><ul><ul><li>Velocidade e/ou garantia. </li></ul></ul>Uma organização que é capaz de mesclar suas estratégias funcionais com sucesso tende mais a conquistar:
  73. 74. Implementação de Estratégias (Estrutura Organizacional)
  74. 75. <ul><li>A implementação estratégica eficaz requer que os administradores considerem várias questões importantes. </li></ul>Estrutura Organizacional 8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional <ul><li>As principais são: </li></ul><ul><li>Como a organização deve ser estruturada para colocar em prática sua estratégia </li></ul><ul><li>De que modo variáveis como: </li></ul><ul><ul><li>liderança; </li></ul></ul><ul><ul><li>poder; </li></ul></ul><ul><ul><li>cultura organizacional. </li></ul></ul><ul><li>devem ser administradas para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. </li></ul>
  75. 76. Estrutura Organizacional <ul><li>A estrutura organizacional </li></ul><ul><li>refere-se aos modos pêlos quais as tarefas e responsabilidades são alceadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em: </li></ul><ul><ul><li>escritórios; </li></ul></ul><ul><ul><li>departamentos e divisões. </li></ul></ul><ul><li>A estrutura, que, se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade (quem se reporta a quem) e define o número de níveis na hierarquia. </li></ul>8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  76. 77. Estrutura Organizacional <ul><li>Com o crescimento da organização, o proprietário passa de executar tarefas (Mão na massa) para atividades mais administrativas. </li></ul><ul><li>Novos empregados são recrutadas </li></ul><ul><li>e a cada um se atribui uma função especializada </li></ul><ul><li>o crescimento expande a estrutura da organização: </li></ul><ul><ul><li>No sentido Horizontal </li></ul></ul><ul><ul><li>No sentido Vertical. </li></ul></ul>8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  77. 78. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  78. 79. Estrutura Organizacional <ul><li>O número de funcionários que se reportam a cada administrador representa a amplitude de controle desse administrador. </li></ul><ul><li>Muitas organizações ficam entre os dois extremos, classificadas como organizações “relativamente alta” e “relativamente achatadas” </li></ul>8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional <ul><li>Organização alta; </li></ul><ul><li>Muitos níveis </li></ul><ul><li>hierárquicos; </li></ul><ul><li>Pequenas amplitudes </li></ul><ul><li>de controle </li></ul><ul><li>Organização </li></ul><ul><li>achatada; </li></ul><ul><li>Poucos níveis </li></ul><ul><li>hierárquicos; </li></ul><ul><li>Grande amplitudes </li></ul><ul><li>de controle de </li></ul><ul><li>cima para baixo </li></ul>
  79. 80. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional 3.000 Qd. de empregado Qd. média de Nível Hierárquico 7 4 3.000 Pode-se considerar uma organização Relativamente Achatada 3.000 9 Relativamente Alta Amplitude de controle Grande Pequena Grau de controle do administrador sobre seus empregados Relativamente Alto Relativamente Baixo Média De acordo com John Child, pesquisador na área da administração, o número médio de níveis hierárquicos para uma organização com 3.000 funcionários é sete Média Média
  80. 81. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Tipo de Organização Vantagens Os dois tipos apresentam certas vantagens Relativamente Alta e centralizada <ul><li>Permite melhor comunicação da missão e objetivos da empresa. </li></ul><ul><li>Aumenta a coordenação das áreas funcionais garantindo que cada uma delas trabalhe intimamente com as outras funções. </li></ul><ul><li>Facilidade no planejamento e execução </li></ul><ul><li>Custos administrativos são geralmente menores do que os das organizações mais altas. (menos administradores, secretárias escritórios benefícios.) </li></ul><ul><li>Processo decisório descentralizado permite administradores de vários níveis tenham mais autoridade (aumenta motivação). </li></ul><ul><li>Encoraja as inovações devido a maior libedade nas tomadas de decisão. </li></ul>Relativamente Achatadas (Adequadas à ambientes mais dinâmicos)
  81. 82. Estrutura Organizacional <ul><li>A estrutura funcional caracteriza-se pela combinação simultânea de atividades semelhantes pela separação de atividades diferentes em termos de função; </li></ul><ul><li>Essa estrutura não se limita de modo algum a pequenas empresas; </li></ul><ul><li>Empresas de qualquer tamanho que têm uma única linha de produtos ou apenas algumas linhas de produtos semelhantes são adequadas para a estrutura organizacional funcional; </li></ul><ul><li>As empresas pequenas, entretanto, tendem mais a ter apenas alguns departamentos funcionais; </li></ul><ul><li>As organizações maiores podem ser bastante diferenciadas, tanto horizontal quanto verticalmente. </li></ul>8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  82. 83. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  83. 84. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  84. 85. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  85. 86. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Dinâmica: Cap. 8
  86. 87. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Os líderes da empresa devem articular a missão e os objetivos da organização e, então, inspirar, motivar a apoiar seus membros a trabalharem juntos para implementar as estratégias da organização. </li></ul><ul><li>1º recurso: Liderança </li></ul><ul><ul><li>O CEO é reconhecido como o principal líder da organização (dita o tom) </li></ul></ul><ul><li>2º recurso: Poder </li></ul><ul><ul><li>Membros da Alta Administração tentam garantir que todos canalizem seus esforços em direções adequadas. </li></ul></ul><ul><li>3º recurso: Cultura Organizacional </li></ul><ul><ul><li>Toda organização tem uma cultura, é crucial que o CEO e outros administradores entendam e administrem a cultura de um modo que facilite- e não dificulte- as ações estratégicas da empresa. </li></ul></ul>8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  87. 88. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Liderança </li></ul><ul><li>Segundo Mintzberg </li></ul><ul><li>Um administrador demosntra liderança quando garante a cooperação dos outros na realização de um objetivo, </li></ul><ul><li>assim fica evidente que o termo administrador é consideravelmente mais amplo que o termo líder </li></ul>8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  88. 89. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Segundo Tosti </li></ul><ul><li>O trabalho de liderança estratégica consiste em estabelecer a orientação da empresa - desenvolvendo e comunicando uma visão do futuro - e motivar e inspirar os membros da organização a se moverem nessa direção. </li></ul><ul><li>Segundo DAY, D. V. e LORD, R. G. </li></ul><ul><li>Os administradores de nível mais alto têm um impacto substancial sobre o desempenho da organização. </li></ul>8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  89. 90. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Globalização de rivalidades e de mercados </li></ul><ul><li>Privatização de setores em vários países </li></ul><ul><li>Maior intensidade de mudança tecnológica </li></ul><ul><li>Desrregulamentação </li></ul>8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional <ul><li>Maior competição por recursos e clientes </li></ul><ul><li>Necessidade crescente de adaptação e alto desempenho </li></ul><ul><li>Maiores desafios para a liderança </li></ul><ul><ul><li>Mudança na organização do próprio trabalho nos níveis empresarial e da unidade de negócio </li></ul></ul><ul><ul><li>Mudanças nas finanças da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Mudanças no portifólio da empresa </li></ul></ul><ul><li>Expansão das operações no mercado mundial </li></ul><ul><li>Aumento da utilização de tecnologias avançadas </li></ul>Maiores desafios para a liderança Mudanças Externas Mudanças Organizacionais Mudanças externas e organizacionais que apresentam desafios para a liderança.
  90. 91. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Função do Poder </li></ul><ul><li>Embora a concepção popular de CEO seja a de alguém com grande poder, esta percepção está longe de ser correta. </li></ul><ul><li>Cada vez que um administrador sobe um degrau da escala hierárquica de uma organização, ele se torna mais dependente de outras pessoas. (Krackhardt, 1993) </li></ul>8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  91. 92. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional CEO e outros altos administradores Controle sobre a informação Influência Indireta Perícia Carísma Permuta Lidar com a incerteza Técnicas de utilização de poder
  92. 93. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Perícia </li></ul><ul><li>Refere-se à habilidade que o administrador tem para influenciar o comportamento dos outros porque esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe mais sobre um problema ou uma questão do que eles. </li></ul>8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  93. 94. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Controle sobre a informação </li></ul><ul><li>Refere-se ao acesso que o administrador tem a importantes informações e ao controle que exerce sobre a distribuição dessas informações aos outros (Pettgrew, 1972) </li></ul>8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Como o CEO tem mais informações que qualquer outra pessoa, ele pode interpretar a informação afim de influenciar as percepções e atitudes dos outros (Kuhn, 1963)
  94. 95. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Permuta </li></ul><ul><li>Na permuta, um líder faz algo para outra pessoa e pode então esperar que essa pessoa tenha um senso de obrigação para com ele. (Pfeffer, 1992). </li></ul>8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Influência Indireta Modificando a situação em que os indivíduos (...) Um administrador pode modificar a estrutura da organização ou até mesmo a disposição física de escritórios ou departamentos para enfraquecer os grupos ou indivíduos que se opôem a certos aspectos da estratégia. (Bennett, 1992).
  95. 96. Liderança Poder e Cultura Organizacional <ul><li>Carisma </li></ul><ul><li>Refere-se à capacidade que um líder tem de influenciar os outros por meio de seu magnetismo pessoal, entusiasmo e convicções fortemente estabelecidas. </li></ul><ul><li>Com frequência, os líderes conseguem comunicar essas convicções e sua visão para o futuro com um modo de falar dramático e persuasivo. (Berlew, 1977). </li></ul>8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Lidar com a Incerteza Toda organização enfrenta contingências ambientais (concorrências, novas tecnologias, leis governamentais etc.) quando uma tendência tem uma implicação importante para qualquer organização, poder receber o nome de contingência crítica
  96. 97. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Lidar com a Incerteza Em ambientes em que tanto as eficiências operacionais quanto a diferenciação de produtos/serviços forem as contingências críticas, os executivos de qualquer área, provavelmente terão poder.
  97. 98. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Cultura Organizacional Para muitas organizações, a primeira influência sobre sua cultura é o fundador (Shein, 1983) Pode-se dizer que o alicerce da cultura de uma organização reflete os valores e crenças de seu fundador,, mas a cultura modifica-se com o tempo. McDonald´s: não se diversificou fora do ramo de comida rápida Walt Disney: A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador foi tal que por anos após sua morte, os executivos ainda se perguntavam, antes de tomar decisões: “O que Walt Disney teria feito?”
  98. 99. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Influência de um líder transformacional Crenças, valores e suposições do fundador Adaptação à mudança ambiental com o tempo Cultura organizacional atrual Evolução da Cultura Organizacional
  99. 100. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Case: Liderança e cultura organizacional na Wal-Mart pg 326 do livro
  100. 101. Controle Estratégico (Processo de Controle Estratégico e Desempenho)
  101. 102. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle é discutido com mais frequência no contexto dos orçamentos. O foco é geralmente para um período de um ano A ênfase recai sobre as operações internas Ação corretiva posta em prática após término do período do orçamento O Controle em relação a administração de empresa
  102. 103. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Período de tempo é alguns anos (até décadas) Mensurações qualitativas e até quantitativas Avaliam-se operações internas e também o ambiente externo O processo é contínuo porque medidas corretivas podem ser necessárias para manter a organização em funcionamento
  103. 104. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico Passos envolvidos no controle estratégico Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas Estabelecer Padrões Mensurar o desempenho Comparar desempenho com padrões Não tomar medida alguma se o desenpenho armoniza com os padrões Tomar medidas corretivas se o desempenho não se armoniza com os padrões Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6
  104. 105. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico O controle estratégico pode ser visualizado como um “medidor” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa.
  105. 106. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico Controle Estratégico Misão e Objetivos gerais e específicos da empresa Formulação de estratégias Implementação de estratégias Macroambiente Ambiente Setorial Resultados Qualitativos e Quantitativos O Controle Estratégico como medidor
  106. 107. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-o a traduzir a estratégia em ação. A criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias.
  107. 108. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar e atualizar a própria estratégia.
  108. 109. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico <ul><li>Os criadores do BSC, Kaplan & Norton, definiram quatro dimensões através das quais a atividade de uma organização deve ser analisada: </li></ul><ul><li>Dimensão financeira (Como estamos perante os nossos acionistas?); </li></ul><ul><li>Dimensão cliente (Como estamos perante os clientes / mercado?); </li></ul><ul><li>Dimensão processos (Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?) e </li></ul><ul><li>Dimensão aprendizagem e Inovação (Como deveremos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria?) </li></ul>
  109. 110. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico <ul><li>Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa são: </li></ul><ul><ul><ul><li>Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio. </li></ul></ul></ul>Dinâmica: Cap. 10

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