2. Por Karl Albrecht
éxito depende en mayor medida del poderío mental de un número bastante pequeño de tra-
bajadores intelectuales, altamente capaces. Son los que planifican, diseñan, organizan, lideran,
gestionan, analizan, conceptualizan, idean estrategias, deciden, innovan, enseñan, asesoran y
explican las ideas.
El fecundo concepto de trabajo del conocimiento, creado por Peter Drucker, debe actualizar-
se. Muchos empleados catalogados como “trabajadores del conocimiento” eran, en realidad,
“trabajadores de datos”. Quienes manejan datos e información como materia prima, sin agre-
garle un valor significativo a través de sus propios procesos mentales, no son trabajadores del
conocimiento según la definición más actual de la expresión. Muchas tareas administrativas
no requieren más conocimiento que un típico trabajo de manufactura.
Hay otras diferencias que hoy tienen una importancia creciente. En especial, la diferencia
entre el conocimiento y la materia prima de la cual emerge (los datos y la información).
Tenemos que aprender a pensar en términos de una pirámide o jerarquía del conocimien-
to, en la cual hay niveles progresivamente mayores de valor agregado:
Nivel 1: Datos. La materia prima atómica, casi como una sustancia física a ser almacenada,
movilizada y manipulada.
Nivel 2: Información. Una asociación de elementos de datos que adquiere significado en un
contexto determinado. La información “dice algo”.
Nivel 3: Conocimiento. La consecuencia mental de involucrarse con la información. El cono-
cimiento existe sólo en el cerebro humano, y cada una de sus piezas es exclusiva del cerebro
individual que la alberga.
Nivel 4: Sabiduría. Conocimiento de un orden superior. La capacidad de ir más allá del conoci-
miento disponible y adquirir nuevas perspectivas, basándose en el aprendizaje y la experiencia.
No por casualidad, quienes poseen sabiduría suelen ser mejor recompensados que los que
sólo poseen conocimientos sobre algo, y éstos reciben una recompensa mayor que los que ma-
nejan información, que a su vez son mejor recompensados que los trabajadores de datos.
Según Jeff Taylor, CEO (presidente ejecutivo) del servicio online de búsqueda de empleo
monster.com,“el trabajador del conocimiento será, cada vez más, el centro de la desesperación
de las compañías”. Al comparar el tipo de habilidades que buscaban las empresas con las ofre-
cidas por los aspirantes, Taylor descubrió un vacío alarmante. A las organizaciones les está re-
sultando cada vez más difícil encontrar trabajadores que sepan usar su materia gris.
Muchos ejecutivos y expertos en recursos humanos confirman el impacto creciente de es-
te “vacío inteligente”. Pero, hasta ahora, los especialistas parecen atrapados en una suerte de
“visión de túnel” (estrecha, concentrada en un solo objetivo). Para muchos de ellos no parece
haber otro curso de acción que la “guerra del talento”: robarle la gente inteligente a la compe-
tencia y evitar que ellos nos roben la muestra.
Sin embargo, algunas organizaciones están reconociendo dos opciones adicionales:
1. Utilizar mejor el poderío mental con que cuentan.
2. Desarrollar su propia gente inteligente.
El familiar término ROI (retorno sobre la inversión) está adquiriendo un nuevo significado:
retorno sobre la inteligencia.
Inteligencia organizacional
Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, de estructura y de liderazgo que se re-
quiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. El
desperdicio de conocimiento y de capacidad intelectual es la norma. La falta de un propósito
común, los feudos internos y los temas políticos entre departamentos, sumados a la mala or-
ganización y otras disfunciones, provocan un enorme desperdicio de poderío mental.
Según la Ley de Albrecht,“la gente inteligente, reunida en una organización, tiende a la estupidez
colectiva” (definición tomada del libro Brain Power: Learn to Improve Your Thinking Skills).
Podemos definir inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de
movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión”
(The Power of Minds at Work: Organizational Intelligence in Action, 2002, Karl Albrecht).
Es probable que las empresas se hayan derrotado a sí mismas debido a su estupidez colec-
tiva, en vez de haber sido vencidas en buena ley por un competidor respetable. Muchas com-
pañías, instituciones gubernamentales, universidades, organizaciones sin fines de lucro y aso-
ciaciones viven virtualmente en guerra consigo mismas. Casi todas tienen, en su historia, por
lo menos un ejemplo escandaloso de incompetencia autoinfligida.
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3. Por Karl Albrecht
El concepto de entropía, tomado de la física, se refiere al grado de desorden, o energía no
disponible, que hay en cualquier sistema. En una organización de negocios, la entropía es la
cantidad de poderío mental perdido o desperdiciado, que no puede ser movilizado para el
cumplimiento de la misión. La verdad básica de la entropía es la siguiente: la entropía, o can-
tidad de poderío mental perdido y de energía desperdiciada en una organización, actúa como
un impuesto interno a las ganancias.
En tanto sus líderes aprueben el desperdicio de poderío mental, o lo alienten mediante una
competencia destructiva o una gestión opresiva, la organización se estará aplicando a sí mis-
ma el impuesto de la entropía.
La opción inteligencia humana
Es interesante especular sobre la posibilidad de un “coeficiente intelectual organizacional”
colectivo. Dado el poderío mental disponible, ¿cuánto se aplica al cumplimiento de la misión?
Si imaginamos una organización o una unidad de negocios con 100 empleados, en la que ca-
da uno tiene aproximadamente un IQ (coeficiente intelectual) promedio de 100 puntos, pode-
mos multiplicar estos valores y obtener un coeficiente intelectual total de 10.000 puntos. La
pregunta es: ¿cuántos de estos puntos de IQ está utilizando realmente la organización?
Al contratar empleados no estamos comprando sus puntos de coeficiente intelectual, sino
apenas una opción sobre esos puntos. Cada día ejercemos la opción o la dejamos vencer, ge-
nerando, en tal caso, un desperdicio irrecuperable.
¿Cuántos ejecutivos pueden decir honestamente que están utilizando todos los puntos de
IQ —todo el poderío mental— que han contratado?
Cómo ayudar a que se trabaje más inteligentemente
Parte del “vacío inteligente” es la carencia de inteligencia práctica, que es la capacidad de
pensar en forma clara, fluida, constructiva, sistemática, conceptual y productiva. La mayor par-
te del sistema educativo público fracasó, totalmente, en su intento de aportarle al mundo de
los negocios jóvenes ciudadanos capaces de pensar.
En consecuencia, muchas empresas se convirtieron en educadores de última instancia. Ca-
si todas las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, han invertido durante años en la edu-
cación y el desarrollo de carrera de sus empleados. Lo que puede estar cambiando ahora es el
énfasis puesto en determinadas habilidades.
Numerosas grandes organizaciones utilizan los cursos internos de capacitación y los programas
de seminarios públicos para enseñarle a su gente clave habilidades tales como “pensamiento crítico”,
“pensamiento creativo”,“resolución de problemas y toma de decisiones”, e incluso “inteligencia emo-
cional”. Es probable que, en el futuro, muchas firmas inviertan aún más en este tipo de habilidades
del conocimiento, y que estos programas de desarrollo reciban una atención creciente por parte de
los ejecutivos decididos a resolver el problema del vacío inteligente en sus propias organizaciones.
En la última década, muchos ejecutivos no pusieron reparos en invertir en IT cuantiosos
fondos corporativos. Un CEO que autoriza a destinar decenas de millones de dólares al desa-
rrollo del software de la máquina, quizás no esté tan convencido del valor de invertir algunas
decenas de miles de dólares en el desarrollo del poderío mental de sus empleados. Esta situa-
ción seguramente irá cambiando en los próximos años, a medida que la “inteligencia” de los
empleados adquiera, en un sentido práctico, una importancia creciente.
No es exagerado decir que el último activo de capital no explotado en los negocios es la
materia gris.
El modelo IO
El concepto emergente de inteligencia organizacional (IO) es promisorio como paradigma
del éxito empresarial. Integra, en un marco amplio, orientado a la construcción de empresas
inteligentes, varios niveles de inteligencia: individual, del equipo y organizacional.
Si logramos acordar un marco para evaluar la IO de una empresa determinada, sobre la ba-
se de la definición que hemos dado más arriba, estaremos en condiciones de aprender a im-
pulsar a esa organización hacia su más alto potencial.
El modelo que presentamos en The Power of Minds at Work tiene siete dimensiones clave,
tal como aparecen en el gráfico.
1. Visión estratégica. La capacidad de crear, desarrollar y utilizar un concepto atractivo rela-
tivo al propósito, el rumbo y el destino de la organización. No implica la presencia de un con-
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