Este documento apresenta diretrizes irreais e potencialmente prejudiciais para o tratamento de funcionários, incluindo: 1) Recusar atestados médicos e exigir que funcionários doentes venham trabalhar. 2) Proibir cirurgias e considerar qualquer ausência por motivos de saúde quebra de contrato. 3) Limitar férias e licenças a apenas alguns dias do ano. 4) Exigir presença no trabalho mesmo em caso de luto.

1. Como se deve tratar um
funcionário
• DIRETORIA AOS FUNCIONÁRIOS
INDUMENTÁRIA :
Informamos que o funcionário deverá trabalhar vestido de acordo
com o seu salário.
Se o percebermos calçando um tênis Nike de R$ 350,00 e
carregando uma bolsa Gucci de R$ 600,00, presumiremos que vai
bem de finanças e, portanto, não precisa de aumento.
Se ele se vestir de forma pobre, será um sinal de que precisa
aprender a controlar melhor o seu dinheiro, para que possa comprar
roupas melhores e portanto, não precisa de aumento.
E se ele se vestir no meio termo, estará perfeito e, portanto, não
precisa de aumento.

2. • AUSÊNCIA DEVIDO À ENFERMIDADE:
Não vamos mais aceitar atestado médico como prova de
enfermidade.
Se o funcionário tem condições de ir até o consultório médico, pode
vir trabalhar.
CIRURGIA:
As cirurgias são proibidas.
Enquanto o funcionário trabalhar nesta empresa, precisará de todos
os seus órgãos, portanto, não deve pensar em remover nada.
Nós o contratamos inteiro.
Remover algo constitui quebra de contrato.

3. • AUSÊNCIAS DEVIDO A MOTIVOS PESSOAIS:
Cada funcionário receberá 104 dias para assuntos
pessoais a cada ano.
Chamam-se sábado e domingo.
FÉRIAS:
Todos os funcionários deverão entrar em férias nos
mesmos dias de cada ano.
Os dias de férias são: 01 de janeiro, 07 de setembro e 25
de dezembro.

4. • AUSÊNCIA DEVIDO AO FALECIMENTO DE ENTE QUERIDO:
Esta não é uma justificativa para perder um dia de trabalho.Não há nada
que se possa fazer pelos amigos, parentes ou colegas de trabalho falecidos.
Todo esforço deverá ser empenhado para que não-funcionários cuidem dos
detalhes.
Nos casos raros, onde o envolvimento do funcionário é necessário, o enterro
deverá ser marcado para o final da tarde.
Teremos prazer em permitir que o funcionário trabalhe durante o horário
do almoço e, daí, sair uma hora mais cedo, desde que o seu trabalho esteja
em dia.
• AUSÊNCIA DEVIDO À SUA PRÓPRIA MORTE:
Isto será aceito como desculpa. Entretanto, exigimos pelo menos 15 dias de
aviso prévio, visto que cabe ao funcionário treinar o seu substituto.

5. • O USO DO WC: ((( extremamente necessário... )))
Os funcionários estão passando tempo demais no toalete.
No futuro, seguiremos o sistema de ordem alfabética.
Por exemplo, todos os funcionários cujos nomes começam com a letra 'A'
irão entre 8:00 e 8:20, aqueles com a letra 'B' entre 8:20 e 8:40, etc. Se não
puder ir na hora designada, será preciso esperar a sua vez, no dia seguinte.
Em caso de emergência, os funcionários poderão trocar o seu horário com
um colega.
Os supervisores dos funcionários deverão aprovar essa troca, por escrito,
mas há um limite estritamente máximo de 3 minutos no vaso. Acabando
esses 3
minutos, um alarme irá tocar, o rolo de papel higiênico será recolhido, a
porta do box abrirá e uma foto será tirada.
Se for repetente, a foto será fixada no quadro de avisos da empresa sob o
título 'Infrator Crônico'.

6. • A HORA DO ALMOÇO:
Os magros têm 30 minutos para o almoço, porque precisam comer mais
para parecerem saudáveis.
As pessoas de tamanho normal têm 15 minutos para comer uma refeição
balanceada que sustente o seu corpo mediano.
Os gordos têm 5 minutos, porque é tudo que precisam para tomar um 'Slim
Fast' e um remédio de regime.
Muito obrigado pela sua fidelidade à nossa empresa.
Portanto, toda dúvida, comentário, preocupação, reclamação, frustração,
irritação, agravo, insinuação, alegação, acusação, observação, consternação
e 'input' deverá ser dirigida para o RH com a carteira de trabalho em mãos.
Atenciosamente
Diretoria de Recursos Humanos

7. Canais diretos de comunicação entre o
alto escalão de uma organização e os
demais funcionários
• A comunicação descendente é aquela que parte
dos líderes até chegar aos liderados. Esse fluxo
orienta os funcionários fornecendo as
informações de que precisam para desempenhar
suas funções. Informam sobre normas,
procedimentos, métodos e processos. Além
disso, respondem pelo clima organizacional
utilizando instrumentos e ações para construir o
comprometimento dos funcionários com as
atividades que exercem.

8. • Para Brum (2003, p. 43), a informação deve descer
para a base da pirâmide organizacional por dois
caminhos:
• 1) através de canais, instrumentos e ações de
Comunicação/Endomarketing, cujo conteúdo deve
ser uma preocupação corporativa; e
• 2) através das chefias intermediárias (diretores de
áreas, gerentes, supervisores, encarregados), que são
vistas pelo público interno como um canal de
comunicação da empresa e que têm como desafio
repassar a informação, se possível como fator de
motivação.

9. • Pode ocorrer, na comunicação realizada pelas chefias
intermediárias, a filtragem fazendo com que as
informações percam-se na medida que vão passando por
vários níveis organizacionais ou, ainda, a distorção com
o acréscimo de interpretações pessoais.
• Daí a importância de se ter gerentes que são
comunicadores habilidosos, especialmente, quando
precisam repassar informações e conhecimentos
importantes para o desempenho das atividades. Esses
gerentes intermediários estão na interseção do fluxo de
comunicação vertical. Servem como ponte entre os ideais
visionários do alto escalão e a realidade daqueles que
atuam na linha de frente.

10. • As comunicações que partem do nível operacional e chegam aos
altos escalões são chamadas ascendentes. Podem ser sugestões de
melhorias, pesquisas de clima organizacional, relatórios etc. Esse
fluxo permite que se conheça como o trabalho está desenvolvendo-
se, as realizações, os problemas e as atitudes dos funcionários. A
comunicação de baixo para cima também propicia o surgimento de
novas ideias e facilita a comunicação descendente.
• Geralmente são poucas as vias que movimentam as informações
num fluxo ascendente. A mais evidente é a cadeia humana formada
por uma pessoa que fala para outra pessoa. Para ilustrar, vamos
criar um exemplo de processo de manutenção de aeronaves: o
mecânico fala para o encarregado, o encarregado fala com o
inspetor, o inspetor irá comunicar a engenharia, onde também
poderá haver fluxo ascendente. Para que essa cadeia de
comunicação funcione é preciso que todos que dela façam parte
sejam bons ouvintes.

11. • Desta forma, os líderes ao ouvirem seus
liderados devem aplicar o que chamam de
“audição não-diretiva”:
• O ouvinte ouve, realmente tenta entender e depois
mostra ter entendido, tomando as providências
quando necessário. Acima de tudo, durante um
discurso oral, o ouvinte abstém-se de apartear com
seus próprios pensamentos quem está falando, ou de
demonstrar seu desagrado ou desaprovação quanto a
suas expressões ou gestos; ele só fala para pedir
esclarecimento de algum ponto (NICHOLS;
STEVENS, 2001, p. 22).

12. • O exemplo criado onde o fluxo de informação
começou no mecânico e percorreu alguns
degraus na hierarquia até chegar no engenheiro
é também um exemplo de uma rede de
comunicação rígida, onde os funcionários são
desencorajados de falar com qualquer pessoa
que não seja o seu líder imediato. Entretanto, se
inspetores e engenheiros permitem e encorajam
uma comunicação livre com mecânicos e
encarregados, tem-se, então, um exemplo de
rede de comunicação flexível.

13. • Ainda existe uma premissa de que quanto mais
complexa a estrutura da organização, maior é a
distorção entre a mensagem original e a que
chega ao destino final.

14. • O fluxo de comunicação ascendente vem sendo
gradativamente desobstruído por práticas mais informais de
gerenciamento e ações de comunicação interna que fazem
parte das estratégias de endomarketing, dentre as quais
destacamos:
• • Café com o Diretor;
• • Reuniões periódicas onde a direção responde perguntas
feitas diretamente pelos funcionários;
• • Programas de sugestões para que os funcionários tenham a
oportunidade de apresentar sugestões, reclamações, críticas e
elogios;

15. ESTUDO DE CASO
SITUAÇÕES E CRÍTICAS GERADAS
PELA FALTA DE COMUNICAÇÃO E
DIÁLOGO