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Universidad Academia de Humanismo Cristiano
Magister en Gerencia Pública
Avance Proyecto:
“Universidad Corporativa
en el Servicio Agrícola y
Ganadero (SAG)”
Responsables:
KAREN RODRÍGUEZ C.
ROBERTO TAPIA S.
1
Febrero / 2010.

2. DESCRICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
El Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), es el organismo oficial del
Estado de Chile, encargado de apoyar el desarrollo de la agricultura,
los bosques y la ganadería, a través de la protección y mejoramiento
de la salud de los animales y vegetales, entre otras funciones.
El SAG se presenta como una organización funcionalmente
descentralizada, con un nivel central normativo, conformado por una
Dirección Nacional, 9 Divisiones, 3 Departamentos, 15 Direcciones
Regionales, 64 Oficinas Sectoriales, 94 controles fronterizos (fito y
zoo sanitarios) y 11 laboratorios.
Organigrama del SAG.
Fuente:
SAG
Dotación de personal.
El SAG, de acuerdo con la información disponible en su sitio web,
contaría con un total de 1.910 funcionarios, no obstante lo anterior, de
acuerdo con la información disponible en el sitio web del Gobierno
Transparente contaría con 1.862 funcionarios (contrata y planta) y
2.030 funcionarios en calidad de honorarios (permanente y temporal).
Cuadro 1. Dotación de personal del SAG, Año 2009 (valores
aproximados).
Calidad jurídica / Estamento Planta Contrata Honorarios * Total por Estamento
2

3. Directivo 134 ** 0 0 134
Profesional 8 *** 963 780 1.751
Técnico 5 *** 462 1.000 1.467
Administrativo 3 *** 237 200 440
Auxiliar 2 *** 48 50 100
Total por calidad Jurídica 152 1.710 2.030 3.892
* Honorarios en calidad de permanente y temporal.
** 42 personas del Nivel Central y un promedio de 6 Directivos por región.
*** Sólo especificado para la XV Región.
Fuente: Gobierno Transparente, SAG.
Misión y Visión.
Las normas y objetivos que rigen al SAG, se establecen en la Ley N°
18.755 de 1989, modificada por la Ley N° 19.283 de 1994. Sin
embargo, para que el SAG pudiera cumplir con eficacia sus funciones,
la ley lo estableció como persona jurídica de derecho público, cuya
relación con el Gobierno es a través del Ministerio de Agricultura, de
duración indefinida, patrimonio propio y plena capacidad de
administrarlo, adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones.
Así, desde el punto de vista operativo, el SAG pudo darse sus propios
reglamentos, establecer sus programas de acción, las plantas de
personal y los presupuestos para la aprobación del Gobierno; además
puede definir su propia estructura interna y modificarla de acuerdo
con las necesidades, como también, las normas para su
funcionamiento; crear personas jurídicas; contratar funcionarios y
empleados temporales; fijar tarifas y cobrarlas, como también cobrar
las multas y decomisos establecidos por las leyes, cuya aplicación
corresponde al Ministerio de Agricultura.
Misión.
El SAG tiene como Misión “proteger y mejorar la condición de los
recursos productivos silvoagropecuarios en sus dimensiones
sanitaria, ambiental, genética y geográfica y el desarrollo de la calidad
agroalimentaria para apoyar la competitividad, sustentabilidad y
equidad del sector”.
Visión.
La Visión del SAG es “ser reconocido como líder en la protección y
mejoramiento de la condición de estado de los recursos productivos y
de la calidad alimentaría, confiable y posicionado internacionalmente,
capaz de innovar y adaptar nuevas formas de gestión
descentralizadas y participativas que garanticen eficiencia,
transparencia y probidad que articulándose con otros actores del
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4. Estado y de la sociedad civil contribuya al desarrollo del sector
silvoagropecuario”.
Objetivos estratégicos.
1) Proteger y mejorar la condición fito y zoosanitaria de los recursos
silvoagropecuarios del país, mediante la prevención del ingreso, la
vigilancia, el control y erradicación de plagas y enfermedades de
importancia económica de acuerdo a las prioridades de la política
silvoagropecuaria del país.
2) Proteger, conservar y mejorar el estado de los recursos naturales
renovables, base de la producción silvoagropecuaria, el medio
ambiente y la biodiversidad asociada que la componen,
contribuyendo a su sustentabilidad a través de programas de
gestión y conservación de los recursos naturales renovables.
3) Mantener o mejorar el acceso de los productos silvoagropecuarios
chilenos a los mercados internacionales, superando los obstáculos
al comercio cuando éstos sean del ámbito del Servicio.
4) Certificar la condición fito y zoosanitaria, la inocuidad y otros
atributos de productos de origen vegetal y animal, otorgando el
respaldo oficial exigido por los mercados de destino a través de los
sistemas de inspección y los programas de certificación de
productos silvoagropecuarios.
5) Controlar y fiscalizar el cumplimiento de lo establecido en normas
legales y reglamentarias relacionadas con productos
silvoagropecuarios, recursos naturales e insumos de la agricultura.
Fuente: SAG
LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA EN EL SAG.
La razón más convincente para plantearse la creación de una
universidad corporativa, es dotar al SAG de una estructura formativa
alineada con sus objetivos estratégicos. Las organizaciones
evolucionan constantemente volviéndose cada día más globales, la
tecnología cambia y la competencia es mayor, por ello, se requiere
cada vez más personas con talentos y las organizaciones deben
orientar sus esfuerzos en su búsqueda, siendo cada más
dependientes del conocimiento.
La capacitación.
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5. La capacitación durante muchos años ha sido concebida como una
parte importante dentro de las organizaciones, existiendo dentro de
los Departamentos de Recursos Humanos un área destinada a esta
actividad, producto del interés de la organización de contar con
personal capacitado en determinadas áreas claves de su actividad y,
hasta hace algunos años atrás en países desarrollados y aún hasta
hoy en Chile, cumplía su misión mediante la contratación de cursos en
entidades de educación formal.
En la institucionalidad pública nacional, contadas excepciones, y
particularmente en el SAG, la unidad de capacitación durante años
veló por: i) generar un programa anual de capacitación, basado en las
necesidades remitidas por cada unidad, previo filtro en base a las
prioridades del SAG que ejercía la Jefatura de turno; ii) adquirir,
acorde a lo estipulado por Ley, los cursos requeridos al menor costo
posible; iii) Generar un registro de capacitaciones, participantes y
todo lo relacionado con el cumplimiento de las actividades a fin de
responder por presupuesto devengado; y iv) Evaluar calidad de la
capacitación de acuerdo con la opinión de los participantes.
Asimismo, al interior de la institución, se distribuía la capacitación
entre los funcionarios de acuerdo a diversos factores, de diversa
índole, destacando aquellos más serios (los menos), donde se
relacionaban dos criterios fundamentales: la pertinencia, es decir que
la capacitación potenciara o reforzara las actividades que realizaba el
funcionario y la equidad de oportunidades, es decir que la mayor parte
de los funcionarios de una unidad tuvieran acceso a esa capacitación.
Respecto de la valoración de éstas como horas efectivas de
capacitación, la generación de acervo de conocimiento en la
institución y otras materias asociadas al desarrollo funcionario,
humano y académico aún sigue siendo un tema desconocido o
desconcertante para el funcionario promedio del SAG.
No obstante, el impulso de modernización del Estado dio un fuerte
impulso al Recurso Humano como concepto, fundamentalmente al
empezar a aplicar tópicos de planificación estratégica (conceptos
misión, visión, objetivos estratégicos, metas y productos
estratégicos), evaluación de la gestión (indicadores de desempeño
institucional e individual), la paulatina incorporación del modelo de
gestión por competencias (perfiles de cargo, gestión del
conocimiento, gestión del talento, etc.), y el Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) para algunos procesos. Así, surge dentro de la
institución una Política de las Personas, donde estas materias de
Recursos Humanos son expuestas por escrito y públicamente para
toda la institución.
Con anterioridad a estos eventos, a nivel internacional, comenzaron a
desarrollarse unas nuevas estructuras, llamadas universidades
5

6. corporativas, nombre genérico recibido por estructuras educacionales
creada para ayudar a implementar—a través de la educación—las
estrategias organizacionales en términos económicos, financieros,
tecnológicos, sociales y ambientales (CCU)1.
El gran cambio conceptual, se relacionaba con dos condiciones
fundamentales, según Allen (2): i) no eran sólo centros de
entrenamiento, sino que ofrecían desarrollo gerencial y ii) estaban
claramente ligadas a la estrategia de la organización, la apoyaban a
cumplir sus objetivos y colaboraban en alcanzar sus metas
organizacionales.
De esta forma, según el mismo autor, una Universidad Corporativa se
define como “una entidad educacional que es una herramienta
estratégica diseñada para ayudar a su organización a alcanzar su
misión conduciendo actividades que cultivan el aprendizaje, el
conocimiento y la sabiduría, tanto individual como organizacional”.
“Aprendizaje” lo define como “cambio individual”, en términos tanto
“internos como conductuales”; “Conocimiento” lo define como
“hechos y procedimientos específicos que pueden ser poseídos por
un individuo o una organización (típicamente adquiridos por el proceso
de cambio llamado “aprendizaje”); y “sabiduría” lo define como la
“habilidad de aplicar efectivamente el conocimiento a los objetivos
organizacionales”2.
Así, hoy en día no basta con capacitar solamente, el concepto hoy es
generar, fortalecer o potenciar competencias, y constituye más el
desarrollo de un proceso que la existencia de un lugar físico,
priorizándose el aprendizaje en el cual se trabaja en red la totalidad
del conocimiento de la organización, lo cual ha sido posible,
indiscutiblemente, por el avance de las TIC`s como el desarrollo del e-
learning y el “blended learning”, que hoy se constituyen en las
herramientas de trabajo líderes dentro del proceso de formación.
El nuevo desafío.
El reto para el SAG, hoy, consiste en pasar desde un “simple curso
de capacitación destinado a mejorar o a desarrollar alguna
competencia”, realizado una vez al año a “una cultura de aprendizaje
continuo dentro de la organización”, con aprendizaje de los
funcionarios a partir de sus propios colegas de trabajo, compartiendo
innovaciones y mejorando las prácticas, con vistas a solucionar
problemas reales que vive la organización. El éxito de una Universidad
Corporativa SAG radica en que el aprendizaje sea aplicado a los
objetivos de la institución. Para evaluar la factibilidad de instaurar una
Universidad Corporativa SAG se realizará un Análisis FODA a la
institución, con énfasis en los procesos de capacitación.
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7. Análisis FODA para el SAG.
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
- Institución pública única en su tipo, dado su mandato - Dotación con gran número de profesionales, con
legal, que condiciona el conocimiento requerido por sus estudios de postgrado, que permitiría contar con
funcionarios a una oferta de mercado mínima, si no nula. capacidad docente consistente en la institución.
- Dotación de personal ad-hoc a la función a ejercer, - Dotación con alto número de técnicos que laboran en
distribuida a lo largo del país, para entregar un producto/ diversas áreas temáticas, multifuncionales, que
servicio homogéneo. requieren capacitación adecuada.
- Existe una Política de las Personas (2007)1, que incluye - Gran cantidad de personal a honorarios, que deben
“Política de selección”2, “Política de inducción”3, adquirir conocimientos institucionales en diversas áreas
“Política de Gestión del Desempeño”4 y una “Política (corporativa, técnica y de gestión), que pueden
de desarrollo de talentos”5. constituir fuente de recursos humanos capacitados en
quehacer institucional.
- Existe “Política de capacitación”, que “Posiciona a la
capacitación como un proceso de aprendizaje, - Alta dotación de personal joven ingresado al SAG
planificado, dirigido, monitoreado y evaluado, a partir de (honorarios y contrata), motivados por trabajar,
la cual los funcionarios adquieren competencias, aprender e identificarse corporativamente con la
destrezas, habilidades y/o conocimientos, en orden a institución.
alcanzar un óptimo desarrollo personal y profesional - Nivel de comunicación informal fluido entre pares, que
para el cumplimiento de los objetivos, orientaciones permite conversar, analizar y solucionar en conjunto
estratégicas institucionales, enmarcadas en la mejora problemas, compartiendo conocimiento.
continua, eficiencia en la gestión de los recursos y en - Gran necesidad de capacitación en áreas de
1
Subsistema “c. Desarrollo, enmarcado en la aplicación de estrategias de gestión del desempeño, desarrollo de carrera, capacitación, identificación y
desarrollo de talentos y gestión del conocimiento”.
2
“Facilita el ingreso de personas idóneas, basándose en perfiles de cargo definidos, los que contienen competencias institucionales, técnicas y
conductuales requeridas para su desempeño, a través de un procedimiento estandarizado y objetivo, que asegure la no discriminación en términos de
credo, raza, género, edad ni tendencia política”.
3
Durante el primer trimestre en la institución, es un “programa semi presencial que aporta conocimientos mínimos necesarios para habilitar el
desempeño del cargo”. Se orientan a la “adaptación del nuevo trabajador a su unidad de desempeño”, constituidas “al menos por Asignación de
Funciones y designación del puesto de trabajo, bienvenida del equipo y asignación de tutor de inducción”.
4
Se basa “en criterios objetivos, asociados al mérito, que entregue retroalimentación al funcionario, con el fin de potenciar sus fortalezas, superar sus
debilidades, aumentar su productividad y contribuir efectivamente al logro de los objetivos institucionales”.
5
“Reconoce las fortalezas y talentos individuales y grupales que aporten valor al desarrollo de las personas, a la profesionalización de las competencias
laborales y al cumplimientos de los objetivos estratégicos del Servicio” (buenas prácticas laborales; implementación de programas de desarrollo de
competencias orientados a potenciar distintos tipos de talentos: directivos, interpersonales, técnicos)
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8. coherencia con las políticas dirigidas a las personas del conocimiento técnico en
servicio”6. de mercado y donde
- Existe identidad corporativa por parte de los funcionarios experiencia de pares.
SAG, especialmente a nivel de las regiones. - Prestigio adquirido por la
como líder en materia
generando interés
latinoamericanas símiles
SAG.
- La inserción de Chile en
excelentes experiencias
sido contraparte lideran
cual también le permite
capacitación internacion
- El proceso de modern
obligado y reorientado
recurso humano y ado
competencias.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
- Bajo nivel de alfabetización digital de los estamentos - Inexistencia de carrera
técnicos y profesional más antiguo, lo que genera una aplicada a personal de
brecha significativa. minoría).
- Aplicación inadecuada, parcial, o no aplicación de - Inexistencia, en la práct
política de capacitación a todos los funcionarios (por (en términos de escala
estamento, calidad jurídica, ubicación geográfica). funcionarios.
- Visión institucional con baja valoración del recurso - Alta carga de trab
humano. adecuadamente en trab
- La calificación individual de desempeño funcionario no realizadas estas última
se usada para detectar necesidades de capacitación contar con un suplente
que integren el PAC. labores pendientes.
- Falta de, o poca, coherencia entre necesidades de - Cultura institucional resp
capacitación de funcionarios de diferentes niveles capacitaciones, existe
(sectorial, regional, Central). directivos y a política
- Actividades de capacitación no siempre asociadas a la experiencia reciente (ú
labor del funcionario, con cupos insuficientes, con mermar en interés de pa
equipos insuficientes. ellas.
- Desconocimiento sobre existencia de evaluación - Falta de elementos que m
continua y sistemática de funcionarios capacitados y su (se ven como “filtro” o
relación con mayores oportunidades de ascenso o asociación con perfiles d
mejora de la carrera funcionaria. - Capacitaciones imparti
- Privilegio a contratación de personal nuevo externo, en asistentes, el conocim
desmedro de la mejora de funcionarios con experiencia, participantes y es some
que cumplen perfiles requeridos. transmitirlo o no y a la
- Inexistencia de Bibliotecas técnicas, dada su alta hacerlo.
especificidad y costo. - Compartimentalización
- Recursos insuficientes (cantidad), para contratar cursos especializan al funcion
conocimiento de lab
6
Sus objetivos son: i) “Fomentar el desarrollo personal y profesional de los funcionarios a
partir de la adquisición de nuevas competencias, conocimientos y habilidades de acuerdo a
las necesidades del cargo, que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales”; ii)
“Favorecer una equitativa distribución de los recursos presupuestarios disponibles para
capacitación, entre las distintas unidades de los niveles central y regional, asegurando una
adecuada participación de todos los estamentos del Servicio, orientándose a las
necesidades detectadas a través de los Comités Bipartitos de Capacitación”; iii)
“Favorecer un eficiente proceso de difusión de las actividades contenidas en el plan de
capacitación anual, así como los procesos asociados a éste” y iv) “Difundir el sistema de
apoyo a la capacitación (mecanismos de selección de beneficiarios, oferentes de
capacitación) que contenga elementos necesarios para operativizar las actividades de
capacitación”.
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9. en entidades educacionales externas. complementarias a su qu
- Deficiencia en la implementación de tecnología y equipos
computacionales, tanto en cantidad como en calidad.
- Surgimiento de muchos problemas in situ, donde se
requiere de una respuesta coherente y coordinada por
parte de cualquier funcionario del SAG y donde no se
cuenta con capacitación.
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10. De este análisis presentado, se desprende que en el SAG existen
las condiciones propicias para generar e implementar una
Universidad Corporativa, fundamentalmente por la existencia de
políticas de recursos humanos, que son la base de esta nueva
forma de educar, por la escasez de los recursos para capacitación
y porque gran parte de los conocimientos a adquirir requiere de la
experiencia propia del SAG que ninguna entidad educacional
externa puede entregar.
Estrategias para implementar una Universidad Corporativa en el SAG.
Lamentablemente no ha sido posible conseguir los datos asociados
al estado de las capacitaciones por estamento ni por nivel dentro
del SAG y se tiene conocimiento de que es un área de incipiente
desarrollo. Adicionalmente, el SAG presenta características que la
hacen una institución muy compleja, a saber:
- Es en extremo jerarquizado, en sentido vertical;
- Presenta una división organizacional por grandes áreas
temáticas:
Técnicas: Protección Agrícola, Protección Pecuaria,
Protección de Recursos Naturales Renovables,
Laboratorios, entre otros.
Asesoría: Administración y Finanzas, Recursos Humanos,
Jurídica, Asuntos Públicos Corporativos, Asuntos
Internacionales, entre otros.
- Presenta una división organizacional geográfica, a lo largo de las
XV Regiones del país, replicando el modelo del Nivel Central
(Técnico y Asesor) en cada Dirección Regional y en cada Oficina
Sectorial (Asesor).
- La comunicación formal fluye principalmente en sentido
descendente, en forma de instrucciones, Oficios, Circulares.
- La comunicación informal es recurrente y constituye la principal
vía de información, en todo nivel. Se desplaza vertical
(ascendente y descendente) y horizontalmente.
- El nivel cognitivo de los diferentes estamentos y de los
diferentes niveles (sectorial, regional y central) es en extremo
diverso.
- Las relaciones informales interpersonales son recurrentes y
suelen ser usadas como influencia sea para obtener
conocimiento como para obtener medios requeridos.
- Las competencias entre los funcionarios del Nivel Central, de los
Niveles Regionales y Sectoriales son muy diferentes, por lo cual
las necesidades en materia de instrucción, entrenamiento y
capacitación son muy diversos.
Considerando lo anterior y el gran espectro que ello abre para una
Universidad Corporativa, el presente proyecto sólo se abocará a
sentar las bases y establecer los primeros pasos requeridos por la
Unidad de Recursos Humanos para instaurar una Universidad
Corporativa a nivel institucional, abocándose a los detalles para un
proyecto piloto a nivel de la Región Metropolitana.
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11. Actividades a implementar.
1. Establecimiento de una política para generar condiciones
de una capacitación permanente. El SAG cuenta con una
política que permitiría el adecuado establecimiento de una
Universidad Corporativa y el FODA señala que es factible
de realizar, por tanto, requiere de voluntad política para
implementarla.
2. Implementar la política para la capacitación continua.
2.1 Instaurar Comité Universitario. El Comité será el
encargado de la creación e implementación de la
Universidad institucional, estableciendo claramente sus
condiciones de funcionamiento y posicionamiento en la
institución. Debe ser amplio y considerar la participación
todas las regiones, estamentos, calidades jurídicas y de
niveles, principalmente de los niveles Directivos para
comprometerlos en la actividad.
2.2 Comunicar la iniciativa. Establecer los canales de
comunicación formales, claros y apropiados entre los
miembros y entre éstos y el resto de la institución. Esto
debe ser claramente conocido por todos los
funcionarios.
Difundir información clara de la iniciativa, mediante todas
las vías existentes (portal electrónico, circulares, diario
mural, etc.). Para ello puede recurrir a la asesoría de su
Unidad de Asuntos Corporativos.
3. Evaluar y determinar la metodología de capacitación para
implementar la política de capacitación continua.
3.1 Definir la metodología de enseñanza. El SAG la definirá
en base a sus necesidades, fortalezas, debilidades y
recursos económicos, físicos y humanos existentes. Si
bien este paso puede hacerse una vez evaluados los
recursos existentes, es claro que éstos serán siempre
insuficientes y se irá dilatando la puesta en marcha de la
Universidad. Por ello, se considera que la estrategia a
ser usada en este caso es inversa, esto es, determinar
a priori y en base al análisis profundo de la institución las
metodologías aplicables e instaurarlas, de modo de
forzar el cumplimiento institucional de la política desde la
propia demanda interna participativa.
El SAG tiene una estructura horizontal a nivel geográfico,
lo que determina altos costos de traslado de
funcionarios (especialmente de regiones más extremas
para capacitaciones), dificultad en coordinación de
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12. fechas y horarios, trabajo atrasado de funcionarios que
asisten a capacitación y, cuando se realizan a nivel de
macrorregiones, también genera productos no
homogéneos si los relatores son diferentes, entre otras.
De las experiencias internacionales, se considera que
existen dos tipos de capacitación viables para el SAG:
Una presencial, dentro de cada región (cuando las
distancias lo permiten), para capacitación en materias
genéricas y cuyo objetivo es nivelar a los participantes; y
vía TIC entre regiones y a nivel nacional, de modo de dar
viabilidad económica al proyecto.
Se sugiere como estrategia a considerar dentro de la
capacitación presencial la metodología de aprendizaje,
el uso de días de campo y el mentoring con un
funcionario de experiencia, de manera de aprender
haciendo y a partir de la observación del otro, de modo
de observar en terreno cómo enfrentarse a las
situaciones y, fundamentalmente, cómo resolver
problemas que habitualmente se presentan y que
escapan de los contenido teóricos y formales ofrecidos
por el mercado de la educación. De igual manera, éstas
pueden complementarse con video conferencias de
especialistas del Servicio o videos de actividades.
Se sugiere como estrategia, considerar para la
capacitación virtual, las video conferencias, los cursos a
distancia de los propios especialistas e incluso, la
participación de profesionales extra institucionales para
reforzar las áreas teóricas más específicas y de alto
nivel.
3.2 Definir la organización/estructura de la Universidad.
Considerando la estructura organizacional del SAG y,
atendiendo a sus objetivos estratégicos, se considera
como la opción más viable la creación de sistemas
modulares base, a ser implementados paralelamente o
bien progresivamente, de acuerdo al análisis realizado
por el Comité y las autoridades pertinentes, con
Escuelas (líneas técnicas de capacitación) que
entreguen formación específica y que pueden presentar
diversos niveles (1, 2, 3… básico, medio, avanzado…,
etc.).
Los módulos que se proponen son:
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13. - Módulo Competencias técnicas: Escuela Agrícola,
Escuela Pecuaria, Escuela Recursos Naturales.
- Módulo Competencias Genéricas: Escuela de
Computación, Escuela de Idiomas.
- Módulo Competencias Específicas: Escuela de
Relaciones Internacionales, Escuela de Gestión y
Planificación Estratégica, Escuela de Sistemas de
Información Geográfica; Escuela de Inocuidad,
Escuela de finanzas.
- Módulo Corporativo: Escuela de Conducta funcionaria
(Asociada a Probidad Administrativa y Transparencia);
Escuela Normativa (Asociada a legislación); Escuela
de Seguridad e Higiene Laboral, Calidad (asociada a
Comités Paritarios).
Operativamente, se contempla viable y apropiado el
establecimiento de un sistema similar al de las
universidades tradicionales, esto es, con créditos
“obligatorios” en módulos asociados la labor específica
ejercida por el funcionario y créditos “optativos”,
asociados a intereses particulares del funcionario en
otras áreas de competencia técnica, de modo de
incentivar su motivación e interés en aprender.
Reglamentariamente, se generará un reglamento,
escrito, que especifique de antemano, los criterios de
selección y acceso a cada módulo que debe cumplir el
funcionario para acceder a unos u otros, pudiendo ser
algunos de ellos: la atingencia de la capacitación del
funcionario en esa materia, los cupos disponibles, entre
otros.
En términos de oportunidad y ejecución de la
capacitación, la sincronización entre los diversos
módulos y los niveles existentes dentro de ellos serán
parte del análisis de generación de malla curricular. De
igual forma, posteriormente se evaluará cuáles de las
Escuelas, o qué niveles dentro de ellas, pueden operar
in situ y cuáles necesariamente requerirán de aplicación
de TICs.
Esta forma de organizar la Universidad corporativa está
dada con la finalidad de que efectivamente se convierta
en un aporte al cumplimiento de los objetivos
estratégicos del Servicio, junto con dar un real desarrollo
al recurso humano, permitiendo el crecimiento personal
y el avance institucional hacia el logro de sus metas con
mayor eficiencia, eficacia y calidad.
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14. 4. Evaluar los recursos requeridos para implementar la
Universidad institucional. El objetivo es determinar todos
los recursos que se requieren para poner en marcha la
Universidad, considerando los puntos antes definidos.
4.1 Evaluar las instalaciones y el equipamiento. A nivel intra-
regional, el Servicio requiere de un espacio físico amplio
y adecuado para generar capacitaciones presenciales.
A nivel inter regional y nacional: requiere contar con
implementación computacional (equipos, redes,
conexiones, soporte, etc.) adecuada para dar soporte el
módulo de capacitación a distancia. Para ello se sugiere
generar un catastro informático, que determine las
condiciones existentes y proponga las mejoras
requeridas para la propuesta, siendo el
Subdepartamento de Informática relevante para ello.
Adicionalmente y, dado que será indispensable la
inversión en equipamiento se requiere el férreo
compromiso de los Directivos institucionales para
perfeccionar esta situación.
Dado que los recursos son escasos y limitados por año,
se considera que las estrategias a seguir pueden ser:
generar un plan de reposición anual de equipamiento,
que se cumpla a cabalidad, de acuerdo a las
necesidades reales y priorizarlo institucionalmente
(apoyo directivo); y generar proyectos de mejoramiento
asociados para conseguir equipamiento necesario. Dada
la rápida obsolescencia de este tipo de tecnología,
debería considerarse el leasing de un porcentaje del
total de equipos requeridos como una opción viable para
tener siempre equipos nuevos en funcionamiento y no
tener tan altos niveles de inversión, que no siempre son
permitidos por las glosas presupuestarias.
4.2Evaluar el Recurso Humano institucional.
4.2.1 Dimensión cuantitativa. Consiste en determinar el
número de funcionarios totales existentes en el
Servicio, por estamento, calidad jurídica,
distribución geográfica, etc. Ello servirá para
determinar la cantidad de beneficiarios potenciales
y de demandas potenciales de capacitación,
permitiendo ajustar las capacitaciones a las
necesidades requeridas por cada grupo de
beneficiarios, maximizando el recurso invertido y
guiando el aprendizaje hacia el fortalecimiento
institucional.
4.2.2Dimensión cualitativa o de calificación.
14

15. a) Hacer un catastro de conocimiento y
habilidades de funcionarios del SAG. El
objetivo es definir cuál es el acervo de
conocimiento que tiene en la institución, a fin
de entregar capacitación acorde y que
permita el avance de los funcionarios. Se
propone generar una base de datos con esta
información, por funcionario y como
estrategia, se sugieren las siguientes: i)
Consulta interna a todos los funcionarios (vía
correo electrónico o papel) mediante
formulario donde cada uno incorpore sus
capacitaciones; ii) información contenida en
los Programas Anuales de Capacitación de
años anteriores; iii) Otra información de la que
disponga el Servicio respecto a capacitación
de sus funcionarios.
Requiere de una campaña comunicacional
muy cuidadosa, de manera que estimule a los
funcionarios a responder verazmente para
aportar a los planes de capacitación.
b) Evaluar los conocimientos y habilidades de
funcionarios. Dado que una de las
modalidades de educación será virtual, es en
extremo necesario determinar el universo de
capacitación que tiene alfabetización digital, a
fin de que la actividad tenga éxito. Para ello
debe diseñarse un módulo digital con una
evaluación preparada a tal fin, para segregar
funcionarios. Nuevamente la etapa de
comunicación es fundamental para infundir
confianza en los funcionarios y romper barrera
cultural.
A priori y, en base a la experiencia, es factible
clasificar en términos gruesos la
alfabetización digital de los funcionarios del
Servicio en base al “Estamento”, que
también está asociado a las labores que
ejercen en el SAG.
- El estamento Profesional es de carácter
universitario, con mínimo de 10 semestres
de estudios con adecuada alfabetización
digital, siendo usuarios de programas de
Office, Internet y Correo electrónico;
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16. - El estamento Técnico corresponde a
técnicos de institutos (con asignación
profesional) o liceos agrícolas (sin
asignación profesional), con máximo 8
semestres de estudio, con nivel de
alfabetización digital considerado
“suficiente”, esto es, sólo manejan
programas asociados a su labor en el SAG,
pero con dificultades y tienen
conocimientos básicos de Internet o correo
electrónico;
- El estamento administrativo es variado en
términos educacionales, y tienen un nivel
de alfabetización digital “Medio”,
conociendo los programas de Office,
Internet y Correo electrónico asociados a
su trabajo, los que son manejados con
fluidez;
- El estamento Auxiliar probablemente
cuente con educación media completa y su
alfabetización digital es baja, no manejan
programas computacionales.
…sta es la primera brecha a vencer por el SAG
para instaurar su Universidad Corporativa
como tal, y determina la modalidad de la
instrucción a realizar, aquí radica el primer
problema a superar para tener éxito. La
alfabetización digital determina que sea la
primera área que debe abordar la institución si
pretende establecer una Universidad
Corporativa.
Por tanto, la evaluación de todos los
funcionarios en materia de alfabetización
digital es básica, así como también la
capacitación en herramientas básicas de
computación, para todos quienes no la
aprueben, de modo de poder instaurar aulas
virtuales de capacitación.
4.2.3Dimensión docente. Esta es una de las actividades
clave y más innovadora dentro del SAG, dado que
de los funcionarios que allí laboran, existen muy
pocos docentes. No obstante y, a través del tiempo
y de actividades de capacitación internas
realizadas, existen funcionarios muy capaces y con
habilidades comunicacionales y pedagógicas
innatas. El SAG debe buscar un mecanismo para
16

17. detectar a estos funcionarios, de modo que ellos
constituyen la primera línea de capacitación, básica
del Servicio. Como estrategia, se considera que
estas personas debieran tener prioridad para
capacitaciones externas al Servicio para después
aportar sus conocimientos en futuras
capacitaciones a sus pares, como “monitores”.
Ello puede estimular este comportamiento en otros
funcionarios e ir favoreciendo la cultura de
compartir el conocimiento dentro de la institución.
4.3 Evaluar las necesidades de competencias que requiere
el SAG de sus funcionarios a partir de sus perfiles de
cargo. El SAG está implementando el modelo de
selección de personal basado en competencias y para
ello ha creado perfiles de cargo, particularmente para
los que se encuentran bajo el proceso de SGC, así como
los cargos de primer y segundo nivel, y el otros
directivos. Por lo tanto, se requiere previamente, definir
sus procesos para elaborar perfiles de cargo para todos
los funcionarios del SAG.
5. Generar Planes de estudio de la Universidad Corporativa.
5.1 Catastrar las necesidades de capacitación de los
funcionarios. Se propone recurrir nuevamente a
procesos de encuesta, que involucren a todos los
funcionarios. Idealmente, debiera obtenerse información
de las entrevistas realizadas durante el proceso de
calificación de cada funcionario, donde el precalificador
debiera consultar respecto a las necesidades que cada
funcionario tiene e informarlas de modo de usar esta
información para la generación de cursos. La
información deberá clasificarse dentro de los módulos
ya propuestos y, de ser necesario, generar nuevos
módulos.
5.2 Elaborar los Planes de estudio y malla curricular. Esta es
la actividad fundamental, donde deben cruzarse todos
los datos obtenidos en las etapas anteriores y
contrastarse con los objetivos estratégicos
institucionales. Priorizar aquellas capacitaciones que
aporten a lograr las metas institucionales y dar prioridad
a aquellas habilidades que todos los funcionarios
requieren tener para estar en condiciones mínimas de
recibir capacitaciones.
Especial cuidado debe tenerse en esta etapa de generar
verdaderas mallas curriculares, con progresión en el
17

18. tiempo y de manera tal, que al funcionario le permitan
avanzar en los conocimientos necesarios para su labor,
pero también complementarlo con algunos intereses
particulares.
De igual forma, es relevante detectar los funcionarios
“docentes” para cada uno de estos módulos y
conseguir su compromiso con esta actividad, dado que
será de carácter formal para la institución.
6. Fomentar la participación funcionaria. Esta es una
actividad relevante, dado que no basta con tener la
estructura instalada, los planes funcionando, si no existe la
motivación funcionaria para participar.
Para esta estrategia se requiere recopilar, analizar y busca
solución a todas las trabas que hoy existen para la
capacitación funcionaria. Entre las detectadas de
conversaciones personales, están las siguientes:
- Capacitación en horario de oficina, que recarga al
funcionario con trabajo que queda pendiente durante
este proceso;
- Capacitación en horario fuera del trabajo, que coarta su
tiempo libre y aumenta el nivel de deserción.
- Capacitación esporádica, con materias no atingentes a
su labor, difícil de aplicar, en lugar fuera de su trabajo, o
de mala calidad que aumenta niveles de deserción.
- Cultura institucional que ve las capacitaciones como
obligaciones y no como oportunidad de crecimiento.
- Falta de estímulo institucional y de reconocimiento por
capacitaciones cursadas y aprobadas.
Como estrategia, se propone evaluar el mecanismo de
capacitación a realizar y, si es presencial, realizar
preferencialmente después de la hora de trabajo y pagar
horas extra de capacitación o devolver como tiempo
compensado; si es virtual, entonces realizar la capacitación
dentro de la jornada laboral; Que docentes sean
funcionarios del servicio, con conocimientos en la materia a
transmitir y con experiencia en la labor a realizar, de modo
de contextualizar el aprendizaje a la labor a realizar por el
funcionario que asiste a la capacitación;
Establecer las horas de capacitación, aprobadas mediante
evaluación formal, como elementos a considerar al
momento de evaluar el desempeño individual del
funcionario, darles valor curricular para ascensos de grado,
concursos internos, etc.
18

19. Debe generarse un plan con resultados a corto, mediano y
largo plazo para la Universidad Corporativa, calendarizado,
con responsables y que considere un mecanismo
participativo.
Objetivo:
Fomentar entre los funcionarios del SAG el aprendizaje,
intercambio de experiencias, proyectos y de buenas
prácticas laborales, para mejorar y enriquecer los perfiles
de los funcionarios profesionales y técnicos vinculados a
los procesos de Planificación Estratégica Urbana, sirviendo
a su vez como marco de encuentro entre los distintos
participantes.
Debe generar programas de formación consistes en un
plan de estudio elaborado sobre las necesidad de
capacitación que desarrolla la organización, generalmente
compuesto por una gran variedad de cursos, entregando
cursos de capacitación desde nivel gerencial hasta niveles
operativo dirigiendo sus enfoques al mejoramiento de las
capacidades técnicas de todo el personal.
La Universidad Corporativa debe contar con:
• Programa de Especialización en Planificación Estratégica
Urbana: Diseñado para el desarrollo profesional de los
técnicos encargados de conceptuar, desarrollar, apoyar y
seguir los procesos de Planificación Estratégica Urbana.
• Talleres de Especialización: Espacios virtuales de aprendizaje
práctico, donde los materiales de base y la interacción entre
los participantes y los expertos aportan claves precisas para
trabajar aspectos concretos relacionados con el Turismo, la
Cultura y la Educación en relación con la Planificación
Estratégica Urbana.
• Seminarios de Formación: Espacios telemáticos tutorizados
por expertos del CIDEU, enfocados en un tema concreto,
siempre relacionado con el aprendizaje en entorno virtual de
CIDEU.
• Monografías: Elaboradas por equipo de expertos de CIDEU,
que aglomera información destacada sobre proyectos,
buenas prácticas y tendencias actuales relacionadas con la
PEU.
Los “TALLERES DE ESPECIALIZACI”N” de la Universidad
Corporativa son un conjunto de acciones formativas de corta
duración, de metodología a distancia on-line y de temática
especializada, abiertos a la participación de los profesionales
iberoamericanos vinculados a la PEU de las ciudades miembro y
a los ex alumnos del Programa de Especialización en PEU.
Cada una de estas acciones formativas, independientes entre
19

20. ellas, tiene una duración de dos meses on-line, con contenidos
específicos y cuyas características principales son:
• Enfoques eminentemente prácticos, interactivos e
introductores de tendencias y prospectivas.
• Duración: 8 semanas
La metodología empleada pasa desde un “aprender
escuchando” a un “aprender haciendo” (learning by doing). Se
dirige desde un funcionario individual a equipos de funcionarios,
clientes e incluso a proveedores de producto3.
Profesores: Pueden ser profesores o consultores de
universidades externas que pasan a ser gerentes
internos de alto nivel; consultores y profesores de
universidades externas con conocimiento del
mercado y experiencia profesional relevante3.
Tiempo: Pasa de evento esporádico a proceso continuo,
generalmente asociado a una malla curricular con
identificación de perfiles de ingreso y de egreso,
diccionarios de competencias y un aprendizaje
constante3.
Meta: Construcción de un inventarios de capacidad,
herramienta para resolver problemas reales del
negocio y mejorar el desempeño en el trabajo3.
Dirección de las personas = evolucionar su modelo de gestión,
consolidando la gestión del desempeño, el desarrollo del talento,
la gestión del conocimiento corporativo, la responsabilidad
corporativa interna y el modelo de comunicación interna».
Áreas primordiales
Áreas de RR.HH. designadas como básicas en el Plan
Estratégico: talento, conocimiento y desempeño- , establecer un
sistema de gestión del desempeño que pudiera incorporar tanto
la dirección por objetivos como la dirección por competencias
(desempeño cuantitativo y cualitativo)4.
Sistema que permitiera aunar el pago de incentivos con la
entrevista de valoración de desempeño y la gestión por
competencias4.
Después el departamento de desarrollo, en función de los
desajustes competenciales que se derivan de esa entrevista,
asigna un plan de formación en habilidades y competencias de
carácter personal y anual4.
De esta manera conseguimos que la formación en habilidades
se adapte a las necesidades reales pactadas entre empleado y
responsable»4.
Actualmente en el programa hay inmersas 2.800 personas para
las que el sistema mide la diferencia entre el nivel competencial
óptimo y el adquirido4.
Gestión del talento: Contar con herramientas para ser capaces
de detectar a los empleados con el perfil más adecuado y poder
desarrollar al talento emergente que existe en la organización4.
20

21. Gestión del conocimiento: Disponer de una aplicación para
compartir el conocimiento corporativo así como migrar del
concepto de formación al de aprendizaje. ⇒ gestionar el
aprendizaje ⇒ Universidad Corporativa Asepeyo cuyo fin era
conseguir una gestión integral del conocimiento que impacte
directamente en el negocio de forma sostenible, involucrando a
la totalidad de la organización en un modelo participativo»4.
Universidad Corporativa Asepeyo = estructura basada en
Escuelas de Conocimiento y en el diseño y desarrollo de
Programas Formativos para alcanzar el nivel óptimo de
desempeño por puesto de trabajo y por la implantación de los
procedimientos y sistemas de información necesarios4.
Universidad Corporativa.
Orientada a apoyar a la organización tanto en la mejora de la
gestión como en la difusión de sus valores y cultura,
sistematizando y compartiendo el conocimiento de forma
transversal, para contribuir a la mejora de los resultados de la
organización a través del desarrollo de las personas»4.
Antes de la U: planes de formación realizados siguiendo modelo
de las áreas funcionales de la empresa y las necesidades
coyunturales de las líneas de operaciones4.
Sin programas formativos por puesto de trabajo. Para la
aplicación de los planes formativos se tienen en cuenta la
experiencia y formación previa de los empleados afectados, los
actuales programas de desarrollo que derivan de la gestión del
desempeño y la evolución de los sistemas informáticos de
gestión de la formación, que permiten medir el aprendizaje
mediante determinadas fórmulas de evaluación4.
Siete grandes escuelas: Corporativa (divulgar filosofía y valores,
integra a los nuevos empleados, formar en competencias
corporativas clave y a los formadores de toda la universidad (a
través del Centro de Formadores); escuelas por áreas de
conocimiento: Escuela Pecuaria, que atiende las necesidades de
formación del ámbito pecuario; Escuela Agrícola, que atiende las
necesidades de formación del ámbito pecuario; Escuela de
Recursos Naturales Renovables, que atiende las necesidades de
formación del ámbito RNR, Escuela de Negociación que imparte
formación específica en negociación para todos los
profesionales con algún tipo de relación en negociación con
otras entidades públicas u entidades privadas, nacionales o
internacionales; Escuela de Administración, atiende las
necesidades de formación relacionadas con la administración y
gestión; y el Centro de Desarrollo Directivo, organizada en
función de los distintos niveles de dirección, su misión consiste
en el desarrollo de las personas con responsabilidades de
dirección y coordinación4.
«Mucho personal distribuido geográficamente, por lo cual el
costo de las acciones de formación se incrementa debido al
desplazamiento del personal por lo que debe darse gran
21

22. importancia a la formación online, implementando una
plataforma de gestión de aprendizaje (Learning Management System-
LMS). Tener campus presenciales y virtuales que ha de suponer
el 33% en cuanto al número de acciones y horas formativas. «El
ERP gestiona el catálogo de formación que recoge la oferta
formativa de todos los módulos que componen los programas
formativos; la oferta de las acciones formativas, presenciales y
e-learning. Igualmente gestiona el workflow y circuito de
inscripciones a acciones formativas y centraliza el expediente
académico de cada usuario con todas las evaluaciones de sus
acciones formativas», añade Alfaro. Esta integración permite
que Meta4 agrupe toda la información de cada empleado en una
misma ficha de persona que incluye desde cuándo se entró, el
informe de valoración inicial hasta la progresión salarial, la
formación y las promociones4.
Próximos pasos
Como proyectos de futuro: concepto de comunidad virtual,
incorporando a los cursos herramientas como chats, correo
electrónico, tutores online, que mejoren la interactividad y la
comunicación. «Intentamos que todos los cursos sean bastante
prácticos y que el alumno, a parte del campus virtual, interactúe
como si estuviera en el aula: pueda ver a sus compañeros, las
fotos, los que están conectados, que puedan hacer proyectos
compartidos. La idea es contar con entornos cada vez más
dinámicos para que se parezca el máximo posible a un aula
presencial», expone4.
Nuevo locus de gestión del conocimiento. El proceso de
aprendizaje se potencia en común, a través de redes,
empresas, gremios, comunicación inter e intrainstitucional, entre
comunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa
una nación y unos agentes económicos más competitivos e
innovadores; también eleva la calidad de vida.
METODOLOGIA
• Definir perfiles de cargo por competencia. Las competencias
solicitadas en los perfiles de cargo deberán servir de base
para la formación que impartirá la universidad corporativa.
Deberá apoyar al proceso de carrera funcionaria y también a
abrir oportunidades al traslado interno de funcionarios de un
área a otra, o bien de una región a otra. El componente
geográfico es de gran importancia en el caso del Servicio,
dado que no todas las personas tienen acceso a cursos de
importancia que se dictan en Santiago y porque la actividad
debe ser ejercida de la misma manera en todas las regiones
para proveer productos homogéneos.
• Debe incorporar dentro de su malla curricular,
indispensablemente, la formación de funcionario público, valor
distintivo de la organización, incluyendo temas legales,
22

23. conductuales, trato al usuario, difusión de información,
atención de consultas, procedimientos básicos.
ÁREA DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS.
Las iniciativas para el área de gestión y administración de las
personas (BGI, 2007), para Optimizar la gestión del área de
recursos humanos compatibilizando la calidad de vida de sus
funcionarios y sus niveles de productividad necesarios para
alcanzar las metas institucionales y facilitar el proceso de
modernización de la gestión de Estado correspondieron a: i)
establecer indicadores de gestión, procedimientos y
reglamentos; optimizar, y ii) diseñar perfiles por competencias
para los cargos que actualmente no están descritos, para
orientar de manera más eficiente y eficaz la detección de
necesidades de capacitación. (BGI 2007)
Existe una política de gestión del conocimiento, donde se
identifica y gestionan los conocimientos tangibles e intangibles
con el objeto de aportar valor a los procesos de toma de
decisiones, difusión de la información y trabajo en equipo.
Identifica, define y gestiona el capital intelectual a objeto de
registrarlo, patentarlo, compartirlo, difundirlo y desarrollarlo a
favor de las personas o de los procesos del servicio y establece
grupos o comunidades de conocimiento al interior del Servicio y
con socios externos, con el fin de gestionar el capital intelectual
y así aportar valor al cumplimiento de los objetivos estratégicos
y a los desafíos que involucran usuarios internos y externos.
(Política de las personas SAG 2007)
Existe un manual de inducción: “Manual del Programa de
Inducción Institucional SERVICIO AGRÍCOLA Y GANADERO
2009” cuyos objetivos específicos son:
1. Conocer los orígenes y evolución histórica del SAG.
2. Conocer la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del SAG.
3. Conocer la Ley Orgánica del SAG.
4. Conocer la Estructura Orgánica del SAG.
5. Conocer las Divisiones y Departamentos del SAG.
6. Conocer la Gestión Administrativa del SAG.
7. Conocer los derechos y deberes funcionarios.
8. Conocer los derechos y deberes por servicios a
Honorarios.
9. Conocer la Asociación de Funcionarios del SAG (AFSAG).
10.Conocer el Programa de Inducción Institucional
(actividades)
La lista de actividades y funciones de Universidad corporativa
puede engranar:
1. Evaluaciones de necesidades.
2. Diseño de programas de entrenamiento.
3. Entrega programas de entrenamiento.
4. Diseño de programas de desarrollo gerencial/ejecutivo.
5. Entrega de programas de desarrollo gerencial/ejecutivo.
23

24. 6. Evaluar opciones tecnológicas.
7. Entrega de programas de aprendizaje o combinados.
8. “Alquilar vendedores”.
9. Gestionar relaciones comerciales.
10. “Comercializar” internamente programas.
11. “Comercializar” externamente programas.
12. Evaluar programas.
13. Evaluar la Universidad corporativa.
14. Gerenciar relaciones con universidades.
15. Coaching ejecutivo.
16. Mentoring.
17. Planificación de carrera.
18. “Venta” estratégica.
19. Nueva orientación de trabajo.
20. Planificación seguida.
21. Cambio cultural.
22. Cambio estratégico.
23. Gerencia del conocimiento.
24. Gestión de la sabiduría.
25. Recolección de información electrónica y de biblioteca.
26.Desarrollo e investigación
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25. BIBLIOGRAFÍA.
1. Global Council of Corporatives Universities. Disponible en http://
www.globalccu.com.
2. Chapter One. Introduction: What is a Corporate University and
Why Should an Organization Have One? By Mark Allen, Ph.D.
3. Pumarino (http://pumarino.blogspot.com/2007/11/qu-son-
las-universidades-corporativas-i.html).
4. (El corazón de la Universidad Corporativa Asepeyo, Toñi Herrero
Alcántara, 2008 http://www.datati.es/el-corazon-de-la-
universidad-corporativa-asepeyo/).
5. (http://unicorporativa.wordpress.com/)
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