Jahrbuch Customer Experience Management

Jahrbuch
Customer Experience Management

Jahrbuch Customer Experience Management
Impressum
© 2014 Institut für Customer Experience Management
Rainer Kolm
Neuer Wall 50
20354 Hamburg
+49 151 52572131
rainer.kolm@i-cem.com
Projektleitung und Illustrationen: Rainer Kolm, i-CEM
Satz und Design: Dennis Jantsch, aixvox GmbH
Verlag: Institut für Customer Experience Management, Hamburg
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektroni-
sche oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugäng-
lichmachung.

3
Einleitung
Warum i-Service Initiative?
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM).............................................9
Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unternehmen in Zukunft auszeichnet
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................11
Customer Experience – Mehr als nur effizienter Kundenservice
Michael Sann, Kai Nörtemann – brightONE........................................................................................16
Proaktiver Kundenservice:
Fünf Schritte in Richtung eines modernen Customer Experience Managements
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...................................................................19
ZusammenarbeitimdigitalenZeitalter:AlsvernetztesUnternehmenjederzeitnahamKundensein
Niclas Otte – SAP....................................................................................................................................23
Digitale Transformation
Digitaler Wandel tötet – Business Transformation & Change Management
Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................29
Digitale Transformation im Kundenservice
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven...........................................................................33
Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven............................................................................37
Social Media und Social Web
Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social Media
Christian Bartels – corporate quality...................................................................................................41

4
Inhaltsverzeichnis
Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich und gewinnbringend
im Social Web engagieren
Dominique Hess – Lithium Software....................................................................................................46
Issue Monitoring im Social Web
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................50
Eine sexy Frontendlösung macht noch keinen Newsroom
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media.........................................................................................54
Vom CRM zum Social CRM
Weil CRM mehr als eine Software ist
Michael Rieger – update software........................................................................................................57
Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer
Michael Rieger – update software.........................................................................................................59
Social CRM is a Must!
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media..........................................................................................61
Drei Definitionen von Social CRM
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.............................................................................................63
Die Zukunft von Social CRM beginnt jetzt
MichaelRieger–updatesoftware..........................................................................................................67
Social CRM: Reputation überzeugt auch im B2B Umfeld
Michael Rieger – update software........................................................................................................69
Prince Charles = Ozzy Osbourne
Prof. Dr. Peter Gentsch – BIG Social Media............................................................................................73

5
Call Center und Kundenservice
Der Kunde hat aufgerüstet – ist unser Service darauf eingestellt?
Michael Sann – brightONE....................................................................................................................75
Call Center, die Dinosaurier sterben aus
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................77
Call Center sind nicht social
Michael Sann – brightONE...................................................................................................................79
Call Center und Social Media passen einfach noch nicht zusammen
Rainer Kolm – Institut für Customer Experience Management (i-CEM)............................................82
Call Center und die Service-Ökonomie von morgen
Andreas Klug – ItyX..............................................................................................................................84

Mit einem virtuellen Contact Centet den Sprung in die Zukunft wagen
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive........................................................................................88
Contact Center in einer vernetzten Service-Welt
Andreas Klug – ItyX...............................................................................................................................91
Pferdefleisch-Skandal – Wie die Cloud das Kundenvertrauen in die Marke wieder her-
stellen kann
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive ........................................................................................94
Der Schritt vom Bekannten ins Unbekannte: Das Contact Center im Wandel
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.........................................................................................97
Konsistente Antworten auf allen Servicekanälen
Andreas Klug – ItyX.............................................................................................................................100

6
Inhaltsverzeichnis
Kundendialog und –interaktion
Kundeninteraktionswüste Deutschland?
Wolfhardt Krischke – Enghouse Interactive.......................................................................................103
Kundenkommunikation der Zukunft: Kühle Algorithmen treffen auf menschliche Wärme
Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................105
Mehr Freiheit für den Kundendialog!
Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................109
Service, das neue Marketing?!
Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................113
Opt-ins online generieren und am Telefon abschließen
Gerald Schreiber – davero...................................................................................................................115
Kundenausrichtung durch Finance 2.0
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions.....................................................................................119
Beschwerdemanagement im Focus: Kritik von Kunden stellt Unternehmen auf die Probe
Jens-Ove Peter – legodo......................................................................................................................122
Internationalen Kundenservice optimal managen
Gerald Schreiber – davero..................................................................................................................124
Drei vermeidbare Stolpersteine beim globalen Auftritt
Ulrich Weigelt – Lionbridge.................................................................................................................126
Drei Ansätze Wege zu effektivem, kanalübergreifendem Digital Marketing
Ralf Schobert – Sitecore.......................................................................................................................129

7
Social Support - Kunden helfen Kunden
Social Support – warum eigentlich nicht?
Dominique Hess – Lithium Software..................................................................................................132
Communities als Servicekanal der Zukunft
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................135
Superfans – die Helden des digitalen Zeitalters
Dominique Hess – Lithium Software...................................................................................................141
Support Communities – was bringen die neuen Mitarbeiter?
Ulf Kossol, Gerhard Wehe – T-Systems Multimedia Solutions..........................................................146
Know-how Sharing und Wissensmanagement
Know-how Sharing: Kundenservice durch Wissensteilung
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven,
Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)..........................................150
Wettbewerbsvorteil Know-how Sharing im Kundenservice 2.0
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven
Rainer Kolm –Institut für Customer Experience Management (i-CEM)...........................................154
Können Systeme wie bspw. Microsoft SharePoint / Wiki´s / Lotus Notes eine
professionelle Wissensdatenbank im Service Center ersetzen?
Sven Kolb – usu....................................................................................................................................158
Technik allein genügt nicht – warum das Wissen nicht beim Kunden ankommt
Sven Kolb – usu....................................................................................................................................162
Suchen Sie noch oder arbeiten Sie schon?
Michael Sann, Sven Körber – brightONE...........................................................................................165

8
Inhaltsverzeichnis
Business Intelligence und Kundenservice
Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service Center
Bernd Engel – b.telligent......................................................................................................................167
Das richtige Angebot zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden
Make it Big! Welche Potentiale Big Data im Kundenservice wirklich hat
Die Wahl der richtigen Mobile BI Lösung
BerndEngel– b.telligent.......................................................................................................................175
Kundenservice in der Zukunft
Killt Facebook die Telefonanlage?
Detlev Artelt – aixvox GmbH...............................................................................................................177
Sprachbiometrie: Die Stimme als Passwort
Heinrich Welter – Nuance.....................................................................................................................181
Hilfe per Videochat – Einsatzmöglichkeiten von Google Helpouts
Ulf Kossol – T-Systems Multimedia Solutions....................................................................................183
Nina. Der persönliche Assistent auf mobilen Endgeräten
Heinrich Welter – Nuance....................................................................................................................188
Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice
Prof. Dr. Heike Simmet – Hochschule Bremerhaven.........................................................................192
Die CRM Trends 2014 - Was Kundenmanager und -integratoren wissen sollten!
Prof. DR. Nils Hafner – Hochschule Luzern.......................................................................................195
Firmenprofile, Autorenverzeichnis.............................................................................................199

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Einleitung
Social Media ist das Schlagwort der letzten Jahre, Facebook hat eine Milliarde Nutzer,
vier Milliarden Youtubes Videos werden jeden Tag aufgerufen, es gibt weltweit mehr
als 200 Millionen Blogs, unzählige Foren und Communities, mit Millionen von Nutzen
generieren Content für alle Lebenslagen, App´s sind die kleinen Helfer in allen Lebens-
lagen.
Das Leben in einer digitalisierten Welt verändert Menschen und Gesellschaft. Wie be-
schaffen wir uns Informationen? Gibt es etwas was man mit Google nicht finden kann?
Was passiert wenn man nicht gefunden wird? Wie werde ich gefunden? Menschen ler-
nen über den täglichen Umgang mit Technologie, Technologie prägt so Kundenverhal-
ten und Anspruchshaltung. Wer mit seinen Freunden über Facebook chattet erwartet
auch, dass er auch mit Unternehmen chatten kann. Wer ein Smartphone nutzt und da-
mit Bilder und Videos auch seine Freunde schickt erwartet, dass er diese auch an Unter-
nehmen schicken kann. Wer für alles eine App hat, erwartet auf eine Service App von den
Unternehmen zu denen er einen engeren Kontakt hat.
Intelligente und innovative Service-Strategien greifen diese Kundenbedürfnisse auf und
schaffen so Kundenerlebnisse die begeistern und binden. Aber es gibt auch die Schat-
tenseite. Solange die KPI‘s der Unternehmen nicht am Kunden orientiert sind, sondern
Average Handling Time, First Call Resolution Rate und damit Produktivität und Kosten
beim Kundenservice im Vordergrund stehen, werden es Unternehmen schwer haben
echte Fans und loyale Kunden zu generieren.
Service-Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Prozesse konsequent aus Kun-
densicht angelegt werden. Leider fehlt in den meisten Unternehmen bisher der CCO
(Chief Customer Officer) der in der Lage ist diese Sichtweise durchzusetzen. Die Verän-
derung von Service-Prozessen setzt auch eine Veränderung im Unternehmen voraus lei-
der fehlt vielen Unternehmen der Wille und/oder die Fähigkeit diese Aufgabe zu leisten.
Soziale Netzwerke und die daraus resultierenden veränderten Kundenansprüche wer-
den allerdings dazu führen, dass nur die veränderungsfähigen Unternehmen überleben.

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Die i-Service Initiative bestärkt und unterstützt Unternehmen mit Netzwerk, Ideen und
Best-Pratice Beispielen den Weg in eine neue Service Ökonomie zu gehen.
Die Allianz ist für weitere Unternehmen offen. „Wir wollen mit der i-Service Initiative
zunächst ein gemeinsames Sprachrohr schaffen und über interessante neue Konzepte
berichten“.
Autor:
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Webseite:
Rainer Kolm
Institut für Customer Experience Management
rainer.kolm@i-cem.de
http://www.i-cem.de/

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Customer Experience Management - Was erfolgreiche Unterneh-
men in Zukunft auszeichnet
Der digitale Wandel kommt beim Kunden und in den Unternehmen an, die Spielregeln
beginnen sich zu verändern.
Der Netzökonom Professor Kruse berichtete bereits 2010 vor der Enquete Kommission
„Internet und digitale Gesellschaft“, im Deutschen Bundestag:“Hohe Vernetzungsdich-
te, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregungen führen zu Selbstaufschaukelung.“
Die zunehmende Nutzung von sozialen Netzen für Beschwerden, regelmäßige Shit-
storms, die rasante Zunahme von Bewertungen in den entsprechenden Portalen und die
ständig steigende Anzahl von Forumsbeiträgen bestärken diese Aussage.
Für Unternehmen heißt das:
1) Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder werden mächtiger.
2)
Unternehmen werden sich zwangsläufig in diesen Netzen (und nach deren Gesetzmä-
ßigkeiten) bewegen müssen.
3)
Das Gespür für die Resonanzfähigkeit von Mustern, Trends und Befindlichkeiten wird
verstärkt über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Nicht die Sendeenergie des Anbieters, sondern die Neugier des Empfängers ist in Zu-
kunft Entscheidend. Die Beziehung zum Kunden und seine Erlebnisse mit Anbietern
müssen neu gestaltet werden, Customer Experience Management ist gefordert.
Customer Journey
Kunden haben in dieser vernetzten Welt im Laufe ihres Lebens (Customer Life Cycle) in
allen Lebenssituationen verschiedenste Kontakte mit Produkten und Dienstleistungen
von Unternehmen. Auf dieser Reise, der Customer Journey mit dem Unternehmen las-
sen sich diese Kontakte vereinfacht in fünf Bereiche zusammenfassen.

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Awareness / Interesse / Stimulation
Wann und wie wurde der Kunde auf das Produkt / Dienstleistung aufmerksam? Wie
wird die Aufmerksamkeit verstärkt. Auf welchen Wegen kommt der Kunde an weitere
Informationen?
Bewertung / Überzeugung
Was oder wer spricht dafür dieses Produkt zu kaufen, diese Dienstleistung in Anspruch
zu nehmen? Wer im sozialen Umfeld des Kunden hat bereits Erfahrungen gemacht, wer
würde es weiterempfehlen?
Erwerb / Kauf
Wo bzw. über welchen Weg kann ich dieses Produkt kaufen bzw. diese Dienstleistung in
Anspruch nehmen? Ist es einfach zu Erwerben, wie ist der Kaufprozess gestaltet? Wie
kommt der Kunden an das Produkt / Dienstleistung?
Nutzung / Service
Wenn der Kunde Fragen zur Nutzung hat, auf welchem Wege werden ihm diese zur Ver-
fügung gestellt? Wie kann der Kunde Serviceleistungen in Anspruch nehmen? Wird der
Kunde ernst genommen und stehen entsprechende Ressourcen für den Service zur Ver-
fügung?
Loyalität / Treue / Kundenbindung
Wie werde ich als Kunde behandelt? Wann und wie kann ich kündigen? Gibt es Anlässe
sich zum Kauf zu bekennen oder von meiner Zufriedenheit zu berichten?
In diesen fünf Bereichen fällt die Entscheidung darüber ob der Konsument zum Kunden
wird.

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Customer Touchpoints
In Laufe der Customer Journey macht der Kunde Erfahrungen im Kontakt mit Unter-
nehmen an verschiedensten Punkten (Customer Touchpoints) und über die verschie-
densten Medien.
Die bisherigen Erfahrungen des Kunden treiben die Erwartungen an das Unternehmen:
Chat Erfahrungen in Facebook, die Nutzung von Siri, die automatische Rückbestätigung
von Transaktionen auf Mobile Devices um nur einige aufzuführen.
Der Einstieg in den ersten digitalen Kontakt mit einem Unternehmen erfolgt meisten
über eine Suchmaschine und ist oft die Webseite des Unternehmens auf der dann mehr
oder weniger personalisiere Inhalte auf den Kunden / Produzenten warten.
In Servicebereich finden sich regelmäßig Verweise auf weitere Kontaktkanäle (Telefon,
e-Mail, Communities, Auftritte in sozialen Netzwerken.) Auf den Meisten Webseiten fin-
det sich dann zusätzlich eine mehr oder weniger gut ausgestattete Suchfunktion.
Über alle diese Touchpoints und weitere wie Filiale, Auslieferung der Waren, Bewertung
der Leistung in Foren, kann nun der Kundenkontakt stattfinden, wobei der Kunden in
der Auswahl seiner Kontaktpunkte die Interaktion bestimmt.
Der telefonischer Service ist längst kein Differenzierungsmerkmal mehr, kostenpflichti-
ge Rufnummern im Servicebereich, die Aussicht auf eine Warteschleife und der immer
gleiche Begrüßungs-Singsang in Verbindung mit der schwachen Rückkanal Nutzung für
die Bestätigung wichtiger Transaktionen lassen immer mehr Kunden andere Wege su-
chen um Unterstützung zu bekommen.
Kunden haben gelernt das sie ihre Anliegen schneller und einfacher anders adressieren:
Webseiten haben Live Chat Möglichkeiten die dem Kunden pro-aktiv angeboten werden
oder auch reaktiv nur wenn tatsächlich Ressourcen vorhanden sind. Eine Anfrage oder
Nachricht per Mail ist eine weitere Möglichkeit, auch soziale Medien wie Facebook und
Twitter werden zunehmend für Information und Beschwerden genutzt.

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In firmeneigenen Communities werden Informationen mit den Kunden gesammelt und
diese Ihnen wieder zu Verfügung gestellt und auffindbar gemacht. Gamification Ansätze
stimulieren auf spielerische Weise die Aktivitäten der Community und führen so zu ho-
her aktiver Beteiligung.
In Communities nutzen Firmen ebenfalls erfolgreich das Phänomen der Schwarmintelli-
genz zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. (z.B.Tchibo Ideas)
Weitere Information, Hinweise und Bewertungen erhalten Kunden in öffentlichen Fo-
ren in denen zu fast allen Themen Beiträge vorhanden sind.
Alle diese Touchpoints sollten von Unternehmen beobachtet und immer wieder auf Ihre
Auswirkungen auf die Kundenbeziehung überprüft werden.
Service Design
Kundenerfahrungen werden weitergegeben, das soziales Umfeld und insbesondere so-
ziale Netzwerke verstärken sie. (Beispiel Kundenbewertungen Amazon etc.) Informa-
tionen werden bewertet, gefiltert und so weitergegeben. Je höher das Interesse und je
mehr aktive Nutzer im Netz reagieren desto höher die Resonanz und damit auch die
Verbreitungsgeschwindigkeit der Erfahrungsberichte und die Anzahl der Kunden die sie
erreichen.
Service wird immer mehr selbst zum als Bestandteil des Produktes oder der Dienstleis-
tung. Nicht mehr das Produkt Auto ist gefragt, sondern das Leistungsversprechen Mobi-
lität. Für die Erringung einer solchen Leistung ist eine Bereichsübergreifende Sichtweise
Voraussetzung. Service wird hier zum Marketing, sind die Erlebnisse an den möglichen
Touchpoints die der Kunden mit dieser Leistung in Anspruch nimmt nicht aufeinander
abgestimmt führt das zu Irritation, zum „Nichtkauf“ und im schlimmsten Fall zur Ab-
wanderung des Kunden.
Das Service Erlebnis das Kunden muss „designt“ werden, was erlebt er im Laufe seiner
„Customer Journey“ welche Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Produkten
und Dienstleistungen macht er an den von Ihm gewählten oder aufgezwungenen „Custo-
mer Touchpoints? Machen Ihn diese Erfahrungen zum Fan?

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Wie erfährt das Unternehmen von diesen Erfahrungen und wie bewertet das es diese?
Neue KPI’s müssen erst noch entwickelt werden.
Softwareunterstützung ist gefordert, vorhandene Software unterstützt nur einzelne
Prozesse, was nicht verwundert da diese Software auf Basis alter Sichtweise entwickelt
wurde.
Das es zur Zeit noch keine Software gibt, die alle Prozesse im Umfeld des Customer Ex-
perience Management unterstützt, hilft nur ein pragmatischer Ansatz:
Die Kombination bereits eingesetzter und am Markt vorhandener Lösungen ausgerich-
tet an bereits vorhandenen Lösungen und der zukünftigen Strategie des Unternehmens.
Das wichtigste ist hier die richtige Strategie und die konsequente Umsetzung in ein ent-
sprechendes Design aller idealerweise am Kunden ausgerichteten Service Prozesse um
durch Resonanz Begeisterung zu erzeugen und so Kunden zu Fans zu machen.
Autor:
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Rainer Kolm
Institut für Customer Experience Management
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Customer Experience – mehr als nur effizienter Kundenservice
Die IT-Branche lanciert regelmäßig neue Buzzwords. Was unterscheidet Multichannel,
Omnichannel und Customer Experience Management von einander?
Multichannel Contact Management
Für viele unserer Kunden war/ist es schon Multichannel (“Multikanal” auf gut Deutsch)
Management, wenn Endkunden das Unternehmen nicht nur per Telefon sondern auch
per Email kontaktieren kann – idealerweise mit einer einheitlichen Kontakthistorie auf
dem Arbeitsplatz des Kundenservicemitarbeiters. Damit beschäftigen wir uns schon
eine ganz Weile und haben auch jede Menge Projekte umgesetzt. Unser Verständnis
geht allerdings bereits seit einiger Zeit darüber hinaus: die Verteilung von jedwedem
Arbeitspaket, nicht nur von Kundeninteraktionen wie Anruf, Email, Brief, Fax, SMS,
und Chat haben wir da mitgedacht. Zusätzlich auch die Einbindung von Mitarbeitern
im Fachbereich (“Backoffice”), zur Eskalation oder Weiterleitung. Ach ja: Social Media
natürlich auch, aber da scheint die Zeit noch nicht ganz reif für zu sein, vor allem bezüg-
lich der Notwendigkeit der Unternehmen auch dort qualitätiv und quantitativ skalieren
zu können.
Im Kern ist es ein Plattform-Gedanke – eine Plattform als Verteilungsdrehscheibe für
alles was in einem Unternehmen bearbeitet gehört, mit einer zentral gesteuerten Prio-
risierung, Steuerung und Auswertung, um so effektiv optimalen Service sicherstellen zu
können. Es ist Effizienz (Kostenminimierung), die hier im Vordergrund steht.
Das Multichannel Marketing hingegen hat weniger Effizienz als Mehrverkauf im Sinn
und betrachtet noch ein paar Kanäle mehr (z. B. Print, Kataloge etc.).
Omnichannel Contact Management
Auch hier kann es schnell zu einer Verwechslung mit dem gleichen Begriff aus dem
Handel (retail) kommen! Nichts desto trotz gibt es auch hier Anlehnungen – Stichwort:
Kanalwechsel! Kunden starten im Web, gehen in den Laden, kaufen online und wollen
dann wieder offline umtauschen. Das spiegelt sich auch in der Kundenkommunikation
wieder, d. h. es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass Kunden parallel anrufen und

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surfen. Kürzlich erst habe ich auch von einer größeren Retail-Firma erfahren, in der die
Verkäufer in den Läden auch Anrufe entgegen nehmen. Voraussetzung (und auch eine
der größeren Herausforderungen) ist natürlich, dem Kunden prozessseitig zwischen on-
und offline wechseln lassen zu können. Die begleitende Kommunikation muss das aber
auch leisten können. Die Priorisierung und Verteilung von Anfragen kann sich nicht
mehr damit begnügen, in klassischer Inside-Out-Sicht nur die Servicelevel zwischen den
Kanälen auszubalancieren.
Zusätzlich gilt es auch dort zu berücksichtigen, über welchen Kanal der Kunde bereits
vorher Kontakt aufgenommen hat und als Unternehmen zu entscheiden, welche Szena-
rien ich wie unterstützen kann und will. Will ich einen Kunden bewusst von Social Media
über den persönlichen Chat in die Filiale bringen (evtl. mit einem Gutschein zusätzlich
motiviert), um z. B. Rücksendequoten zu minimieren? Die Nähe zu einer Filiale ist über
die Lokalisierung des SmartPhones-Nutzers genau dafür leicht nutzbar. Das verstehen
wir unter anderem unter Omnichannel Contact Management.
Das ist sicherlich der am meisten strapazierte Begriff der letzten Jahre in diesem Kon-
text. Es ist in meinen Augen ein weniger technologisch geprägter Begriff. Es steht mehr
für ein Paradigma, in dem es weniger um Effizienz als um ein exzellentes Serviceerlebnis
geht – über alle Kommunikationskanäle. Zwei omni(!)präsente Zitate fallen mir dazu
ein: “Walk the last mile for your customer” (auf gut Deutsch: “gib alles”) und “Service ist
das neue Marketing”.
Natürlich kann man auch hier Effizienz erzielen wollen (und sollte sie wohl auch nicht
gänzlich aus den Augen verlieren), sie ist aber nicht das primäre Ziel. Was bringt mir
die optimierte Gesprächsdauer des einzelnen Gesprächs, wenn das Gesamterlebnis aus
Kundensicht unbefriedigend ist (Weiterleitungen, erneute Anrufe)? Erst über ein neues
Rollenverständnis wird da ein Schuh draus: es sind “Kümmerer” gefragt, nicht “Abwick-
ler”. Gewissermaßen kann man Omnichannel Contact Management als konkrete Aus-
prägung des auf Customer Experience fokussierten Ansatzes ansehen. Ein einheitliches
Kundenerlebnis, egal wo, ist das Ziel.
Customer Experience

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Der Weg dorthin bedingt zum Teil kulturelle, organisatorische und schließlich techno-
logische Konsequenzen. Vor ein paar Jahrzehnten hieß es “Kundenzentrierung”. Heute
geht man da mehr vom Konzeptuellen hin zum konkret Erlebbaren: hat der Kunde Spaß
mit uns, wird er positiv überrascht und wird er uns daraufhin als treuer Kunde weiter-
empfehlen?
Um das zu erzielen wird es nicht genügen, das Ganze einzig aus dem Kundenservice
heraus zu denken. Customer Experience betrifft das Erleben der gesamten Marke, des
gesamten Unternehmens – sei es in der werbemäßigen Außendarstellung, dem Design
der Filialen, dem Verhalten der Mitarbeiter in der Filiale und im Kundenservice, der Fle-
xibilität der Prozesse etc. Es ist eine abteilungsübergreifende, das ganze Unternehmen
umfassende Ausrichtung. Erst wenn die oftmals noch vorhandenen Gräben innerhalb
des Unternehmens, wie z. B. zwischen Kundenservice und Webportal, weniger tief sind,
wird es zu einem durchgängigen und einheitlichen Kundenerlebnis kommen können.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Sann, Kai Nörtemann
brightONE
michael.sann@brightone.de
http://www.brightone.de/

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Proaktiver Kundenservice: Fünf Schritte in Richtung eines moder-
nen Customer Experience Managements
Der Kundenservice durchläuft zurzeit einen digitalen Wandel, der traditionelle Struk-
turen radikal auflöst. Ein proaktiver Kundenservice zeichnet sich als neues Paradigma
im Customer Experience Management ab.
Investitionen in neue Technologien des Selfservices, wie z.B. Service Apps, Live Chat,
Support über Social Media sowie Service Communities bewirken eine digitalen Transfor-
mation im Kundenservice und verändern hergebrachter Strukturen radikal. Schätzun-
gen gehen davon aus, dass sich das Anrufvolumen im klassischen telefonischen Service
in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird.
Hinzu kommt, dass die rasant fortschreitenden Entwicklungen auf dem Gebiet des In-
ternet of Things (IoT) dazu führen, dass immer mehr Kundenservice als First Touch
Resolution direkt auf den Geräten und nicht notwendigerweise mehr über den Umweg
des Telefonsupports erfolgt. Fortschritte zeichnen sich zudem in der Technik eines vir-
tuellen Services durch Augmented Reality Applikationen ab.
Proaktiver statt reaktiver Kundenservice als neues Paradigma
Die dynamischen Entwicklungen in der digi-
talen Transformation führen dazu, dass ein
weiterer Wandel im Kundenservice immer
deutlicher wird: Der proaktive anstatt des der-
zeit dominierenden reaktiven Kundenservices
zeichnet sich als neues Paradigma im Custo-
mer Experience Management ab.
Der Weg in Richtung proaktiver Kundenservice kann durch fünf Schritte charakterisiert
werden.

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Fünf Schritte im proaktiven Kundenservice
1) Ignorieren von Serviceproblemen
Ein Ignorieren von Serviceproblemen können sich heute immer weniger Unternehmen
leisten. Die Proteste über die klassischen und auch die sozialen Medien werden heute so
stark, dass Unternehmen quasi zur Reaktion gezwungen werden. Jüngstes Beispiel ist
der Backlog bei Air Berlin mit über 30.000 ungelösten Beschwerden, der zu massiven
Protesten in den Medien und letztlich zu Lösungsversuchen des unzumutbaren Zustan-
des durch Reorganisation geführt hat.
2) Reagieren auf Kundenbeschwerden
Ein Großteil der Unternehmen in Deutschland beschränkt sich heute immer noch auf
ein bloßes Reagieren auf Kundenbeschwerden. In der Konsequenz kommt ein Kunde
in der Regel nur dann mit dem Unternehmen in Kontakt, wenn ein für ihn selbst nicht
lösbares Problem entstanden ist. Eine schlechte Customer Experience mit entsprechend
negativen Imagewirkungen ist trotz aller Fortschritte im modernen Beschwerdemanage-
ment oftmals die logische Konsequenz.
3) Aktives Hinweisen auf mögliche Serviceprobleme
Positiver wird ein Unternehmen bewertet, wenn es im Vorfeld auf mögliche Servicepro-
bleme zumindest hinweist. Wird der Bahnkunde über einen Verspätungsalarm per App
oder Twitter über eine mögliche Verzögerung bei seiner Zugverbindung informiert, kann
reagiert er positiver als ein Kunde, der völlig uninformiert bleibt.
4) Aktives Anbieten von Selbsthilfe bei Serviceproblemen
Immer mehr Unternehmen gehen heute dazu über, den Kunden verstärkt Selbsthil-
femöglichkeiten bei Serviceproblemen anzubieten. Anstelle der recht umständlichen
Proaktiver Kundenservice

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FAQ´s früherer Zeiten bieten Unternehmen beispielsweise aktiv How-to Videos zur
selbstständigen Lösung des Serviceproblems an. Aber auch der Live Chat kann proaktiv
zur Selbsthilfe des Kunden zum Beispiel bei Problemen im Online-Shopping beitragen.
Im Zuge des ansteigenden Know-how Sharings ermöglicht auch die stark ansteigende
Zahl an Service-Communities im Web immer stärker eine Selbsthilfe der Kunden bei
Serviceproblemen.
5) Lösen von Serviceproblemen im Vorfeld der Entstehung
Innovative Unternehmen gehen einen Schritt weiter: Sie versuchen Serviceprobleme im
Vorfeld ihrer Entstehung zu lösen. Dies wird im IT-Service mittlerweile immer selbst-
verständlicher durch automatisierte Checkups im Hintergrund des Systems sowie durch
Remote-Services angeboten. Im nichttechnischen Bereich lassen sich hingegen vor al-
lem über ein aktives Social Media Monitoring Probleme der Kunden erfassen und im
Interesse des proaktiven Kundenservices systematisch nutzen.
Social Media Monitoring als Voraussetzung für einen proaktiven Kundenservice
Vorreiter eines proaktiven Kundenservices ist der Online-Schuhhändler Zappos, der als
Pionier auf dem Gebiet innovativer Techniken im Kundenservice gilt. Dell richtete be-
reits vor Jahren ein Listening und Command Center zur Erfassung von Kundenäußerun-
gen im Web ein. Das Digital Acceleration Team von Nestlé hat insbesondere aus seinen
Erfahrungen mit dem KitKat-Shitstorm gelernt und überwacht heute in Echtzeit seine
2.000 Marken im Netz um mögliche Probleme im Vorfeld zu identifizieren und zu lösen.
Kostensenkungspotenzial durch proaktiven Kundenservice
Vor allem im B2B ergibt sich durch einen proaktiven Kundenservice ein immenses Kos-
tensenkungspotenzial durch Vermeidung von Ausfallzeiten zum Beispiel bei Maschinen.
Denn durch die Weiterentwicklungen auf dem Gebiet des Internet of Things werden
in der Industrie 4.0 Maschinen ihre Ersatzteile in Zukunft proaktiv vor dem Ausfall
nachordern. Ähnliche proaktive Servicelösungen zeichnen sich auch im B2C ab – und
damit ist nicht nur der schon vor langer Zeit beschriebene sich selbsttätig wieder auffül-
lende Kühlschrank gemeint.

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Proaktiver Kundenservice als zentrales Element im Customer Experience
Management
Der Trend zum proaktiven Kundenservice reduziert nicht nur die anfallenden Kosten er-
heblich sondern trägt auch aus der Sicht der Kunden stark zur Erhöhung der Kundenzu-
friedenheit bei. Denn ein proaktiver Kundenservice wird als willkommene Hilfestellung
begrüßt und als Beweis einer echten Kundenorientierung eines Unternehmens gewertet.
Proaktiver Kundenservice entwickelt sich daher zu einem zentralen Element im moder-
nen Customer Experience Management.
Proaktiver Kundenservice
Autor:
E-Mail:
Blog:
Webseite:
Prof. Dr. Heike Simmet
Hochschule Bremerhaven
hsimmet@heikesimmet.com
http://hsimmet.com
http://www.heikesimmet.com

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Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unterneh-
men jederzeit nah am Kunden sein
Es gehört zum Selbstverständnis vieler Manager und IT-Entscheider ihre Geschäftsab-
läufe so zu optimieren, dass sie ein optimales Arbeits-, Innovations- und Geschäftsum-
feld bieten. Im hier und jetzt der Digitalen Revolution, aber auch im Hinblick auf künfti-
ge Herausforderungen des Unternehmens haben daher Enterprise-2.0-Konzepte in den
letzten Jahren bereits erheblich an Bedeutung gewonnen. Vor allem kundenorientierte
Geschäftsbereiche agieren als wichtige Innovationstreiber für entsprechende Konzepte.
Vertrieb, Service und Marketing erleben schließlich täglich aus erster Hand, wie das So-
cial Web große Auswirkungen auf das Konsumverhalten und unsere Interaktionen mit
Kunden hat. Durch die neue Generation von Social-Software, CRM Big Data Analytics
Technologien wird es Mitarbeitern künftig immer leichter gemacht auf relevante Infor-
mationen zuzugreifen und mit Menschen verstärkt in Kontakt zu treten, die für die eige-
ne Rolle im Kundenprozess wichtig sind und uns als Unternehmen ermöglichen relevant
zu bleiben.
Das E-Mail-Paradox
Da die E-Mail heute das zentrale Kommunikationsmittel zum Informationsaustausch
ist, bewältigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter eine immense Arbeitslast, die sich
aus diesem Informations-überfluss ergibt. Das Marktforschungsunternehmen Radicati
Group hat ermittelt, dass die Zahl der täglich verschickten geschäftlichen Mails von ak-
tuell 89 Milliarden immer weiter ansteigen wird – und im Jahr 2016 schließlich über 140
Milliarden Business-Mails pro Tag versendet werden.
Dass die elektronische Post nicht immer das Werkzeug der Wahl sein sollte, verdeutlicht
eine weitere McKinsey-Studie. Laut dieser verbringen Büro- und Wissensarbeiter, soge-
nannte Information Worker wie wir sie in CRM relevanten Abteilungen vorfinden, ganze
50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit damit, E-Mails zu lesen, zu schreiben und
Informationen zu suchen und zu sammeln.1
1 McKinsey, Juli 2012, „The social economy: unlocking value and productivity through social tech-
nologies“, Link: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/
the_social_economy

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Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass dieser rege Austausch per E-
Mail sich durchaus negativ auf die Arbeitseffektivität auswirken kann. Die E-Mail-Flut
fördert zwar die Kommunikation, senkt aber die Produktivität.
Unternehmen wie VW, die Deutsche Telekom und der IT-Dienstleister Atos haben be-
reits auf die hohe Anzahl an verschickten Business-Mails reagiert und Gegenmaßnah-
men eingeleitet. Getreu dem selbst entwickelten Motto „Zero-Mail“ plant beispielsweise
Atos, dass alle Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres möglichst ganz auf die elektronische
Post verzichten. Sie sollen intern nur noch über ein soziales Netzwerk und per Telefon
kommunizieren.
Soziale Medien könnten hier Abhilfe schaffen und zahlreiche Firmen haben in den letz-
ten Jahren in soziale Technologien investiert, um die Zusammenarbeit innerhalb des
Unternehmens und auch den direkten Austausch mit Kunden (z.B.: in Communities und
via beliebte Soziale Netzwerke wie Facebook) zu fördern. Eine Studie des Analystenhau-
ses Gartner unter rund 1.000 Unternehmen hat herausgefunden, dass bereits 70 Prozent
der befragten Firmen soziale Technologien zum internen Austausch einsetzen. Dabei
bleiben allerdings 90 Prozent dieser Initiativen laut Gartner wirkungslos, da sie nach
dem Ansatz des „Provide and Pray“ implementiert werden.2
Demzufolge führen Firmen
Social-Collaboration-Werkzeuge ein und hoffen, dass sich ein Mehrwert von selbst ein-
stellt, ohne jedoch konkrete Ziele zu definieren.
Ernüchterung beim Einsatz sozialer Technologien
Entscheider zeigen sich zunehmend ernüchtert, denn in Firmen eingesetzte Social-Col-
laboration-Werkzeuge stellen sich heute oftmals als Silos dar. Tools werden teilweise
ignoriert, weil die eingesetzte Technologie die Produktivität und den Austausch unter-
einander nicht in dem versprochenen Ausmaß gesteigert hat und bestehende Lösungen
2 Gartner, April 2013, Gartner Enterprise Architecture Summit 2013, Link: http://www.gartner.
com/newsroom/id/2402115
Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter

25
den verschiedenen Mitarbeiterrollen nicht gerecht wurden. So verkommen entsprechen-
de Tools zum bloßen Outlook-Ersatz, so dass Beschäftigte dann sogar in alte Arbeitsge-
wohnheiten verfallen.
Der Wert sozialer Netzwerke für Unternehmen besteht aber nicht darin, E-Mails, Int-
ranet oder sogar Unternehmensanwendungen überflüssig zu machen – solche Ansätze
greifen zu kurz. Das Problem liegt vielmehr darin, dass viele der Social Tools nicht mit
den Transaktions- oder CRM-Systemen verbunden sind, die heutzutage eine zentrale
Rolle in der Abwicklung unserer Kundenprozesse spielen. Dadurch kann es zu Infor-
mationssilos kommen und unsere kundenorientierten Prozesse verbessern sich nicht
zwangsläufig, weil der Nutzer sich selbst daran erinnern muss in welcher Anwendung er
welche Informationen abgelegt hat und wo er danach suchen muss. Das kostet Zeit, be-
hindert Prozesse und verringert die Produktivität. Werden Social-Collaboration-Werk-
zeuge eingesetzt, die nicht mit der Prozessebene verknüpft sind, agieren sie eben eher als
reine Kommunikationsmittel oder Ablagefläche von Inhalten.
Die Evolution von CRM Systemen und sozialer Technologien
Um eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter zu fördern,
empfiehlt es sich dementsprechend Social Software eng an unsere Geschäftsprozesse zu
binden. Das Potenzial ist riesig auf diese Weise nicht nur den Austausch untereinander,
sondern gleichzeitig die Mitarbeiterproduktivität und Customer Experience zu steigern,
denn rein transaktionale oder analytische Geschäftsanwendungen stoßen in dieser Hin-
sicht immer wieder an ihre Grenzen.
Transaktionale Unternehmenssysteme wie ERP-, CRM- oder Customer Experience Ma-
nagement- Systeme haben traditionell ihre Stärken in klar definierten Prozessen und
sind auf eine für den Prozess zuständige Anwendergruppe zugeschnitten. Informel-
le und soziale Aktivitäten, die jedoch einen wesentlichen Teil von kundenorientierten
Geschäftsereignissen darstellen, sind häufig nicht abgedeckt. Darüber hinaus können
herkömmliche Systeme die Anforderungen einer wesentlich größeren Gruppe von Men-
schen nicht zwangsläufig erfüllen, die einen Prozess beeinflussen oder von ihm betroffen

26
sind. Das beinhaltet übrigens nicht nur interne Mitarbeiter, sondern häufig eben auch
Endkonsumenten, Geschäftskunden oder Vertriebspartner.
Dieses Phänomen zeigt sich besonders gut im Customer Experience Management
Umfeld, wo wir eine ganze Reihe an verwandten Herausforderungen haben: vom Er-
möglichen eines zeitgemäßen Umgangs mit dem „digitalen Kunden“ bis hin zur Pflege
einer möglichen einheitlichen Brand Experience über verschiedene Interaktionskanä-
le hinweg. Dies kann in vielen Unternehmen in der Tat sehr komplexe Strukturen an-
nehmen, da Systemlandschaften und Verantwortlichkeiten verschiedener Kanäle sehr
unterschiedlich sind. Zudem ist in vielen Unternehmen der Aufbau von Multi-Channel
historisch gewachsen in dem ein Kanal nach dem anderen zum Kerngeschäft und Ur-
sprungsansatz hinzugefügt wurde.
Somit besteht die große Herausforderung und zugleich aber auch Chance im moder-
nen Kundenbeziehungsmanagement darin unserer Belegschaft gezieltes Wissen und
Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen
Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung zu stellen. Zurzeit entsteht daher eine neue
Generation von Social Software Technologien, die Kommunikations- und Kollabora-
tionsaktivitäten eng in Verbindung mit den eigentlichen Geschäftsprozessen ermögli-
chen. Unterbrechungen im Prozess gehören dank dieses Ansatzes der Vergangenheit an.
Diese neue Form der Social-Collaboration-Umgebung unterstützt die entsprechenden
Arbeitsweisen/„Work Patterns“ von verschiedenen Mitarbeiterrollen im Unternehmen
und stellt den für produktives Zusammenarbeiten extrem wichtigen Kontext aus dem
betreffenden Geschäftsprozess bereit.
Ich werde Ihnen dies anhand eines Szenarios für Customer Experience Management
veranschaulichen, denn entsprechende kundenorientierte Prozesse und Mitarbeitertä-
tigkeiten im Unternehmen stellen ein ideales Social-Collaboration-Konzept dar:
Nehmen wir beispielsweise Beschwerde Management Prozesse im Zeitalter des digitalen
Kunden. Ein wichtiges Merkmal des digitalen Kunden ist, dass dieser selbst bestimmt,
welchen Kanal er wann und wie verwendet. Dies bezieht sich auf das Konsumverhal-

27
ten, wie auch auf entsprechende Feedback und Service Aspekte. Da der Digitale Kunde
nun einmal auch Social Media verwendet (dies muss nicht zwangsläufig sein, ist jedoch
eine Plakatierung für mein Beispiel), kann dies aufgrund des Netzwerkeffektes auch zu
negativen Kundenerfahrungen des Netzwerkes (Freunde, Kontakte oder andere Dritte)
kommen.
Nun nehmen wir einmal an, dass sich der digitale Kunde via die Facebook Seite unse-
res Unternehmens direkt an uns wendet. Stellen Sie sich vor, dass unser Unternehmen
beispielsweise Elektronikprodukte verkauft und nun mit einer Beschwerde zu einem
defekten Produkt konfrontiert wird. Vor dem Hintergrund der gewünschten Interakti-
on des Kunden via Facebook stellt sich daher die Frage, ob unser Unternehmen dieser
Customer Experience Management Herausforderung gewachsen ist. Zum einen ist die
Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Betreuung der Facebook Seite nicht in der Verantwor-
tung des Beschwerde Management Teams liegt, sondern in der Regel von der Marketing
Abteilung betreut wird. Darüber hinaus werden entsprechende Aufgaben häufig an PR
Agenturen ausgelagert, was weitere Abhängigkeiten in unseren Prozess bedeutet.
Im vorliegenden Szenario ist somit eine positive Kundenerfahrung, wie auch die Mitar-
beiterproduktivität der Belegschaft gefährdet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir
vielerorts erneut die E-Mail als Standard Kommunikationsmittel vorfinden, um sich mit
Beteiligten, Experten, und Verantwortlichen auszutauschen und Antworten auf folgende
typische Fragestellungen zu finden:
• Wer ist offiziell verantwortlich und muss daher informiert werden?
• Wer kann mich durch sein Fachwissen unterstützen? Wer ist Produkt Manager für…?
• Wer ist die Person mit der ich hier zu tun habe? Was ist die Kundenhistorie?
• Sollte dieser Vorfall mit Priorität behandelt werden?
• Können wir aus dem Vorfall lernen und Prozess-/Produktverbesserungen umsetzen?
Die Liste ist schier unendlich und beinhaltet Prozessaktivitäten, die typischerweise im
CRM-System (z.B.: anlegen eines Service Tickets, Kundenübersicht, Eskalationsmög-
lichkeiten, etc.) erfolgen, wohingegen der Großteil der Kollaboration und Kommunikati-

28
on der handelnden Personen außerhalb der CRM-Anwendungen stattfindet. Auf Wegen,
die typischerweise vom jeweiligen Geschäftsprozess isoliert sind. Und genau hier setzt
die neue Generation von Social-Software an, denn es bedarf eines skalierbaren, kollabo-
rativen, intelligenten und reaktionsschnellen Modells. Dies trifft nicht nur auf unser Bei-
spiel des Beschwerde Management via Facebook zu, sondern auf die Mehrzahl unserer
kundenorientierten Prozesse im Unternehmen, für die wir unserer Belegschaft gezieltes
Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen,
sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung stellen müssen. Darüber hinaus ist
das Einbinden von Kunden oder Partnern direkt im Kontext der Aktivität oder im Rah-
men des Geschäftsprozesses wichtiger denn je.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Niclas Otte
SAP AG
niclas.otte@sap.com
http://www.sap.com/

29
Digitaler Wandel tötet -
Business Transformation Change Management
Axel trennt sich von Springer, so wurde der Deal zwischen dem Springer Verlag und der
Funke Mediengruppe genannt. Das hat nicht nur die Verlagswelt aufgeschreckt. Einmal
mehr verdeutlicht dieser Vorgang die Ernsthaftigkeit der massiven Auswirkungen des
Internets auf klassische Geschäftsfelder.
Jeff Jarvis vergleicht die Auswirkungen des Internets und Social Media mit dem Einfluss
von Gutenbergs Erfindung der Buchpresse auf die damalige Zeit.
Doch wie geht man als Unternehmen mit den massiven Veränderungen um, die durch
den digitalen Wandel drohen? Business Transformation heißt das Stichwort; anders for-
muliert: Anpassen oder sterben. Der digitale Wandel kann Unternehmen töten, wenn
Anpassungen nicht im notwendigen Maß vorgenommen werden.
Business Transformation mit Verjüngungskur: Anpassen oder sterben im digitalen Wandel.
Über 40% der Fortune 500 aus dem Jahr 2000 sind im Jahr 2010 von der Liste ver-
schwunden! Das ist Social Darwinism pur: The survival of the fittest.
Konzerne und Unternehmen wie Quelle, Neckermann, Arcandor, Financial Times
Deutschland oder Börse Online sind nur einige prominente deutsche Vertreter, die die-
sen Wandel nicht vollziehen konnten.
Welche Unternehmen zeigen Best Practices? Was ist ihr Erfolgsgeheimnis?
Die Gewinner sind die großen Klassiker des Onlinemarktes: Amazon, Google und eBay. Ihr
aggressives Marktverhalten hat massive Auswirkungen auf nahezu alle traditionellen Bran-
chen. Alle genannten verfolgen eine ähnliche Strategie mit drei wesentlichen Merkmalen:
1. Die Erweiterung der Wertschöpfungskette Anstatt sich, wie in der traditionellen BWL

30
empfohlen, auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, erweitern diese Unternehmen stetig
ihre Wertschöpfungskette. Amazon begann als Buchhändler und ist zum weltgrößten
Onlinehändler herangewachsen. Bereits seit einigen Jahren werden Rechenüberkapazi-
täten als Cloudlösung angeboten und der neuste Deal soll mit Streaming nun die Fern-
sehwelt aufmischen. Google startete als reine Suchmaschine, hat mittlerweile ein schier
unüberschaubares Produktportfolio und wird in das lukrative Preisvergleichsgeschäft
einsteigen. Den Anfang soll noch in diesem Jahr ein KFZ-Versicherungsvergleich ma-
chen. Eine Banklizenz kann Google, genau wie Amazon, ebenfalls vorweisen. PayPal ist
sicherlich die bekannteste Erweiterung von eBay. Der Zahlungsdienstleister verlagert
aktuell sein Onlinegeschäft in die reale Welt. Dass die eBay-Kleinanzeigen zum Kon-
zern gehören lässt sich leicht vermuten; Mobile.de und brands4friends.de sind weniger
wahrgenommene eBay Töchter, die die Kette des Konzerns verbreitern. Mit gleich zwei
Überraschungen wartet eBay aktuell auf: Mit eBay Hire, eine im Testbetrieb laufende
Vermittlungsplattform für Dienstleistungen und der Übernahme von Shutl, über die of-
fensichtlich eBay now, ein Sofortlieferdienst für lokale Offlinegeschäfte, in Europa ein-
geführt werden soll. Eine Banklizenz besitzt eBay selbstredend.
2. Die offenen Plattformen Ein wesentlicher Asset der drei Marktteilnehmer ist der of-
fene Zugang zur deren Onlineplattformen, auf denen das Geschäft erfolgt. Durch die
Öffnung für Onlinehändler vervielfältigt sich nicht nur der Umsatz, das Marketingpoten-
tial steigt beträchtlich und ein kundenorientierter Wettbewerb unter den teilnehmenden
Geschäftsleuten entsteht. Ein essentieller Faktor darf nicht unbeachtet bleiben:
3. Der Schutz der Kundendaten Das Geschäftsmodell dieser globalen Player basiert auf
der Generierung und der Sicherung der eigenen Kundenbeziehungen. Die (Kunden-)
Datenhoheit bleibt zwingend im plattformbetreibenden Unternehmen. Lediglich zu
Transaktionszwecken werden einzelne Datensätze an die Partnerfirmen herausgege-
ben. Amazon und Google machen beispielhaft vor, wie Kundentaten optimal verknüpft
und ausgewertet werden: (Kauf-) Gewohnheiten werden analysiert und für (Cross) Sel-
Digitaler Wandel tötet

31
ling zum optimalen Zeitpunkt genutzt, Anzeigen werden zielgruppengenau geschaltet,
Bewertungen gesammelt und als Mehrwert angeboten, etc., etc.
Mit ihren Geschäftsmodellen haben Amazon, Google und eBay den Handel längst re-
volutioniert. Die Einzelhändler laufen der Entwicklung zwar hinter her, haben aber in
Einzelfällen interessante Ansätze der Business Transformation gefunden. Sehr schön
sind beispielsweise die Actionfiguren realer Kunden für nur ₤40 (ca. 50 €). Die neue
Konkurrenz kommt längst nicht mehr aus den eigenen Reihen. Wie dargestellt erobern
branchenfremde Unternehmen Stück für Stück sicher geglaubtes Terrain. Neben der
Verlagsbranche steht aktuell der Finanzsektor vor kapitalen Herausforderungen. Star-
tUps, deren Mitarbeiter den digitalen Wandel nicht kennen, weil sie schlichtweg zu jung
sind, verschärfen diesen Trend. Für die Generation Y hat dieser Wandel nicht stattge-
funden. Das digitale Zeitalter ist gelebte Realität – man kennt es nicht anders. Diese
Selbstverständlichkeiten in genau solchen StartUps treiben ernstzunehmende Blüten:
Mit Crowdfunding und Bitcoins wird frontal das Kerngeschäft der Banken angegriffen,
ohne Banklizenzen zu benötigen!
Unternehmen, die diese neuen Wege nicht beschreiten wollen oder können, werden in
naher Zukunft mit Nachwuchsproblemen zu kämpfen haben. Die Arbeitswelt erlebt ei-
nen erheblichen Wandel:
„Da man für echte Innovationen Mitarbeiter braucht, die Dinge anders machen, sind
auch die Unternehmen aufgefordert, ihrerseits andere Bedingungen zu bieten. Inso-
fern ist eine offene, freie und dadurch attraktive Unternehmenskultur wettbewerbs-
entscheidend.“
Warum sollten andere Branchen von diesen Angriffen verschont bleiben?
Was hindert die großen Player daran, morgen Reisen, Versicherungen und Dienstleis-
tungen zu vermitteln? Die ernüchternde Antwort lautet: nichts! Der Angriff erfolgt le-
diglich später, wenn die lukrativen Claims abgesteckt sind. Die kleinen Player werden
weiterhin mit ihren disruptiven Ideen aus allen Rohren feuern. Die Granaten schlagen
nach und nach in allen Branchen ein.

32
Gibt es Auswege?
Den entscheidenden Schritt weiter gehen. Entwicklungen und
Kooperationen auch branchenfremd ergebnisoffen prüfen.
Die unbedingte Bereitschaft zum Wandel muss geschaffen werden. Innovative Konzep-
te sind gefragt. Ideen, die ohne Restriktionen vieles in Frage stellen, die sowohl den
Kunden, als auch den Mitarbeiter samt ihrer jeweiligen Bedürfnisse in den Mittelpunkt
stellen. Das technisch und sozial Machbare ist sinnvoll einzusetzen. Es ist den entschei-
denden Schritt weiter zu gehen. Neue, auch branchenfremde Entwicklungen und Ko-
operationen sind ergebnisoffen zu prüfen und am Ende zu bewerten. Stakeholder dürfen
sich über Social Media Maßnahmen an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen.
Crowdsourcingoptionen sind zu prüfen, den Verbraucher nicht mehr als Konsument,
denn als Prosument entdecken; die Stichworte dazu lauten Co-Found, Co-Design, Co-
Develop, Co-Customize, Co-Production, Co-Storage, Co-Deliver, Co-XYZ. 
Insgesamt
sind Social Media Maßnahmen für die verschiedensten Geschäftsprozesse zu prüfen.
Social Media ist entgegen der landläufigen Meinung weit mehr als eine Art des Online-
marketings (lies dazu meinen Blogpost über das große Delta zum Thema Social Media
in deutschen Unternehmen). Ausgefallene Vorschläge sind nicht vorschnell als nicht-
machbar zu disqualifizieren, Bedenkenträger erst in der Schlussphase zu integrieren. Auf
diesen Grundlagen können Konzepte entwickelt werden, die nicht selten ganze Konzer-
ne massiv verändern. Die Früchte aber sind die Zukunftsfähigkeit und die Chance auf
ein Überleben.
Wie das im Einzelnen aussehen kann, zeige ich Euch in einem meiner nächsten Blog-
posts. Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei
eröffnet. Kommentiere diesen Beitrag.
Digitaler Wandel tötet
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Christian M. Bartels
corporate quality consulting GmbH
Christian.Bartels@corporatequality.de
http://www.corporatequality.de/

33
Die Erwartungen an einen modernen Kundenservice werden zunehmend anspruchs-
voller. Kunden setzen einen Service in Echtzeit, einen Service überall und auf allen De-
vices sowie einen personalisierten Service und einen Service auf wechselnden Kanälen
heute vielfach voraus.
Längst sind nicht alle Unternehmen für diese erweiterten Anforderungen gerüstet.
Doch die digitale Transformation schreitet immer weiter und umfassender voran und
erhöht die Anforderungen an einen zeitgemäßen Kundenservice nochmals deutlich.
Anforderungen an einen modernen Kundenservice
Die heutigen Anforderungen der Kunden an einen modernen Kundenservice lassen sich mit
den Begriffen Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität zusammenfassen.

34
Schnelligkeit
Der Kunde akzeptiert heute kein Ausharren in telefonischen Warteschlangen mehr und
ist auch mit einer längeren Wartezeit bei der E-Mail-Bearbeitung nicht mehr zufrieden.
Er erwartet einen Service in Echtzeit.
Mobilität
Der Siegeszug des mobilen Internets und die exponentiell ansteigende Nutzung von
Smartphones und Tablets führen dazu, dass der Kunde den Service überall und auf allen
Devices verlangt.
Flexibilität
Der Kunde ist zudem multioptional in seiner Gerätenutzung. Er nutzt den Second
Screen und bald auch Multiscreens. Dementsprechend will er den Service auf wechseln-
den Kanälen flexibel in Anspruch nehmen können.
Individualität
Ein personalisierter Service mit einem ständigen Abgleich der Kundenhistorie stellt
nicht nur im B2B sondern auch im B2C eine mittlerweile vorausgesetzte Eigenschaft
eines modernen Kundenservices dar.
Investitionen in neue Technologien erforderlich
Die skizzierten Eigenschaften erfordern deutliche Anpassungen der genutzten Techno-
logien im Kundenservice. Vor allem der Selfservice durch Service Apps revolutioniert
zurzeit den Kundenservice. Im Rahmen des sich immer weiter durchsetzenden Know-
how Sharings erlangen zudem der Social Media Support auf Facebook und Twitter sowie

35
der Aufbau von eigenen Service Communities eine deutlich ansteigende Bedeutung und
verändern damit das klassische Betätigungsfeld im Kundenservice.
Hinzu kommen vermehrt visuelle Selfservice-Angebote zum Beispiel durch How-to-do
Videos. Zur Unterstützung der Skills der Anwender etabliert sich zudem der Live Chat
immer mehr. Vor allem der Video Live Chat kann das Serviceerlebnis für den Kunden im
Interesse des Customer Experience Managements nachhaltig verbessern und im Bereich
des E-Commerce auch die Konversionsrate signifikant erhöhen.
Internet of Things als nächste Herausforderung
Die nächste Herausforderung an den Kundenservice steht bereits vor der Tür: Das Inter-
net of Things (IoT) führt zu einer weiteren Revolutionierung im Kundenservice. Denn in
absehbarer Zukunft werden nicht nur Menschen und Orte, sondern auch Geräte digital
miteinander vernetzt.
Kundenservice wird durch die fortschreitenden Entwicklungen zum Beispiel auf dem
Gebiet des Conneted Homes, des Connected Cars oder der Connected City nicht nur im
B2C-Bereich eine Verlagerung des Kundenservices bewirken. Vor allem auch im B2B-
Bereich haben die Fortschritte in der M2M-Kommunikation im Rahmen der Industrie
4.0 eine Neudefinition des Kundenservices zur Folge.
Service findet in Zukunft immer mehr direkt auf den Devices der Kunden statt. Einfache
Supportprobleme werden nicht mehr über den Umweg eines Service Centers, sondern
unmittelbar auf den Devices gelöst. Mittels der zunehmend eingebauten Touchscreens
der Geräte wird ein Selfservice als First Touch Resolution durch eingebaute intelligente
Hilfe-Funktionen ermöglicht.
Bei komplexeren Problemen ist eine Einschaltung eines Service Centers zum Beispiel
durch einen Live Chat weiterhin erforderlich. Interessante neue Lösungen für den Kun-
denservice im Zeitalter des Internet of Everything bietet in diesem Zusammenhang bei-
spielsweise Amazon mit Mayday an.

36
Service in der Augmented Reality
In Zukunft wird sich ein Kundenservice in der Augmented Reality etablieren. Noch han-
delt es sich um erste Pilotprojekte, wie zum Beispiel die virtuelle Brillenanprobe bei Mr.
Spex oder der Ersatz von Bedienungshandbüchern im Automobilbereich zum Beispiel
bei Audi. Auch Hewlett Packard bietet erste Servicelösungen in der Augmented Reality
für den Tonerwechsel beim Drucker an. Eine weitere Verbreitung in zunehmender Ge-
schwindigkeit ist absehbar.
Radikale Auflösung klassischer Strukturen
Für Unternehmen wächst der Marktdruck für eine digitale Transformation der Service-
prozesse deutlich. Dem Kundenservice steht ein tiefgreifender Wandel mit zum Teil
völlig neuen Spielregeln bevor. Diese Spielregeln für erfolgreiche Geschäftsmodelle
im Kundenservice verändern sich immer rascher. Eine radikale Auflösung klassischer
Strukturen im Kundenservice und das Entstehen neuer Märkte durch disruptive Tech-
nologien ist hierbei gewiss. Eine sozial-digital vernetzte und multimediale Servicewelt
für den Kundenservice von morgen ist im Entstehen.
Klassischer Telefonsupport degeneriert zum Nischenphänomen
In der Konsequenz reduziert sich das Anrufvolumen im Kundenservice dramatisch. Der
klassische Telefonsupport als ehemaliges Kerngeschäft der Akteure im Kundenservice
degeneriert in Zukunft zu einem Nischenphänomen. Schätzungen gehen davon aus, dass
sich das Anrufvolumen in naher Zukunft um 70 bis 90 Prozent reduzieren wird. Anpas-
sungen an die neuen Geschäftsmodelle der digitalen Transformation im Kundenservice
werden unumgänglich.
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http://hsimmet.com

37
Polarisierung im Kundenservice: Self Service oder Premium Service
Die digitale Transformation verändert den Kundenservice in Zukunft deutlich. Eine
klare Positionierung im enger werdenden klassischen Markt wird erforderlich. Self-
Service oder Premium-Service sind die strategischen Optionen im digitalen Kunden-
service.
Strategische Handlungsfelder
Zum einen wird es deutlich mehr Automatisierung mit einem konsequenten Self-Service
im digitalen Kundenservice geben. Neue kontextsensitive Service Apps, How-to Videos,
automatisierter Service direkt in den Geräten als First Touch Resolution sowie Sprach-
dialogautomatisierung und die bekannten FAQ´s erhöhen den Self-Service-Anteil im
Kundenservice immer mehr. Deutlich weniger wird in Zukunft der klassische Support
via Telefon, Mail, SMS, Fax oder Brief in Anspruch genommen.
Vor allem das Internet der Dinge wird zu einem neuen Treiber von automatisierten Self-
Service Leistungen im Kundenservice. Denn immer mehr Dinge des täglichen Lebens-
und Arbeitsbereichs sind in Zukunft mittels einer IP-Adresse direkt oder indirekt mit
dem Internet verbunden, verfügen über RFID-Tags (radio frequeny identification), die

38
eine automatische Identifizierung und Lokalisierung von Gegenständen und Lebewesen
mit Hilfe von elektromagnetischen Wellen ermöglichen bzw. sind mit einem QR-Code
versehen, der maschinell erfasst und elektronisch weiterverarbeitet werden kann. Gene-
rell erfolgt Service immer stärker direkt über Devices, Geräte und Maschinen.
Zum anderen bildet sich ein neuer Premium-Service im digitalen Kundenservice heraus.
Hierbei spielen direkte, werthaltige und sehr individuelle Dialoge mit den Kunden eine
zentrale Rolle. Technologien wie Live Video Chat, öffentliche Dialoge in den Social Me-
dia, Remote-Services und eine Integration von Applikationen aus der Augmented Reali-
ty sowie Personalized Agents werden hier eingesetzt.
Vor allem der Video Chat bietet neue Interaktionsmöglichkeiten, die nicht nur im Sup-
port sondern auch im Vertrieb genutzt werden. Inbound Marketing wandelt sich so zum
aktiven Verkaufsinstrument. Support über die Social Media bietet wiederum die Chance,
sukzessive Service-Communities aufzubauen und den Kunden in die eigenen Geschäfts-
prozesse zu integrieren.
Kostenreduktion durch Self-Service
Der Self-Service entlastet das klassische Callcenter und reduziert die Kosten erheblich.
Durch die Rationalisierung werden vor allem die Personalaufwendungen verringert.
Dies ist angesichts des bestehenden Fachkräftemangels für die Dienstleister im Massen-
geschäft des Kundenservices sicher eine interessante Option.
Investitionen sind hingegen in moderne Servicetechnologien erforderlich. Diese sind
vom klassischen Stammgeschäft jedoch weit entfernt und erfordern Investitionen in völ-
lig andersartig gestaltete Geschäftsmodelle mit anderen Spielregeln. Wettbewerber aus
anderen Branchen dringen in diese neuen Märkte bereits massiv ein.
Polarisierung im Kundenservice

39
Höhere Erlöse im Premium-Service
Investitionen in den Premium-Service bieten die Chance deutlich höherer Erlöse, denn
hier handelt es sich um anspruchsvolle Aufgabenfelder, die nur durch hoch qualifiziertes
Personal erfüllt werden können. Denn die neuen Aufgaben für Customer Service Agents
erfordern wesentlich höhere Qualifikationen und Freiheitsgrade als im klassischen Sup-
port. Das Headset des neuen Customer Service Agents wird künftig in eine Datenbrille
integriert und das klassische Telefonskript weicht einem offenen Dialog mit einer Vier-
Augenkontrolle innerhalb des Teams. Standardfloskeln haben im Premium-Service kei-
nen Platz mehr.
Angesichts des vielerorts vorhandenen Mangels an qualifizierten Fachkräften entstehen
bei der Mitarbeitersuche und -auswahl im Kundenservice immer größere Probleme.
Eine flexible Arbeitsorganisation auf der Grundlage eines Cloud-Konzeptes, d.h. eine
Teamwolke aus spezialisierten Mitarbeitern könnte hier eine Lösung bieten. Vor allem
für spezialisierte Inhouse Call-Center und modern aufgestellte Dienstleister im Kunden-
service bietet sich diese strategische Option an.
Vertrauen und Beziehungen
Während Self-Service Dienstleistungen zunehmend austauschbarer werden sind Dienst-
leistungen im Premium-Service stark abhängig vom Vertrauen der Auftraggeber in die
Kompetenz des Anbieters und in die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Hier bietet sich
die Chance, echte Beziehungen aufzubauen, die nicht mehr vom sonst dominierenden
Preiskampf bestimmt werden. Dies erfordert wiederum eine völlig neue Form der Zu-
sammenarbeit.
Klare Positionierung gefordert
Unternehmen im Kundenservice müssen sich für eine klare Positionierung im enger
werdenden Markt entscheiden. Denn der Support durch klassische Medien wie Telefon,
Mail, SMS, Fax und Brief nimmt weiter ab und degeneriert in Zukunft zu einem Nischen-
phänomen. Dem disruptiven Wandel im Kundenservice kann sich kein Unternehmen
mehr entziehen. Der Kundenservice 2.0 etabliert sich mehr und mehr.

40
Weiterführende Links:
Simmet, Heike, Internet der Dinge als neuer Treiber im Kundenservice, in: http://hsim-
met.com/2013/12/02/internet-der-dinge-als-neuer-treiber-im-kundenservice/
Simmet, Heike, Context-Marketing als Service für den Kunden, in: http://hsimmet.
com/2013/12/06/context-marketing-als-service-fur-den-kunden/
Simmet, Heike, Digitale Transformation im Kundenservice, in: http://hsimmet.
com/2013/11/02/digitale-transformation-im-kundenservice/
Simmet, Heike, Generation Z und die Zukunft der Callcenter, in: http://hsimmet.
com/2013/08/01/generation-z-und-die-zukunft-der-callcenter/
Bartels, Christian M., Digitaler Wandel tötet: Business Transformation und Change Ma-
nagement, in: http://i-serviceblog.com/2013/10/29/digitaler-wandel-toetet_business-
transformation_change-management/
Steimel, Bernhard; Baudis, Manja, Praxisleitfaden Digitale Transformation, Wie sich
Unternehmen für den vernetzten Kunden erfolgreich wandeln, Mind Business Consul-
tants, Meerbusch 2013.
Polarisierung im Kundenservice
Autor:
E-Mail:
Blog:
Webseite:
http://hsimmet.com

41
Social Media und das Social Web
Unser Marketing macht doch schon Facebook - die können Social
Media
Ich wage folgende These: Die wenigsten Entscheider haben vollständig durchdrungen,
was Social Media ist, was Social Media bedeutet und welche Auswirkungen Social Media
auf alle Stakeholder ihres Unternehmens haben wird.
Begriffsbestimmung Social Media: Eine Differenzierung zwischen Theorie
und Praxis
Der Harvard Business Manager veröffentlichte im September 2010 eine schöne Definition:
„Social Media sind alle Medien (Plattformen), die […] Internetnutzer verwenden, um zu
kommunizieren. Ein zentrales Merkmal von Social Media ist Interaktivität.“
Social Media ist nicht auf Facebook oder Onlinemarketing be-
schränkt. Social Media kann Mehrwert für jeden Geschäftsprozess
erzeugen.
Das ist die beste, mir bekannte Beschreibung (ich würde Internetnutzer durch Online-
nutzer ersetzen). Umgesetzt wird oft nur der letzte Satz: Social Media besteht aus Inter-
aktion.
„Ohne Interaktion rutscht der EdgeRank bei Facebook ab“, postulieren so oder ähnlich
viele Blogbeiträge und Agenturen.
Verantwortliche verstehen Social Media regelmäßig als einen weiteren Kommunika-
tions- und Marketingkanal. Mit stolzgeschwellter Brust berichtet der Social Media Ma-
nager von seiner Unternehmens Fanpage auf Facebook, von der Anzahl der Follower
und der mit der betreuenden Agentur ausgearbeiteten Marketingstrategie.

42
Die Teilnahme an Facebook-Umfragen sei phänomenal und HR rekrutiere aufgrund sei-
nes Engagements in den sozialen Netzwerken.
Das ist ein guter Anfang, jedoch ist Social Media mehr als Interaktion über Facebook,
Twitter, Google+ oder XING (eine Auswahl) und bedarf insbesondere in der Unterneh-
menskommunikation grundlegender Aufklärungsarbeit.
Meine gezielte Nachfrage nach Interaktionsraten, KPIs oder Datenerhebungen auf den
Plattformen erzeugt Stirnrunzeln bei den Gesprächspartnern. Die Erkundigung nach
umfassenden Social Media Strategien, Handlungsempfehlungen oder Analysen aus ge-
wonnenen Daten lässt Fragezeichen in den Köpfen meiner Diskussionsteilnehmer er-
scheinen.
Fehlende Social Media Strategie- und Zieldefinitionen verhindern klare Erfolgsmessun-
gen und behindern sowohl das Management-, als auch das Mitarbeiter-Commitment.
Das auszuschöpfende Potential aus Social Media erkennen viele Entscheider nicht;
manch einer ignoriert oder nutzt es schlicht nicht: Selten erfahre ich von systematische
Analysen, Auswertungen und Rückführungen beispielsweise von Produktbewertungen.
So ist etwa FE durch Trendmonitoring und Crowdsourcing über Social Media in der
Lage, bemerkenswerten Input zu generieren.
Social Media kann grundsätzlich Mehrwert für alle
Geschäftsprozesse erzeugen. Die Einsatzzwecke in
FE, Service, Corporate Communications und Fi-
nance sind nicht jedem Entscheider bekannt.
Unser Marketing macht doch schon Facebook

43
Nahezu kostenneutrale Unterstützer im Customer Service bilden „Peer-to-Peer unpaid
armies“. In Krisensituationen und Shitstorms können sie zu unerlässlichen und starken
Partnern werden. Nahezu jedes größere Unternehmen benötigt das How-To zur umge-
henden Aktivierung dieser Einheiten.
Neben den genannten Geschäftsprozessen liegen die Einsatzgebiete von Social Media
im Marketing, Corporate Communications, Sales und im HR. Selbst im Bereich Finance
lassen sich erfolgreich Modelle implementieren.
Auch in den Social Media Domänen Marketing, Sales und HR gibt es eine Viel-
zahl von Einsatzzwecken.
Ausgesuchte Best Practice Beispiele zu einzelnen Einsatzzwecken, insbesondere zur Op-
timierung des Customer Service mit Social Media Instrumenten werde ich in meinen
nächsten Blogbeiträgen vorstellen.
Die wahre Bedeutung von Social Media im Unternehmen
Social Media heißt, die eigenen Stakeholder verstehen, um zusammen sämtliche Ge-
schäftsprozesse zum Vorteil aller Beteiligten auszurichten und zu optimieren.
Die Kunst besteht darin, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Bewerber, Kooperations-
partner, Fans und all jene, die in Verbindung zum eigenen Unternehmen stehen, über
Social Media anzusprechen. Diese Stakeholder generieren gemeinsam mit dem Unter-
nehmen neue Optionen - zum Wohl aller Mitwirkenden. Die Orchestration aller Soci-
al Media Maßnahmen stellt hier die große Herausforderung. Die daraus gewonnenen
Informationen und deren Analyse helfen, den Kunden zu verstehen und entscheiden
letztlich über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
Manche Social Media Euphoristen stellen die Kapitalrendite (ROI) in den Hintergrund
oder wandeln das Kürzel in „Risk of Ignoring“ um. Jede geplante Social Media Maß-

44
nahme ist einer gewissenhaften Kosten-Nutzen-Analyse zu unterziehen. Hält sie nicht
stand, ist sie langfristig weder durch- nochumsetzbar.
Die Auswirkungen von Social Media im Unternehmen
Social Media verändert nicht nur die Onlinewelt grundlegend. Die Effekte in sämtlichen
Geschäftsprozessen verändern ein Unternehmen fundamental. Jede Business Unit ist
gezwungen, das Thema Social Media und den möglichen Mehrwert auf die Agenda zu
setzen.
Das Sammeln, die Anreicherung und die Auswertung der im Social Web hinterlassenen
Informationen ist vor dem Hintergrund der großen Datenmengen – Stichwort Big Data
– eine weitere bedeutende Herausforderung, der sich zukunftsorientierte Unternehmen
stellen werden.
Die durch ein Monitoring gewonnenen Daten können in Echtzeit geclustert und analy-
siert werden. Beim Erreichen von gesetzten Schwellwerten ist es möglich, automatisierte
Alerts als Frühwarnsystem auslösen zu lassen.
Ein Social Customer Relationship Management (Social CRM) ist in der Lage, die vor-
handenen Daten ausdem klassischen CRM essentiell anzureichern,um den Kunden bes-
ser zu verstehen. Seine Beweggründe, seine Absichten und seine Bewertungskriterien
können präzise nachvollzogen und analysiert werden. Dadurch ist es möglich, spezifisch
auf seine Kunden einzuwirken. Für diese Art des Data Enrichment ist eine integrierte
IT-Unterstützung von eminenter Bedeutung.
Aufgrund des geschilderten unternehmensweiten Einflusses von Social Media wird eine
zentrale Koordinierungsstelle notwendig. Diese muss geschäftsführungsnah, beispiels-
weise aus einer mit erfahrenen Social Media Managern besetzten Stabsstelle heraus die
grundlegenden Rand- und Rahmenbedingungen vorgeben und laufende Aktivitäten
steuern.
Unser Marketing macht doch schon Facebook

45
Die umfassende Bedeutung von Social Media ist den deutschen Unternehmen größten-
teils noch nicht bekannt. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem strategische als auch operative
Entscheider die Notwendigkeit des unternehmensweiten Einsatzes von Social Media er-
kennen, werden entscheidende Chancen verpasst.
Ist Deine Sichtweise ähnlich? Hast Du andere Standpunkte? Die Diskussion sei eröffnet.
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Autor:
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Christian M. Bartels
corporate quality consulting GmbH
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Nur Dabeisein ist nicht alles – wie sich Unternehmen erfolgreich
und gewinnbringend im Social Web engagieren
Social Business über den olympischen Gedanken hinaus; gemeinsam mit
den Kunden zum Erfolg im Social Web
Das Statistische Bundesamt meldete Ende letzten Jahres, dass mehr als die Hälfte der
Internetnutzer in Deutschland (nämlich 53 Prozent) in sozialen Netzwerken aktiv sind.
29.6 Millionen Menschen im Alter von 10 Jahren an aufwärts tauschen sich also über
diese Internet-Medien aus. Die Top 10 der sozialen Netzwerke in Deutschland wird da-
bei unangefochten angeführt von Facecook.com (mit 39,88 Millionen Nutzern laut einer
Statistik von comScore im August 2012), weit abgeschlagen gefolgt von Xing mit 4,97
Millionen, dann Google+, Stayfriends.de, Wer-kennt-wen.de und Twitter, die alle im Be-
reich von rund 3 Millionen Nutzern angesiedelt sind.
Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer – und ein Facebook-Account al-
lein noch keinen Geschäftserfolg
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Moderne Unternehmen kommen um die Ein-
beziehung der sozialen Netzwerke in ihre Marketing- und CRM-Strategien nicht mehr
herum. Und doch greifen viele Unternehmen zu kurz, wenn sie davon ausgehen, dass
Dabeisein in diesem Fall alles ist. Denn der olympische Gedanke allein reicht hier lei-
der nicht. Und so kommt es immer wieder zu herben Enttäuschungen, wenn Firmen
feststellen müssen, dass das Einrichten eines Facebook-Accounts, über den dann fleißig
Unternehmensmeldungen verbreitet werden, durchaus keine messbare Umsatzsteige-
rung bringt. Tatsächlich zeigten sich 60 Prozent der Konsumenten bei einer Befragung
von Insight Strategy Group genervt, wenn Unternehmen via Facebook Kontakt zu ihnen
aufnahmen.
Selbst Firmen, die den interaktiven Charakter der sozialen Medien besser begreifen und
mit ihrer Facebook-Präsenz den digitalen Dialog mit dem Kunden suchen, scheitern oft.
Denn ein solcher Dialog erfordert einiges an Zeit und Aufwand, damit auch wirklich
eine lebendige und für den Facebook-User auch befriedigende Kommunikation entsteht.

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Wird diese Linie nicht konsequent weiterverfolgt und von allen Ebenen im Unterneh-
men mit getragen, dann entwickelt sich der Kanal für den modernen Kundendialog
schnell zum peinlichen „Dead End“, das niemals wieder angeklickt wird.
Ja, der Kunde kann richtig ungezogen sein. Es gibt Zahlen, die belegen, dass sich die
Kunden auf Facebook nicht unbedingt so verhalten, wie viele Unternehmen sich das
wünschen oder vorstellen. So stellte Adweek bereits 2011 fest, dass 98 Prozent der Fans
nicht auf die Facebook Page eines Unternehmens zurückkommen. Und IBM stellte
2012 bei einer Befragung fest, dass 61 Prozent der Fans nur wegen eines Gutscheins
oder eines Preisnachlasses überhaupt Fans geworden sind. Und eine Facebook-Präsenz
kann sogar gefährlich sein: Exact Target fand 2012 nämlich heraus, dass 81 Prozent der
Facebook-User ein Unternehmen mit „unliked“ bewerteten, weil sie sich schlicht und
einfach belästigt fühlten – von zu vielen für sie nicht relevanten Firmeninfos, dauernden
Wiederholungen, etc. Und so endete das Engagement mancher namhafter Unternehmen
wie GAP oder Nordstrom, die ihre Facebook Stores bereits wieder geschlossen haben,
in einer großen Ernüchterung und teils auch mit beträchtlichen finanziellen Verlusten.
Wege zum „customer-centric Business“ - Sammeln der Fans in der Community
Die Gründe für das Versagen der Social-Media-Strategien zahlreicher Firmen liegen da-
rin, dass der Charakter dieser lebendigen Netzwerke grundlegend verkannt wird. Das
Social Web wird von motivierten „Influencern“ getrieben, und ganz sicher nicht von der
Einwegkommunikation der Unternehmen. Erfolgreich ist hier nur, wer erkennt, dass die
Interaktion zwischen Menschen – und zwar am richtigen Ort im Web – der entscheiden-
de Faktor ist.
Warum also all diese Menschen nicht dort abholen, wo sie im Web unterwegs sind und sie
dann dort zusammenbringen, wo sie mit ihren Fragen, Ideen, Meinungen und Bewertungen
zu einem Produkt, einem Service oder einer Marke hingehören – nämlich in eine gehostete
Community auf der Website des Unternehmens. Denn eins steht fest: Das alte Paradig-
ma für die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde – ich produziere, Du kaufst – hat
schon lange ausgedient. Der Kunde muss viel mehr im Zentrum aller strategischen Überle-
gungen stehen und folglich lautet das Erfolgsrezept dann auch „customer-centric Business“.
Nur Dabeisein ist nicht alles

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Kundenmeinungen, ihre Bewertungen, ihre Begeisterung für das Produkt oder den
Brand sind das beste Marketing. Denn Kunden vertrauen untereinander viel mehr als
den Aussagen eines Unternehmens. Und Tipps Tricks, Lösungsvorschläge, die die
Kunden austüfteln und in der Community miteinander teilen, sind oft besser, schneller
und punktgenauer als jede Antwort aus der Support-Abteilung. Eine einmal gefundene
Lösung für ein häufig auftretendes Problem wird in der Community auf einen Schlag
zahllosen Mitgliedern und auch Fans, die sich in anderen sozialen Medien tummeln, in
Sekundenschnelle sichtbar gemacht. Kein Support – sei es via Telefon oder mittels E-
Mail – kann da mithalten.
Fans und Superfans und die Win-Win-Situation
Was bewegt Menschen dazu, sich in Communities freiwillig zum Botschafter für eine
Marke oder ein Produkt zu machen und Support-Dienste zu leisten? Hier haben es die
Unternehmen selbst in der Hand, sich statt eines „Einmal-Klickers“ eine Gemeinde ech-
ter Fans aufzubauen, die immer wieder kommen und durch ihr andauerndes Engage-
ment für hervorragende Click-Rates sorgen und damit – ganz nebenbei - das Unterneh-
men in den Suchmaschinen ganz weit nach oben bringen. Nun, die Win-Win-Situation
für alle Beteiligten funktioniert im Grunde ganz einfach: Dafür sorgt eine eingebaute
sogenannte Gaming Dynamic in der Plattform, bei der die Mitglieder einer Community
in einer Wettbewerbssituation dazu animiert werden, sich durch zahlreiches, niveauvol-
les Posten einen Ruf – eine Reputation – zu erwerben (und dann natürlich auch zu ver-
teidigen!), was stets in einer kleinen Legende neben dem Usernamen abzulesen ist. Ab
einer gewissen, vom Unternehmen festzulegenden Grenze, erhält der aktive User dann
den Status eines Superfans, was wiederum mit gewissen Privilegien innerhalb der Com-
munity für alle sichtbar belohnt wird. Nach diesem Muster funktionieren auch Loyality-
Programme für engagierte Nutzer.
Und das Prinzip funktioniert: Es gibt Superfans, die 36,5 Stunden die Woche in der
Community online sind – ohne, dass sie jemand dazu zwingen würde, wohlgemerkt!
Kurzer Schluss (aber kein Kurzschluss!)

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Lassen wir am Ende nochmals kurz Zahlen sprechen: Am Beispiel der Beautytalk-Com-
munity von Sephora konnten nachprüfbare Zahlen erhoben werden: So stellte sich her-
aus, dass ein Community-User zweieinhalb Mal mehr ausgibt als ein Durchschnittskun-
de. Ein Superfan gar gibt sogar zehn Mal mehr aus – das sind harte Fakten, die eine klare
Sprache sprechen. Und die sich hoffentlich auch in all den Unternehmen herumspre-
chen, die nach wie vor davon ausgehen, dass im Sozialen Web Dabeisein schon alles ist.
Nur Dabeisein ist nicht alles
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Dominique Hess
Lithium Software
dominique.hess@lithium.com
http://www.lithium.com/

50
Immer wieder ist die Rede von Social Media
Monitoring als Frühwarnsystem, um leise kriti-
sche Signale frühzeitig zu erkennen und einem
drohenden Shitstorm rechtzeitig kommunikativ
entgegenzuwirken. Doch wie funktioniert die-
ses Frühwarnsystem in der Praxis? Die Einrich-
tung eines Social Media Monitoring, das geeig-
net ist anbahnende Issues früh zu identifizieren
ist schwieriger aufzusetzen, als häufig von Unternehmen angenommen. Es existiert kein
Schalter, mit dem man einfach ein vorkonfiguriertes Krisenradar „per Klick“ aktivieren
könnte. Vielmehr gilt es, als verantwortlicher Social Media Manger die unterschiedli-
chen Methoden und Techniken im Einzelnen zu kennen und individuell für das eigene
Unternehmen anzuwenden. Einige dieser Möglichkeiten sind im Folgenden dargestellt.
Krisenthemen identifizieren und entsprechende Suchterme formulieren
Jedes Unternehmen hat seine eigenen als kritisch eingestuften Themen, mit dem es sich
schon lange vor dem Aufkommen der Social Media auseinandersetzten musste. Die Kom-
munikationsverantwortlichen kennen die Reizthemen, kritischen Stakeholder und Medien
in der Regel sehr genau. Dies können beispielsweise Tier- und Umweltschutzthemen, Pro-
testseiten oder einzelne Unternehmenskritiker sein. Auf diese wertvollen Erfahrungen sollte
auch das Social Media Monitoring aufbauen, indem zu einzelnen kritischen Themen oder
Themenbereichen entsprechende Suchterme im Monitoring Tool formuliert werden. Dar-
in enthalten sind zum einen allgemeine Krisenbegriffe wie z. B. Protest, Flashmob, Bombe.
Darüber hinaus enthält der Suchterm die Namen bekannter Autoren, Blogs sowie Facebook-
Protestseiten. Das Ergebnis dieses Setups ist ein Monitoring, in das zahlenmäßig überschau-
bare Beiträge einlaufen. Da diese jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit kritisch sind, sollten
sie vom Unternehmen unverzüglich gelesen und geprüft werden. Voraussetzung dafür ist,
dass die enthaltenen Quellen in besonders kurzen Zeitabständen abgezogen bzw. gecrawlt
werden, um keine zeitliche Verzögerung entstehen zu lassen. Des Weiteren muss gewähr-
leistet sein, dass der Social Media Manager kurzfristig über neue Beiträge informiert wird.

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Automatische E-Mail Alerts
Da kein Social Media Manager das Monitoring Tool pausenlos im Blick haben kann, je-
doch vermutlich zu jeder Zeit Mails empfängt, ist es wichtig, die formulierten Krisenthe-
men als E-Mail Alert zu konfigurieren. Das heißt, sobald ein neuer als kritisch erkannter
Beitrag erscheint, wird dieser in Form einer Mail weitergeleitet. Entweder an eine einzel-
ne Person oder einen ganzen Mailverteiler, beispielsweise das Social Media Team. Nach
Sichtung des Beitrages wird entschieden, ob ein kommunikatives Eingreifen seitens des
Unternehmens erfolgen soll oder nicht. Auf diese Weise lassen sich auch sämtliche un-
ternehmenseigenen Kanäle auf unerlaubte Begriffe scannen, beispielsweise das eigene
Forum, Blog oder die Facebookseite.
Ungewöhnliche Abweichungen erkennen
Professionelle Monitoring Tools können automatisch Abweichungen vom „normalen“
Diskussionsaufkommen im Social Web erkennen und melden. Diese Exception Re-
porting genannte Technik erkennt beispielsweise einen überproportionalen Anstieg des
Gesprächsvolumens über einzelne Themen genauso wie eine signifikante Änderung in
der Tonalität der Beiträge. Das funktioniert besonders gut auf Plattformen mit konstant
hohem Gesprächsvolumen (Buzz) wie Twitter und Facebook, die als Quelle ohnehin gute
Seismografen für das Geschehen im Social Web darstellen. Werden solche Abweichun-
gen durch das Tool festgestellt, werden auch hier entsprechende E-Mail Alerts an die
vorgegebenen Empfänger versendet, die die Anomalie im Buzz dann unmittelbar prüfen
können. Auch für diese Art der Frühwarnung sind umfangreiche Vorbereitungen not-
wendig. Jede Social Media Plattform, aber auch jede Branche und sogar jede Marke hat
unterschiedliche Charakteristika betreffend der Diskussionen um sie. (So ist der Buzz in
der Mobilfunkbranche in der Regel z. B. deutlich negativer als im Automotive Bereich.)
Es müssen also erstens die zu überwachenden Themen festgelegt werden. Zweitens
muss über kontinuierliche Messungen festgestellt werden, wie sich die durchschnittliche
Buzz-Verteilung und Tonalität darstellt, um passende Schwellenwerte für das Auslösen
des Exception Reporting konfigurieren zu können.

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Eigene Mitarbeiter als Radar verstehen
Trotz Social Media Monitoring Tools und einer Vielzahl automatisierbarer Techniken
sollte eine Methode des Issue Monitoring nicht unterschätzt werden: die Beobachtung
durch eigene Mitarbeiter. Richtig in einen Prozess eingebunden sind sie vielleicht das
beste „Radar“ (http://bernetblog.ch/2012/09/11/issues-monitoring-mitarbeiter-als-
bester-radar/) für das Unternehmen betreffende Themen.
So hat ein guter Social Media Manager wichtige und besonders schnelllebige Quellen wie
Twitter und Facebook immer im Blick. Aber auch jeder andere Mitarbeiter sollte wissen,
an wen er sich kurzfristig wenden kann, sollte er in seinem Netzwerk auf besonders kriti-
sche Beiträge gestoßen sein, die eventuell ein Eingreifen des Unternehmens erforderlich
machen. Die Sensibilisierung und Einbeziehung einer breiten Mitarbeiterschaft stellt
hohe Anforderungen in Bezug auf die Social Media Governance des Unternehmens dar.
Damit diese Methode reibungslos funktioniert, ist es gegebenenfalls notwendig, die Mit-
arbeiter über Schulungen und Social Media Guidelines vorzubereiten. Außerdem sollten
die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich selbst ein Bild über die Diskussionen zu ih-
rem Unternehmen zu machen. Das ist beispielsweise über eine Einbindung des Monito-
ring in das Intranet möglich oder über die regelmäßige Veröffentlichung von Monitoring
Reports an dieser Stelle. Auf diese Weise bekommen die Mitarbeiter ein Gefühl dafür,
wie im Social Web kritische Themen diskutiert werden und welche Entwicklungen die
Unternehmenskommunikation bereits im Blick hat.
Über das schnellste und zuverlässigste Krisenradar verfügen große Unternehmen, die
einen Customer Support mit Hilfe eines eigenen Social Media Teams betreiben. Sie ver-
fügen in der Regel über ein „360 Grad“ Monitoring, das über die eigenen Support-Kanäle
hinaus auch sämtliche anderen Quellen des Social Web beobachtet. Ständig werden die
Beiträge von Social Media Agents gelesen, bearbeitet und beantwortet. Die Erfahrung
dieses Teams zusammen mit der hohen Kundennähe stellt das bestmögliche Issue Moni-
toring dar. Sollten diese Möglichkeiten nicht gegeben sein, bieten auch Full-Service Mo-
nitoring Dienstleister die Beobachtung von Krisenthemen durch erfahrene Analysten an.

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Fazit
Ein erfolgreiches Issue Monitoring im Social Web setzt sich aus einer Vielzahl von Me-
thoden und Techniken zusammen. Da diese sowohl untereinander als auch auf die in-
dividuellen Krisenthemen des Unternehmens abgestimmt werden müssen, ist die Ex-
pertise eines erfahrenen Social Media Managers notwendig. Neben den umfangreichen
Möglichkeiten eines professionellen Monitoring Tools sind die eigenen Mitarbeiter als
Frühwarnsystem kaum zu überschätzen.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter Gensch
BIG Social Media GmbH
gentsch@intelligence-group.com
http://www.big-social-media.de/

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In Zeiten von Social Media hat der klassische Newsroom eine neue Qualität erlangt. Sta-
tische Inhalte und Dokumente auf einer Presseseite sind passé. Der moderne Newsroom
vereint Owned-, Earned- und Paid-Content; auf Deutsch: selbst-produzierte, nutzer-
generierte und bezahlte Inhalte.
Als digitales Gravitationszentrum müssen diese Inhalte intelligent gewonnen, gebündelt
und verbreitet werden. Im Zeitalter des Social Web engagiert man so zukunftsorientierte
Journalisten, Meinungsführer sowie die interessierte Öffentlichkeit.
Es sollte das Ziel sein, mittels eines Newsrooms die Glaubwürdigkeit des Unternehmens
zu untermauern und weiter auszubauen. Die folgenden sieben Tipps helfen jedem Un-
ternehmen einen professionellen Newsroom zu errichten.
1. Professionelles Monitoring 
Trends müssen frühzeitig erkannt werden. Hilfreich ist dabei ein individuelles und tech-
nisch angepasstes Monitoring, welches unternehmensrelevante Inhalte und Themen
identifiziert, mit denen man seinen Newsroom befüllen kann. Zusätzlich zu dem eigenen
Content, fließen also ausgewählte Beiträge anderer Nutzer in den Newsroom.
2. Content Curation 
Das Timing spielt bei der Verbreitung von Inhalten auch eine wesentliche Rolle. Ein
intelligenter Newsroom ermöglicht es die eigenen Inhalte als auch Fremdinhalte zu ei-
nem gewünschten Zeitpunkt zu spielen. Durch einen vereinfachten Workflow kann der
Nutzer durch einfaches Drag Drop Texte, Bilder und Videos schnell zusammenstellen.

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3. Agenda Setting 
Es ist wichtig eine Agenda für die eigenen Kernaussagen zu setzen. Als Gatekeeper für
einen spezifischen Themenkreis besetzt man Themen im „360 Grad-Modus“ - die rich-
tigen Inhalte für die richtige Zielgruppe im richtigen Kanal. Mit dieser Strategie schafft
man für das eigene Unternehmen und den Leser einen authentischen Mehrwert.
Zudem müssen so genannte „White Spots“ ermittelt werden. Dabei beobachtet und ana-
lysiert man Fragestellungen und Themen, welche als Grundlage für die Positionierung
des eigenen Unternehmens fungieren.
4. Exception Setting 
Ein intelligentes Monitoring beinhaltet auch themenspezifische Alerts zu unterneh-
mensrelevanten Inhalten, welche häufig im Netz besprochen werden. So ist man immer
auf dem aktuellsten Kenntnisstand und kann gezielt bestimmte Bereiche beobachten,
auf diese eingehen und wichtige Meinungsführer herausfiltern.
5. Reichweite aufbauen 
Wer als interessantes und trendbewusstes Unternehmen wahrgenommen werden möch-
te kommt nicht umhin Inhalte selbst zu produzieren und zu streuen. Der Newsroom bie-
tet sich als ideale Plattform für Content Marketing – interessante und aktuelle Beiträge
werden von Usern erfasst und auf ihren jeweiligen Social Media Profilen geteilt.
6. SEO 
Suchmaschinen beurteilen hohe Teilungsraten auf Social Media Plattformen als „Social
Signs“. Daher lohnt es sich die eigenen Online-Kanäle wie Facebook oder Twitter, mit
dem Newsroom zu verlinken. So steigert man die Anzahl an Inbound-Links, welche das
A und O für Suchmaschinen sind.

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7. KPIs 
Social Media Metriken sollten in den Newsroom integriert werden. Jenseits von Face-
book Insights ist es möglich plattformübergreifend Conversion, Reichweite und Viralität
der bespielten Themen zu messen.
Diese Erkenntnisse sollten wiederrum in das eigene Agenda Setting einfließen und somit
zu einer optimalen Präsenz in dem Social Web führen.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Prof. Dr. Peter Gensch
BIG Social Media GmbH
gentsch@intelligence-group.com
http://www.big-social-media.de/

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CRM wird zunehmend wichtiger
Das Potential von Kundenbeziehungsmanagement für Unternehmen ist unbestritten:
Bis 2017 werden weltweit 36,5 Milliarden US Dollar in CRM-Software investiert. Da-
mit löst CRM das bereichsübergreifende ERP als wichtigstes IT-Instrument ab. Bereits
2013 hat nahezu jedes zweite Unternehmen, das eine Kundenbeziehungsmanagement-
Lösung im Einsatz hat, das Budget für Aufgaben rund um die Software erhöht. Zugleich
sind aber nur 50% der Unternehmen, die CRM nutzen, mit den Fortschritten und Er-
gebnissen zufrieden.
Zentrale CRM Verbesserungsfelder
Eine Umfrage von Forrester Research
zeigt auf, wo Verbesserungsbedarf im
CRM-Lebenszyklus besteht. Dabei ist in-
teressant, dass technologiebezogene As-
pekte nachrangiger Priorität sind. Die
passende CRM-Software auszuwählen ist
der Grundstein für weitere Erfolge. Diese
Entscheidung dürfte in der Regel gewis-
senhaft durchgeführt werden, auch wenn nicht immer vor dem Hintergrund vollständi-
ger, aber notwendiger Informationen.
Die technische Abwicklung der Implementierung ist in ihrer Komplexität nicht zu unter-
schätzen, wird aber mit einem kompetenten CRM-Anbieter für den Kunden mühelos ab-
gewickelt. Die größte Herausforderung in der Praxis besteht darin, Anwender nachhaltig
für die CRM-Nutzung zu gewinnen. Wenig zufriedenstellendes Kundenbeziehungsma-
nagement beginnt beim Fehlen einer CRM-Strategie und daran anknüpfender Maßnah-
men und Zielsetzungen.

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CRM als Unternehmensphilosophie
Gelebtes CRM entsteht nicht durch ein Projekt, sondern durch anhaltende Förderung,
die auf unterschiedlichen Hierarchie- und Fachebenen stattfindet. Budgetrestriktionen
spielen in allen Organisationen eine Rolle.
Erfolgreiche Unternehmen setzten sich durch realistische und adaptierbare Zieldefiniti-
onen, sowie eine phasenweise Entwicklung einer CRM-Kultur darüber hinweg.
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Rieger
update software AG
michael.rieger@update.com
http://www.update.com/de/

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Von Big Data zu Smart Data: CRM wird strategischer
Die Digitalisierung der Gesellschaft
Alle zwei Tage werden 5 Exabytes (= 5 Milliarden Gigabytes) an Daten produziert. Das
ist schätzungsweise dieselbe Menge, die seit Beginn unserer Zivilisation bis ins Jahr
2003 entstanden ist. Es handelt sich um unstrukturierte Informationen in Form von
Video, Audio, Bild und Text, sogenannte Big Data.
Die Strukturierung und Interpretation dieses Datenvolumens verdeutlicht Entwick-
lungspfade, die wertvollen Input für strategische Entscheidungen liefern. Die techni-
schen Möglichkeiten zur intelligenten Datenauswertung stehen zur Verfügung und ge-
winnen im Unternehmensumfeld an Bedeutung.
CRM als Drehscheibe für alle Kundendaten
CRM ist heute weit mehr als eine Datenbank zur Verwaltung von Kundendaten. Eine
Vielzahl an kundenrelevanten Daten kann eingespielt und für unterschiedliche Ge-
schäftsprozesse in Sales, Service und Marketing genutzt werden.
Moderne CRM-Systeme berücksichtigen Social-Media Aktivitäten von Einzelpersonen,
die ein Bestandteil von Big Data sind. Social CRM wertet das Geschehen in digitalen
Netzwerken aus und verbindet die Ergebnisse mit CRM-Prozessen. Ein neues Zeitalter
der Marktbeobachtung beginnt. Produktentwicklung und Marketingaktivitäten erhalten
durch das unmittelbare, ungesteuerte und anschließend verdichtete Feedback Aufwind.
Der CRM Manager
Doch eine smarte Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Innovative Unternehmen,
die das Potential von CRM umfangreich nutzen, haben eigene CRM-Manager. Diese
kennen die unternehmensinternen Prozesse, Informationsbedürfnisse von den kunden-
nahen Abteilungen und der Software.

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Die CRM-Experten bringen technisches Verständnis mit und bilden so eine wichtige
Schnittstelle zur IT-Abteilung. Talentierte CRM-Verantwortliche zeichnen sich durch
stark ausgeprägte analytische Fähigkeiten aus. Damit die Software wertvolle Ergebnisse
liefert, müssen die hochqualifizierten CRM-Experten die richtigen Einstellungen defi-
nieren und diese fortlaufend optimieren
Von Big Data zu Smart Data
Autor:
E-Mail:
Webseite:
Michael Rieger
update software AG
michael.rieger@update.com
http://www.update.com/de/

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SOCIAL CRM is a MUST!
Soziale Medien wie Facebook, Twitter, YouTube oder auch Amazon und gutefrage.net
dienen heute als direkte Kommunikationskanäle zwischen Usern und Unternehmen. So-
cial Media User nutzen diese Plattformen vermehrt für Kommunikationsprozesse, wel-
che traditionellerweise über Telefon und E-Mail getätigt wurden.
Eine gemeinsame Studie der Universität St. Gallen und Conrad Caine hat rund 100 Füh-
rungskräfte aus den größten und umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands zu Stra-
tegien, Zielsetzungen und Nutzung von Social Media befragt. 1 Die Ergebnisse dieser
Studie zeigen, dass trotz der Veränderungen des Nutzerverhaltens nur wenige Unter-
nehmen ihre betrieblichen Prozesse entsprechend angepasst und strategisch ausgebaut
haben. Obwohl mehr als 80 Prozent der Befragten unter Social Media „Dialog Interak-
tion“ mit potenziellen Kunden/ Usern verstehen, werden diese digitalen Kommunikati-
onskanäle primär für Marketing- und Unternehmenskommunikation eingesetzt.
Studien wie die der WV untermauern die bereits erwähnten Ergebnisse: 27 der 48
weltweit größten Marken reagieren auf ihren Facebook-Präsenzen nicht auf Kundenan-
fragen. Stattdessen wurde in 94 Prozent der Fälle auf eine statische Website verwiesen,
auf welcher nur eine einseitige Kommunikation möglich ist.
Als Konsequenz dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage, warum Unternehmen die Po-
tentiale der digitalen Kommunikation nicht zum eigenen Vorteil nutzen? Dabei ist ein
technisch und individuell zugeschnittenes Social CRM der richtige Ansatz, um den Dia-
log mit dem Kunden effizient zu gestalten und die Kundenzufriedenheit zu optimieren.
An dieser Stelle scheitern viele Unternehmen, denn ein zunehmender Fokus auf digitale
Kommunikation führt in der Regel zu einer Neustrukturierung und Verschlankung der
internen Kommunikationsprozesse, teilweise auch zur vollständigen Neustrukturierung
des Social Media Kundendienstes. Der Nutzen eines effektiven Social CRM ist vielen Un-
ternehmen noch zu schemenhaft, um einen derartigen Aufwand zu legitimieren.

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