El ABC del coaching empresarial. Las principales distinciones en una intervencion y su poder para cambiar miradas, conversaciones y ciclos de trabajo.

1. Dr. José Alberto santos R. www.ecio.us coachanges@gmail.com

2. COACHING EMPRESARIAL
Objetivo Terminal:
Desarrollar
competencias
para la
generación de un
ambiente de
trabajo creativo e
innovador

3.  El Coaching nace
de una base
filosófica y
científica, de la
mano de trabajos
de Heidegger,
Austin, Searle,
Flores, Spinoza y
Maturana, entre
otros.

4. COACHING Y ALTO RENDIMIENTO
 El Coaching
Empresarial nació del
deporte de alto
rendimiento, con el
propósito de desarrollar
condición y
posicionamiento
competitivo en
empresas urgidas de
crecer rápidamente

5.  Esta metodología ha
sido popularizada
por hombres como
el Dr. Fernando
Flores Labra, quien
cobra a las grandes
empresas, $1000,000
por intervención o el
Dr.Sthepen R Covey
quien cobraba
$50,000 por
seminario de un día

6. El coaching empresarial representa
un cambio de paradigmas
 Un cambio de
mirada
 Nuevas
distinciones
 Una fusión de
disciplinas
emergentes
 Un compromiso
con la solución

7. CAMBIO DE PARADIGMAS.
Administrador
Cuida
Logra
Se enfoca en procesos.
Se vale de la autoridad
Tiene una visión a corto plazo
Inspira respeto
Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos
Imita
Acepta el status
Es el clásico buen soldado
Hace las cosas bien
Es la persona que sigue el plan trazado, eficientemente.
Manda.
Dirige

8. CAMBIO DE PARADIGMAS.
GEOMANAGER
Multiplica
Impacta
Se enfoca en el SHAMPP
Se apoya en poder FUNCIONAL
Practica la vista larga
Inspira confianza
Se enfoca en mirada,emociones, prácticas y lenguaje para obtener resultados
útiles
Innova
Transgrede el sentido común
Es un transformador
Cuestiona para alcanzar protagonismo
Es la persona que se responsabiliza de su autonomía para conquistar milagros.
Administra compromisos.
Coordina acciones.

9. CAMBIO DE PARADIGMAS.
Administrador GEOMANAGER
Cuida
Logra
Se enfoca en procesos.
Se vale de la autoridad
Tiene una visión a corto plazo
Inspira respeto
Fija la vista en los procedimientos y
en los presupuestos
Imita
Acepta el status
Es el clásico buen soldado
Hace las cosas bien
Es la persona que sigue el plan
trazado, eficientemente.
Manda.
Dirige
Multiplica
Impacta
Se enfoca en el SHAMPP
Se apoya en poder FUNCIONAL
Practica la vista larga
Inspira confianza
Se enfoca en mirada,emociones, prácticas
y lenguaje para obtener resultados útiles
Innova
Transgrede el sentido común
Es un transformador
Cuestiona para alcanzar protagonismo
Es la persona que se responsabiliza de su
autonomía para conquistar milagros.
Administra compromisos.
Coordina acciones.

10. ¿Qué está sucediendo?
¿Quiénes son
estas personas?
Ver lo que no se ve. E L O B S E R V A D O R

11.  A comienzo de los años
80's, el Doctor Edward de
Bono
desarrolló el método para
pensar:
 El pensamiento lateral
 los Seis Sombreros para
pensar .

12. Los seis sombreros representan
seis maneras de mirar
interpretativamente
 y se deben considerar
como direcciones de
Pensamiento más que
etiquetas para el
pensamiento.
 Esto quiere decir que los
sombreros se utilizan
proactivamente y no
reactivamente.

13. ¿EN QUE SE BASA ESTA TÉCNICA?
 Se trata de seis sombreros metafóricos que
indican el tipo de pensamiento que está
utilizando el participante.
 El participante realiza una acción muy
importante que es la de ponerse y quitarse
el sombrero.
 Los sombreros nunca deben ser utilizados
para categorizar a los individuos.
 Cuando se realiza en grupo, todos los
participantes deben utilizar el mismo
sombrero al mismo tiempo.
 Los colores de los sombreros son: Blanco,
Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.

14. Uso en serie; formas de usar el
sombrero Negro:
 para señalar los defectos de una idea
 luego se utilizaría el verde para analizar como superarlos
o para hacer valoraciones
 para la valoración final de la idea,
 después se puede utilizar el sombrero Rojo para ver como
nos sentimos respecto a ella tras haberla valorado.

15. Uso en serie; Como comenzar:
 Si creemos que hay
sentimientos fuertes sobre un
tema a discutir, conviene
comenzar con el sombrero
Rojo para sacar a la luz estos
sentimientos.
 Si no los hay, se puede
comenzar con el sombrero
Blanco para recoger
información.
Inicio
Sentimientos
fuertes
SíNo

16. Uso en serie; Como continuar:
 Luego el sombrero Verde para generar
alternativas.
 Tras este se puede utilizar el sombrero
Amarillo para evaluar cada alternativa
seguido por el sombrero Negro
 Una vez seleccionada la alternativa se
puede finalizar valorándolas con el
sombrero Negro y el sombrero Rojo

17. Casos concretos del uso en serie:
Buscar una idea
 Para recoger la información disponible
 Seguir explorando y generar alternativas
 Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa
 Valorar defectos y peligros de la alternativas
 Seguir desarrollando las alternativas más
prometedoras y elegir
 Resumir y evaluar lo que se haya logrado
 Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada
 Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado

18. Casos concretos del uso en serie:
Reaccionar ante una idea existente
 Comprobar que sentimos ante ella
 Esforzarse en encontrar los beneficios de la misma
 Señalar defectos problemas y peligros
 Ver si se puede modificar para fortalecer los
beneficios del sombrero amarillo y superar los
problemas del negro
 Ver si la información puede ayudar a modificar la idea
haciéndola más aceptable (si los del rojo están en
contra)
 Desarrollo propuesta final
 Juicio de la propuesta final
 Descubrir que sentimos ante el resultado

19.  DINÁMICA: EL PUEBLO EMOTIVOS.
 Había una vez, en un lugar muy lejano, un pueblo emotivo, en el cual
había un grupo de ladrones gritones, que siempre estaba peleando con
el escuadrón de policías enojados.
 En estas riñas entre policías enojados y ladrones gritones el que más
sufría era el pueblo, el cual criticaba y se quejaba.
 Todos los días era lo mismo, policías peleando contra ladrones y el
pobre pueblo quejándose de las consecuencias.
 Los primeros días el pueblo reconstruía lo destruido, pero al ver que día
a día los ladrones y los policías lo volvían a destruir, con el tiempo lo
dejaron así.
 El pueblo ya cansado de esta emotiva rutina decidió poner alto a esto.
 Se convoco a una reunión entre el pueblo, policías y ladrones para llegar
a un acuerdo que beneficiaria a todos.
 En esta reunión se acordó rehabilitar a los ladrones, dándoles trabajo
honrado, y así la policía no los molestaría más y el pueblo estaría
tranquilo.
 De esta forma pueblo, policías y ladrones vivieron en armonía. Y hasta
la fecha se sabe que en el pueblo ya no hubo necesidad de policías,
porque ya no había ladrones.

20. Los estados de ánimo
ESTADO DE ANIMO ACTITUD ACCIÓN PROBABLE
Alegría Estoy bien Iniciativa, participación
Tristeza El mundo se desploma Llanto, descalificación
Escepticismo Nada cambiará Dejar de actuar en el
dominio de la
preocupación.
Odio Estoy mal, me vengaré Actos delictivos.

21. • Las empresas son sistemas conversacionales.
• Las empresas y organizaciones son redes dinámicas de
conversaciones.
• Los gerentes y directivos son agentes
conversacionales.
• El mercado es un tipo particular de conversaciones.
• Las conversaciones determinan:
1. Lo que es posible
2. La efectividad en el desempeño
EL PODER DE LAS CONVERSACIONES

22. ¿Si pudiéramos
sacarle el techo a
las organizaciones
en las que
trabajamos, qué
veríamos? Lo que
veríamos serían
miles de
conversaciones.

23. Las
organizaciones
son un sistema
social particular.
¿Qué tipo de
sistema son, qué
las caracteriza,
qué las convierte
en una unidad?

24.  Si miramos cómo se
gesta una
organización,
notamos que se
requiere una
conversación: “Hoy
nos constituimos....”.
Lo que la produce es
el poder
transformador del
lenguaje.

25.  El carácter de una
organización depende de
cómo sus miembros
conversan entre sí y con
su entorno. Observando
cómo una organización
conversa se puede saber
lo que es posible para esa
organización y lo que no
es posible para esa
organización, su
productividad, las
oportunidades de negocio
que pueden generar, etc.
Rafael Echeverría

26.  ■ Las
actividades de
coordinación
 Las tareas no se
coordinan solas.
Quienes las
coordinan son
las personas,
que efectúan
para ello
peticiones,
ofertas y
promesas.

27.  Las personas más efectivas, saben pedir,
prometer, ofertar, comprometer, hacer
reclamos y emitir juicios que abren
posibilidades a través de la influencia en
sus diversas expresiones

28.  “INFLUENCIA E IMPACTO”
 Consideraciones:
 Existen varias estrategias de Influencia.
 La estrategia más idónea dependerá
de:
 Las personas a las que debemos influir.
 La relación personal con ellas.
 El tiempo disponible
 La distribución del poder
 Y la situación en concreto.

29. La escalera de las relaciones:
 Indiferencia, ignorando al otro.
 Irrespeto, violentando los derechos humanos básicos del otro.
 Permisividad, permitiendo que el otro violente mis derechos
humanos básicos.
 Respeto mutuo, en los derechos humanos básicos de cada
parte.
 Colaboración, participando conjuntamente en actividades de
mutuo interés.
 Amistad, interactuando de manera espontánea, transparentes
y cordial, con mentalidad ganar- ganar.
 Confianza, compartiendo de manera completamente integra,
responsable y capaz la relación, con mentalidad de
abundancia.

30.  La habilidad para superar diferencias, consolidar
relaciones funcionales y generar redes de apoyo,
demanda incorporar en el diseño de conversaciones, los
siguientes principios:
 Abandonar la queja o crítica, articulando posibilidades a
través de pedidos, promesas y ofertas.
 Cambiar juicios( los seres humanos somos máquinas de
hacer juicios) por afirmaciones, apoyados con hechos.
 Escuchar antes de afirmar, con atención.
 Elegir el momento oportuno para abrir la conversación.
 Conversar, manteniendo el propósito en mente, evitando
desviarnos o perdernos en juicios que cierran
posibilidades.
 Buscar el momento libre de interrupciones.

31.  Hablar en primera persona, sin acusar al otro, ni
querer convencerlo de nuestra forma de ver las
cosas.
 Priorizar la importancia de las relaciones, sobre
defender posiciones.
 Concretizar pedidos, en lugar de esperar que el otro
me adivine.
 Separar a la persona del problema.
 Distinguir hechos de interpretaciones.
 Ponerle atención a los compromisos que hago al
hablar.
 Mantener una postura abierta y amistosa, tono de
voz modulado, gestos adecuados, ademanes y
contenido conversacional que abran posibilidades en
la relación y los propósitos legítimos buscados.

32.  El Workflow.
 El Workflow es un mapa para representar procesos de
trabajo, analizarlos y crear posibilidades.
 El Workflow como una herramienta para coordinar
acciones presenta los siguientes elementos:
 El Proveedor con una promesa.
 El Cliente con una preocupación.
 El proceso, que se inicia con una etapa de preparación
en la que las actividades que lo comprenden son
preliminares.
 La etapa de articulación se centra en las
conversaciones para la acción a través de las cuales se
hacen las promesas. Cliente Proveedor. Promesa-
Preocupación.
 La etapa de acción es la del cumplimiento de los
compromisos adquiridos.

33. Cliente ProveedorPromesa
Preocupación
Workflow:

34. Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Información de
tasas de
interés
Presentación
del Producto.
Recibimiento
del cliente.
Visita del
cliente.
Artículos
Promocionales.
Apertura de
depósito a plazo.
Cliente
Cuenta Corriente
Proveedor
BANCO
Promesa: Ofrecer
nuestros servicios,
rápido, eficiente y
oportuna.
Preocupación:
Seguridad en su dinero
y satisfacción en los
servicios que recibe.
Asesor de
Servicio
Asesor de
Servicio
Asesor de
Servicio
Asesor de
Servicio
Asesor de
Servicios
Asesor de
Servicios
Cliente
Cliente
Apertura de
datos.
Asesor de
Servicios
Cliente
Solicitud de
documentos.
Asesor de
Servicios
Cliente

35. Cliente
Asesor de
Servicio
Cliente
Elaboración de
documentos CSP’S
Firma del cliente en
documentos
Firmas Autorizadas
Entrega
documentos
Entrega de Efectivo
Entrega del
Documento
Impresión de CDP’
Entrega de
comprobante
Cliente
Cuenta Corriente
Proveedor
BANCO
Promesa: Ofrecer
nuestros servicios,
rápido, eficiente y
oportuna.
Preocupación:
Seguridad en su dinero
y satisfacción en los
servicios que recibe.
Asesor de
Servicios
Asesor de
Servicios
Jefe depto.
Operaciones
Cajero
Cajero
Cliente
Cliente
Asesor de
Servicios
Jefe de
Operaciones
Cliente
Asesor de
Servicio
Asesor de
Servicio
Cliente
Cliente Procesamiento de
Cupón
Cajero
Apertura de CDP

36. LA IMPECABILIDAD EN LOS
COMPROMISOS
 La escalera del progreso tiene como plataforma a los
compromisos.
Uno no puede pretender progresar hacia la excelencia, sino
esta dispuesto a comprometerse.
El centro del entendimiento entre los seres humanos son
los compromisos.
 Comprometernos es usar el tiempo y poder de elección
para atarnos, en un espacio del tiempo con otros, a través
de promesas, en la búsqueda de resultados establecidos.
 Las responsabilidades asumidas, son un reflejo del nivel de
compromiso que estamos dispuestos a cumplir.
 Si nunca asumimos compromisos, nunca pasaremos de la
mediocridad y la fantasía.
 Si me comprometo y no cumplo, terminare siendo apartado
de la mesa donde se reparten las oportunidades.

37. LA ESCALERA DE LOS COMPROMISOS
No se comprometen.
1- Mediocres
2- Insensatos
Se
comprometen y
no cumplen
Cumplen
Integros, superan
expectativas de clientes,
produciendo satisfacción
siempre.
4- Impecables
3-
Responsables

39. PLAN INDIVIDUAL DE MEJORAS
Nombre:
____________________________________________________
_____________
QUÉ
(OBJETIVO)
CÓMO
(ACCIONES)
CUÁNDO
(TIEMPO)