3. Elementos de un sistema escolar efectivo
(versión simplificada)
Fuerzas externas
Capacidades
-Elección
-Financiamiento:
monto y diseño Autonomía, empoderamiento
Premios, apoyos -Financiamiento
responsabilidad
consecuencias por estudiante
-Atracción y re-
tención de pro-
-Desregulación
fesores
Escuelas
Accountability Buenas prácticas oferta
efectivas
-Formación inicial
-Transparencia
Estándares claros
-Infraestructura Expectativas altas y buena -Cierre de colegios
y exigentes Información de resultados que fallan
-Liderazgo directivo
-Agencia orienta-
-Orientación a resul-
dora
tados
-Redes
3
4. Contexto de la regulación laboral docente
• Chile tiene un sistema de provisión mixta con una
fuerte participación privada.
• Regulación afecta principalmente a los sostenedores
públicos y a los profesores que trabajan en escuelas
y liceos municipales. Probablemente esta dualidad se
mantendrá.
• Financiamiento por estudiante. En gran medida
incompatible con regulación laboral de los docentes.
• Importante crecimiento en la matrícula de pedagogía
4
6. ¿Por qué la preocupación por el docente?
• Actor clave en proceso educativo: evidencia empírica
es categórica.
• “La calidad de un sistema educativo no puede
exceder la calidad de sus profesores” (Informe
McKenzie, 2007)
• Evidencia de que en Chile las habilidades,
competencias y destrezas de los que ingresan a esta
profesión no son elevadas
• Regulación de las condiciones laborales de los
docentes no es de gran ayuda
6
7. El estatuto y orientación al
desempeño
• En sus inicios permeado por una lógica de dignificación
– Necesaria: en los 80 remuneraciones cayeron 38 por ciento
– Deseable: construcción de democracia
• Sin embargo, poca atención al desempeño.
– Exagerada estabilidad
– Salarios muy comprimidos como resultado de presiones
propias de actividades sindicalizadas
– Salarios definidos por antigüedad y no desempeño
• Negociación centralizada sin injerencia de los
sostenedores públicos
7
8. Un resultado del estatuto, pero
también del crecimiento económico
Salario promedio de docente con 10 bienios ($2007): Sector Municipal
900.000
800.000
700.000
600.000
Salario promedio ($ 2007)
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
30 horas 44 horas
8
9. Sin embargo, el estatuto no ha
permanecido estático
• Mayor vinculación de remuneraciones con desempeño
posibilitado, en parte, por evaluación docente
SNED (antes de evaluación) en 1995
–
asignación de excelencia pedagógica (2002),
–
red de maestros de maestros (2003)
–
asignación variable por desempeño individual (2003).
–
• Subvención escolar preferencial
– Mayor orientación a desempeños
– Mejor definición opeacional de profesores incumplidores
• Con todo, aún no se consolida una orientación al desempeño
que es fundamental para potenciar calidad de la educación
estatal
9
10. Los difíciles equilibrios entre estatuto y
gestión de los sostenedores públicos I
• Dualidad en la gestiones administrativa y técnico pedagógicas
debilitan aún más orientación a resultados
• Las escuelas son cerradas por el sostenedor esgrimiendo
razones de manejo administrativo y presupuestarias y no los
resultados obtenidos
• los directores de establecimiento y sus equipos de gestión no
son evaluados por resultados ni reciben incentivos directos
• Por estatuto el inspector general tiene a su cargo procesos
críticos que impactan en la gestión. Sin embargo, este cargo
una vez que se obtiene la titularidad, es de carácter vitalicio y
no está asociado a su desempeño
10
11. Los difíciles equilibrios entre estatuto y
gestión de los sostenedores públicos II
• La evaluación docente, aun cuando es un proceso que
principalmente se refiere a competencias profesionales y no a
desempeño profesional, ha significado un aporte.
• Sin embargo, los docentes competentes no están
diseminados en el sistema y dado que éste no cuenta con
recursos claros para relevarlos, existe el riesgo de que una
proporción importante migre del sistema escolar municipal
(incluso profesores con menor desempeño en la evaluación
docente ganarían más que aquellos de desempeño
destacado)
• El nivel central aprende poco de las experiencias locales que
intentan atraer y retener buenos docentes.
11
12. Los difíciles equilibrios entre estatuto y
gestión de los sostenedores públicos III
Par los profesores a contrata continuidad depende de sus logros , pero
•
frente a cualquier ajuste de dotación, son ellos los que salen, aunque sean
los de mejores resultados con sus alumnos. El sistema municipal,
entonces, debe administrar una dotación donde las reglas del juego son
contradictorias .
la inversión hecha en estos docentes es de alto riesgo pues son personas
•
que están alertas al mercado laboral buscando mejores opciones de
trabajo.
Al incluir el estatuto al sostenedor municipal (DAEM) se pierde de vista la
•
importancia de sus funciones.
Los costos que significan los ajustes de dotación y los impactos que sobre
•
estos tienen una serie de disposiciones estatutarias: horas para directores
salientes, reducción de horas lectivas para docentes de más de 30 años,
entre otras, son difíciles de administrar.
12
13. Estrategias de los sostenedores
para lidiar con estatuto
• Conviene usar el plan de educación municipal para iniciar
procesos orientados a establecer categorías de acuerdo al
desempeño, competencias profesionales y resultados.
• Aumentos de horas de jornada se pueden adjudicar a los
profesores con mejores resultados.
• La dotación puede ser lo que la ley le exige al sostenedor,
esto es un acto administrativo, pero una dotación bien
pensada hace diferencia. Hay espacio para pensarla
estratégicamente.
• Poner más acento en la gestión de recursos humanos es
esencial: por ejemplo, sostenedores públicos tiene
relativamente pocas horas contratadas frente a aula.
13
14. Dificultades para reforma
• Aunque quizás la mejor solución es que no exista una
regulación especial para los docentes salvo aquellas referidas
a competencias profesionales, la posibilidad efectiva de
avanzar en esa dirección es baja.
• ¿Cuánto debe pesar el desempeño? Gremios presionarán
para que no sea demasiado. Tendencia hacia dispersión que
supone mayores consideraciones al desempeño será
resistida. El sistema político reacio a enfrentar estas disputas.
• Se mantendrá dualidad entre los subsectores de la educación
e incompatibilidades con subvención por estudiante (aunque
éstas serán menos complejas que en la actualidad).
14
16. Propuestas II
• Una carrera docente bien pensada también debe contener
reconocimientos extraordinarios para los docentes
competentes y destacados que realicen sus tareas en
establecimientos con niños muy vulnerables. La evidencia
indica que los profesores inefectivos tienen más presencia en
esos establecimientos.
• Siguiendo la tradición de otros países, se propone explorar la
idea de que los profesores antes de ingresar a la carrera
deben cumplir con una inducción de un año. Al final de la
misma tienen que satisfacer ciertos estándares que son
verificados por los equipos directivos o por docentes
especialmente preparados para ello.
16
17. Propuestas III
• Incorporar en la carrera específicamente los cargos directivos y
diseñar una preparación especial para ellos, evaluación continua
descentralizada y reconocimiento profesional acorde.
• Hay particularidades que hace que los sostenedores o los
directores de los establecimientos tengan mejor información para
definir quiénes son mejores o peores docentes que un sistema de
evaluación centralizada. Se propone permitir que los sostenedores
estatales y los directivos de los establecimientos, a partir de
criterios generales definidos por la autoridad central, pueden
definir sus propios sistemas de evaluación. Evaluación
descentralizada es “default”.
• Más tiempo no lectivo, pero siempre que tenga impacto sobre los
aprendizajes: observación y discusión de clases modelo
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