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Gestió de Projectes




            Aplicació del PMBOK®
           al Projecte CENIT VERDE

                      Eva López Doval
                             27 de maig de 2010
                             UPC-FIB-PGPSI



Secretaria del Capítol de Barcelona                 Project Manager CENIT VERDE
 Project Management Institute                          CTM Centre Tecnològic

                        eva.lopez.doval@gmail.com                                 1
ÍNDEX


1.   Introducció
2.   PMI®
3.   PMI Capítol Barcelona
4.   PMBoK®
5.   Projecte VERDE
6.   Aplicació PMBoK® al VERDE
7.   Preguntes

          eva.lopez.doval@gmail.com   2
1.INTRODUCCIÓ: Presentació

Eva López Doval (eva.lopez.doval@gmail.com)
• Project Manager del Projecte CENIT VERDE, CTM Centre Tecnològic
  (www.cenitverde.es)
• Secretaria del Capítol de Barcelona, Project Management Institute
   (www.pmi-bcn.org)
• Formació:
   • Enginyera Tècnica en Informàtica de Gestió (FIB- UPC)
   • Màster en Direcció de Empreses d'Internet (La Salle - Ramón Llull)
   • Executive Education “Jo Directiva” 2a ed, (ESADE– CIDEM)

• Certificacions:
   • People CMM® V2 por Carnegie Mellon y Spaceminds® (març 2009)
   • ITIL V3 Foundation por EXIN y New Horizons (decembre 2009)
   • ACTIC 1 donat per STSI Generalitat (maig 2010)
   • PMP® en preparación (per a certificar-me al 2010)

                        eva.lopez.doval@gmail.com                         3
1.INTRODUCCIÓ: CTM Centre Tecnològic

CTM Centre Tecnològic és una fundació sense finalitat de lucre que té
com a objectiu contribuir eficaçment a la millora de la competitivitat i
al progrés tecnològic de l'empresa mitjançant la prestació de serveis
especialitzats i l'execució de projectes d'R+D/IT.




                              Gestió Interna i Qualitat
                            Unitat de Gestió de Projectes

                            Gestió tecnològica, econòmica i financera
                            de grans projectes consorciats: CENIT,
                            NUCLI, Europeus, fons tecnològics.




                      eva.lopez.doval@gmail.com                            4
2.PMI® què és?

• PMI®: PROJECT MANANGEMENT INSTITUTE
• Organització internacional sense ànim de lucre
• Fundada al 1969 a Georgia Institute of
  Technology d’Atlanta (USA)
• Principal organització internacional dedicada
  a la Direcció de Projectes
• Més de 300.000 associats
• Membres in 171 countries
• PMI Headquarter:
  Four Campus Boulevard,
  Newtown Square, PA



                  eva.lopez.doval@gmail.com        5
2.PMI® objectius (1/2)

• Desenvolupar i promoure la professió del Director
  de Projectes.

• Instaurar la excel·lència i el professionalisme de
  la Direcció de Projectes, mitjançant:
   • l'establiment d'estàndards professionals,
   • la certificació del Director de Projecte i
   • la creació i difusió d‟un codi deontològic per a
      l'exercici de la professió.

• Definir i difondre els fonaments de la Direcció de
  Projectes creant un centre d'experiències que
  permeti gestionar els projectes amb èxit.

                 eva.lopez.doval@gmail.com              6
2.PMI® objectius (2/2)


• Col·laborar amb universitats i altres institucions
  de formació per a recolzar un ensenyament
  apropiat de la Direcció de Projectes.

• Cultivar els contactes amb les empreses i
  organitzacions:
   • públiques i privades
   • nacionals i internacionals,
     amb la fi de promoure la cooperació en
     matèries d'interès comú.




                 eva.lopez.doval@gmail.com             7
2.PMI® membres

                                                                 309.715
300,000                                                       Desembre 2009


250,000


200,000


150,000
                                                           100,000
100,000


 50,000
                                                 10,000
     0
    Founded   1975                1985              1995             2005
      1969


                     eva.lopez.doval@gmail.com                                8
2.PMI® localització



 North
America                           EMEA
  69%                              12%   Asia Pacific
                                             14%


      Latin
     America
       5%




                                                        October 2008 data
          eva.lopez.doval@gmail.com                                     9
2.PMI® capítols




Barcelona
Madrid
València




  eva.lopez.doval@gmail.com   10
2. PMI® dades d‟interès




  eva.lopez.doval@gmail.com   11
3. PMI Capítol de Barcelona (1/3)


• Constituït al 2004                    Adreça:
• 171 membres                           Av. Diagonal, 647, planta 10
• 9 patrocinadors                       ETSEIB 08028 Barcelona
                                        Tel: 93-4016647
                                        info@pmi-bcn.org
                                        www.pmi-bcn.org




                eva.lopez.doval@gmail.com                              12
3. PMI Capítol de Barcelona (2/3)

• Beneficis:
   • Actes, fòrums, trobades i conferències
   • Orientació de la col·laboració amb PMI
   • Relacions institucionals
   • Assessorament a la certificació
   • Grups d'estudi
   • Recolzament a l'assistència a congressos
   • Descomptes en taxes
   • Comunitat virtual
   • Web exclusiva per a associats
   • Butlletí electrònic mensual
                   eva.lopez.doval@gmail.com     13
3. PMI Capítol de Barcelona (3/3)

• Activitats:
   • Trobada anual de Directors de Projectes:
        •   2004: La situació del PM al territori espanyol
        •   2005: Grans projectes de tecnologia de la informació
        •   2006: Gestió de la tecnologia de la informació a Catalunya
        •   2007: Direcció de projectes al sector aeronàutic i aeroespacial
        •   2008: La Oficina de Projectes (PMO)
        •   2009: El valor de la direcció de projectes
   •   Taller mensual per la certificació PMP® (2n dimarts de mes)
   •   Assemblea Anual de Socis (10 de Juny)
   •   Els Dijous amb PMI® (3r dijous de mes)
   •   Col·laboració amb PMI Internacional, institucions i empreses
   •   Comunitat virtuals, biblioteques online

                            eva.lopez.doval@gmail.com                         14
4. PMBoK® evolució



2000                 2004          2009




       eva.lopez.doval@gmail.com          15
4. PMBoK® què és?
• El PMBOK®: La Guia dels Fonamentes per la Direcció de Projectes o la
    Guia del PMBoK® és la norma reconeguda per la Gestió de Projectes
    principal del PMI® i ha sigut acceptada dintre del conjunt de normes de
    la American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004.
•   Aquesta norma descriu els mètodes, processos i bones pràctiques
    establertes pels professionals dedicats a la Direcció de Projectes.

 Project Management Body of Knowlegde (PMBoK Guide)
 Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guia del PMBoK)
 Fonaments per a la Gestió de Projectes (Guia del PMBoK)




                         eva.lopez.doval@gmail.com                            16
4. PMBoK® traducció




S’ha iniciat un projecte dins el PMI per tal de disposar de la versió catalana del PMBOK®.?
Hem fet una primera consulta al PMI internacional per disposar en català de l„estàndard més important
de la direcció de projectes, conegut com PMBOK®, i la resposta ha estat positiva.
Ara hem de fer la proposta formal, on hem de demostrar que existeix una demanda real i que
disposarem de recursos i del suport per realitzar la traducció.
En aquesta primera etapa comptem amb un grup de voluntaris que ens donen suport.
                                eva.lopez.doval@gmail.com                                               17
4. PMBoK®
5 Grups de processos:                             9 àrees de coneixement:
1. Inici                                          1.   Integració
2. Planificació                                   2.   Abast
3. Execució                                       3.   Temps
4. Monitorització i Control                       4.   Cost
5. Tancament                                      5.   Qualitat
                                                  6.   RRHH
                                                  7.   Comunicació
                                                  8.   Riscos
                                                  9.   Adquisicions




                      eva.lopez.doval@gmail.com                             18
4. PMBoK®




eva.lopez.doval@gmail.com   19
5.PROJECTE VERDE: Objectiu




El Projecte V.E.R.D.E. te per finalitat la investigació i la generació dels
coneixements necessaris per la fabricació i comercialització de vehicles
ecològics a tot el territori, amb això es permetrà:

 Reduir la dependència energètica del petroli.


 Reduir les emissions del CO2 al sector del transports i afavorir la
penetració de les energies renovables.

 Garantir el futur del sector industrial i del R+D a la automoció.


 Ajudar a assolir el compromis politic del 20-20-20:
     per l’any 2020
     les emissions de CO2 hauran de reduir-se un 20%
     i les energies de fonts renovables han de incrementar-se un 20%

                                  eva.lopez.doval@gmail.com                   20
5. PROJECTE VERDE: Estructura VE


                                                                                                                            WP 6: Integració al sistema elèctric del VE
                                     Diá tipo en invierno, Martes, 15.01.08 - Míercoles, 16.01.08
                      55.000

                      50.000     + 4 Mio. EV
                                 + 3 Mio. EV
                      45.000     +2 Mio. EV
                                 +1 Mio. EV
                      40.000

                      35.000
                                                                                                      + 4 Mio. EV
                      30.000                                                                          + 3 Mio. EV




                 MW
                                                                                                      +2 Mio. EV
                      25.000                                                                          +1 Mio. EV
                                                 Recarga de EV             Recarga de EV
                      20.000                        sin control              con gestión
                      15.000
                                                         =                  de la demanda
                                               Aumento de la punta                 =
                      10.000                   por hasta 9000 MW         Demanda equilibrada
                                                                             por la noche
                       5.000

                          0
                               14 15 16 17 18 19 20 21 22 23         0    1   2   3   4   5   6   7   8   9   10 11 12 13
                                                                          hora




                                                                                                                                             WP 5: Infr. Recarrega i
               WP2: Bateries                                                                                                                 comunicació amb el vehicle




WP3: Tracció                                                    WP4:Equips
elèctrica                                                       de recarrega



                 WP1: Definició de paràmetres del projecte i del demostrador
                 WP7: Construcció i validació del demostrador

                                                                                                          eva.lopez.doval@gmail.com                                       21
5. PROJECTE VERDE: Empreses líders de WP


WP 1: Estudi i definició de tecnologies mecàniques i elèctriques en el Vehicle Elèctric (DEFINICIÓ)



WP 2: Investigació i desenvolupament de sistemes de emmagatzement de energia (BATERIES)



WP 3: Investigació i desenvolupament de motors elèctrics para PHEV i EV (MOTOR)



WP 4: Disseny i control de convertidors de carrega/descarrega de bateries (CARREGADOR)



WP 5: Sistemes de infraestructura local de recarrega de energia (INFRAESTRUCTURA)



WP 6: Integració de la carrega del EV en la xarxa elèctrica (XARXA)



WP 7: Integració i validació en el Vehicle Elèctric les tecnologies desenvolupades (INTEGRACIÓ)



                                        eva.lopez.doval@gmail.com                                     22
5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP

WP 1: Estudi i definició de tecnologies mecàniques i elèctriques en el Vehicle Elèctric (DEFINICIÓ)




                                     Empresa líder
                                     Desarrollo integral de vehículos




                                      Interlocutor tecnológico
                                      Sistemas de control de
                                      vehículo



                                     Estrategias de funcionamiento
                                     del vehículo




                          eva.lopez.doval@gmail.com                                                   23
5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP

WP 2: Investigació i desenvolupament de sistemes de emmagatzemen de energia (BATERIES)


                                     Empresa líder
                                     Desarrollo de celdas de Li-Ion




                                     Interlocutor tecnológico
                                     Tecnologías electroquímicas




                                     Battery-Pack y BMS



                                     Recuperación del Li de las baterías



                                     Caracterización



                                     Materiales y electrónica control de celdas


                                     Alternativas sistemas almacenamiento de energía



                                     Refrigeración del Battery-Pack


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5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP

WP 3: Investigació i desenvolupament de motors elèctrics para PHEV i EV (MOTOR)

                                  Empresa líder
                                  Desarrollo sistemas de tracción eléctrica

                                  Interlocutor tecnológico
                                  Cadena tracción de solución motor en rueda


                                  Materiales ferromagnéticos para motores eléctricos

                                  Diseño de convertidores

                                  Sistemas de control del conjunto motor+inversor


                                  Investigación motores SRM y convertidores resonantes


                                  Materiales y procesos para chapa magnética


                                  Equipos de ensayo


                                  Materiales magnéticos y optimización refrigeración


                                  Configuraciones de convertidores


                                  Investigación de imanes avanzados



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5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP

WP 4: Disseny i control de convertidors de carrega/descarrega de bateries (CARREGADOR)



                                 Empresa líder
                                 Desarrollo sistemas de carga y convertidores



                                 Interlocutor tecnológico
                                 Diseño y control de convertidores de potencia




                                 Aleaciones de Al de alta conductividad




                                 Materiales de alta conductividad




                                 Refrigeración mediante células termoeléctricas




                                 Interruptores de potencia




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5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP

WP 5: Sistemes de infraestructura local de recarrega de energia (INFRAESTRUCTURA)
                                 Empresa líder
                                 Implementación y gestión de los puntos de recarga


                                 Interlocutor tecnológico
                                 Estudio infraestructuras de recarga
                                 Determinación estándares actuales y futuros


                                 Electrónica de medida punto recarga y comunicaciones


                                 Transferencia de energía y recarga inalámbrica


                                 Comunicaciones del vehículo con la infraestructura


                                 Módulo de conexión entre poste de recarga y vehículo

                                 Software de gestión demanda energía
                                 Electrónica del sistema de contaje

                                 Comunicaciones con infraestructura


                                 Tecnología de acople inductivo


                                 Sistema de potencia del poste de recarga



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5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP
WP 6: Integració de la carrega del EV en la xarxa elèctrica (XARXA)

                     INGENIERÍA: Servicios de ingeniería para sector eléctrico
                     DISTRIBUCIÓN: Transporte y distribución de electricidad
                     NETWORK FACTORY: Innovación en redes de distribución

                     DISTRIBUCIÓN: Transporte y distribución de electricidad
                     RENOVABLES: Generación electricidad con fuentes renovables

                     Gestión de la red de transporte de electricidad
                     Operación del sistema y gestión de la demanda

                     Software para gestión de energía

                     Algoritmos de análisis y gestión de red


                     Comunicaciones poste recarga con subestación eléctrica
                     Simulaciones impacto sobre redes eléctricas
                     Estudios de integración del EV con generación renovable

                     Software de gestión del VE

                     Estudios de impacto en las redes eléctricas

                     Caracterización eléctrica y estudio de servicios V2G

                     Comunicaciones para software de gestión de energía
                     Demostrador de microgeneración para integración EV

                     Estudios de integración a Smartgrid y de nuevos servicios V2G


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5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP
WP 7: Integració i validació en el Vehicle Elèctric les tecnologies desenvolupades (INTEGRACIÓ)

                                       Empresa líder
                                       Construcción y validación del vehículo

                                       Interlocutor tecnológico
                                       Balances medioambientales
                                       Normalización

                                       Battery-Pack

                                       Motor eléctrico e inversor

                                       Cargador


                                       Infraestructura eléctrica y comunicaciones


                                       Equipos de ensayo



                                       Algoritmos de gestión de la demanda



                                       Celdas y Análisis Ciclo Vida de la batería


                                       Comportamiento electromagnético


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5. PROJECTE VERDE: Distribució geogràfica
EMPRESA LIDER
Centro Tecnico de Seat, S.A.
(CTS)
GRANDES EMPRESAS
ENDESA INGENIERIA
ENDESA DISTRIBUCIÓN
ENDESA NETWORK FACTORY
IBERDROLA
IBERDROLA RENOVABLES
COBRA
SIEMENS
CEGASA
LEAR
CIRCUTOR
FICOSA
MAVILOR
INFRANOR
TECNICAS REUNIDAS
REE
PYME's
GREEN POWER
MAPRO
AIA
ROVALMA
OPI's
CTM
ASCAMM
UPC
AICIA
IIT
LABEIN-TECNALIA
CIRCE
IREC
CNM (CSIC)
IIC
ICMA (CSIC)
ROBOTIKER
CARLOS TERCERO
LEITAT
CIDETEC
COORDINACION
CTM


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        7 Paquets de treball (WP)
        40 mesos
        16 empreses i 14 OPIs
        + 200 stakeholders
        + 90 entregables




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        4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
        Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que
        consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
        proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
        las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una
        relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización
        solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos).
        El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de
        constitución del proyecto aprobada.
        Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto
        como sea posible, de preferencia durante la elaboración del acta de
        constitución del proyecto, pero siempre antes de comenzar la
        planificación.




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        10.1 Identificar a los Interesados (Stakeholders)
        Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a
        todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
        en documentar información relevante relativa a sus intereses,
        participación e impacto en el éxito del proyecto.
        Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones (p.ej.,
        clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público)
        que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses
        pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o
        terminación del proyecto. Para el éxito del proyecto, resulta fundamental
        identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y analizar sus
        niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.




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        4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
        Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que
        consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
        integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección
        del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se
        monitorea, se controla y se cierra.
        El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función
        del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la
        dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos
        integrados hasta llegar al cierre del proyecto




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        5.1 Recopilar Requisitos
        Es el proceso que consiste en definir y documentar las
        necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
        proyecto.
        5.2 Definir el Alcance (Scope- Abast)
        Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
        detallada del proyecto y del producto.

       5.1 Recopilar Requisitos




                                              5.2 Definir el Alcance




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        5.3 Crear WBS o EDT
        Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo
        del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.




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        6.1 Definir las Actividades
        Es el proceso que consiste en identificar las acciones
        específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
        6.2 Secuenciar las Actividades
        Es el proceso que consiste en identificar y documentar
        las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
        6.3 Estimar los Recursos de las Actividades
        Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
        materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
        ejecutar cada actividad.
        6.4 Estimar la Duración de las Actividades
        Es el proceso que consiste en establecer
        aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
        finalizar cada actividad con los recursos estimados.
        6.5 Desarrollar el Cronograma
        Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de
        las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones
        del cronograma para crear el cronograma del proyecto.




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        7.1 Estimar los Costos
        Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de
        los recursos financieros necesarios para completar las actividades del
        proyecto.
        7.2 Determinar el Presupuesto
        Es el proceso que consiste en sumar los costos
        estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
        establecer una línea base de costo autorizada.




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        8.1 Planificar la Calidad
        Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos
        de calidad y/o normas para el proyecto y el producto




        9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
        Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de
        un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
        relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de
        personal




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OBS: Estructura Organizativa del Proyecto




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        10.2 Planificar las Comunicaciones
        Es el proceso para determinar las necesidades de
        información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las
        comunicaciones con ellos.




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        11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
        Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
        gestión de los riesgos para un proyecto.
        11.2 Identificar los Riesgos
        Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
        pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
        11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
        Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
        análisis o acciones posteriores, evaluando y
        combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
        11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
        Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los
        riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
        11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
        Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar
        las oportunidades y reducir las amenazas a los
        objetivos del proyecto..




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        12.1 Planificar las Adquisiciones
        Es el proceso de documentar las decisiones de
        compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
        identificando a posibles vendedores.




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        4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
        Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste
        en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
        para cumplir con los objetivos del mismo.
        Estas actividades abarcan, entre otras:
        • crear los entregables del proyecto
        • obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales,
        herramientas, equipos e instalaciones
        • establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto
        externos como internos al equipo del proyecto
        • generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance
        técnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones
        • emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al
        alcance, a los planes y al entorno del proyecto
        • gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los
        mismos • gestionar a los vendedores y proveedores
        Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo
        del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto
        del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
        • Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una
        actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias
        negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
        • Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada
        de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación
        de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.




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        8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
        Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
        resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
        utilicen las normas de calidad apropiadas y las
        definiciones operacionales.




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        9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
        Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles
        y se forma el equipo necesario para completar las
        asignaciones del proyecto.
        9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
        Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de
        los miembros del equipo y el ambiente general del
        equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
        9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
        Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los
        miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas
        y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.




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        10.3 Distribuir la Información
        Es el proceso de poner la información relevante a
        disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan
        establecido.
        10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados
        Es el proceso de comunicarse y
        trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades
        y abordar los problemas conforme se presentan.




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        12.2 Efectuar las Adquisiciones
        Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un
        vendedor y adjudicar un contrato.




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        4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto
        Es el proceso que consiste en monitorizar, revisar y regular el avance a
        fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
        dirección del proyecto.
        4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
        Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y
        en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de
        los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el
        plan para la dirección del proyecto.




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        5.4 Verificar el Alcance (Scope – Abast)
        Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
        entregables del proyecto que se han completado.
        Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el
        patrocinador para asegurarse de que se han completado
        satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal
        5.5 Controlar el Alcance (Scope – Abast)
        Es el proceso que consiste en monitorear el estado del
        alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea
        base del alcance.




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        6.6 Controlar el Cronograma
        Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para
        actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
        cronograma.
        Controlar el Cronograma consiste en:
        • determinar el estado actual del cronograma del proyecto
        • influir en los factores que generan cambios en el cronograma
        • determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
        • gestionar los cambios reales conforme suceden




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        7.3 Controlar los Costos
        Es el proceso que consiste en monitorizar la situación del proyecto para
        actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base
        de costo.
        La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los
        que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al
        presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso
        Realizar el Control Integrado de Cambios




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        8.3 Realizar el Control de Calidad
        Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la
        ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
        desempeño y recomendar cambios necesarios.
        El control de calidad se lleva a cabo durante todo el
        proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas de los procesos y
        del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los
        entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el
        desempeño de costos y del cronograma.




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        10.5 Informar el Desempeño
        Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el
        desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del
        avance y las proyecciones.
        El proceso Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis
        periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de
        comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como
        proyectar los resultados del mismo.




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        11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
        Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
        riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
        residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del
        proceso contra los riesgos a través del proyecto.




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6. PMBoK® VERDE

        12.3 Administrar las Adquisiciones
        Es el proceso de gestionar las relaciones de
        adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar
        cambios y correcciones según sea necesario.




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        4.6 Cerrar Proyecto o Fase
        Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de
        todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar
        formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el
        director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de
        los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del
        proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
        Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la
        dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento
        para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto
        está cerrado. El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece
        los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las
        acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado
        antes de su culminación.




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        12.4 Cerrar las Adquisiciones
        Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto




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20100527 aplicació del pmbok al_verde_eva_lópez_doval

  • 1. Gestió de Projectes Aplicació del PMBOK® al Projecte CENIT VERDE Eva López Doval 27 de maig de 2010 UPC-FIB-PGPSI Secretaria del Capítol de Barcelona Project Manager CENIT VERDE Project Management Institute CTM Centre Tecnològic eva.lopez.doval@gmail.com 1
  • 2. ÍNDEX 1. Introducció 2. PMI® 3. PMI Capítol Barcelona 4. PMBoK® 5. Projecte VERDE 6. Aplicació PMBoK® al VERDE 7. Preguntes eva.lopez.doval@gmail.com 2
  • 3. 1.INTRODUCCIÓ: Presentació Eva López Doval (eva.lopez.doval@gmail.com) • Project Manager del Projecte CENIT VERDE, CTM Centre Tecnològic (www.cenitverde.es) • Secretaria del Capítol de Barcelona, Project Management Institute (www.pmi-bcn.org) • Formació: • Enginyera Tècnica en Informàtica de Gestió (FIB- UPC) • Màster en Direcció de Empreses d'Internet (La Salle - Ramón Llull) • Executive Education “Jo Directiva” 2a ed, (ESADE– CIDEM) • Certificacions: • People CMM® V2 por Carnegie Mellon y Spaceminds® (març 2009) • ITIL V3 Foundation por EXIN y New Horizons (decembre 2009) • ACTIC 1 donat per STSI Generalitat (maig 2010) • PMP® en preparación (per a certificar-me al 2010) eva.lopez.doval@gmail.com 3
  • 4. 1.INTRODUCCIÓ: CTM Centre Tecnològic CTM Centre Tecnològic és una fundació sense finalitat de lucre que té com a objectiu contribuir eficaçment a la millora de la competitivitat i al progrés tecnològic de l'empresa mitjançant la prestació de serveis especialitzats i l'execució de projectes d'R+D/IT. Gestió Interna i Qualitat Unitat de Gestió de Projectes Gestió tecnològica, econòmica i financera de grans projectes consorciats: CENIT, NUCLI, Europeus, fons tecnològics. eva.lopez.doval@gmail.com 4
  • 5. 2.PMI® què és? • PMI®: PROJECT MANANGEMENT INSTITUTE • Organització internacional sense ànim de lucre • Fundada al 1969 a Georgia Institute of Technology d’Atlanta (USA) • Principal organització internacional dedicada a la Direcció de Projectes • Més de 300.000 associats • Membres in 171 countries • PMI Headquarter: Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA eva.lopez.doval@gmail.com 5
  • 6. 2.PMI® objectius (1/2) • Desenvolupar i promoure la professió del Director de Projectes. • Instaurar la excel·lència i el professionalisme de la Direcció de Projectes, mitjançant: • l'establiment d'estàndards professionals, • la certificació del Director de Projecte i • la creació i difusió d‟un codi deontològic per a l'exercici de la professió. • Definir i difondre els fonaments de la Direcció de Projectes creant un centre d'experiències que permeti gestionar els projectes amb èxit. eva.lopez.doval@gmail.com 6
  • 7. 2.PMI® objectius (2/2) • Col·laborar amb universitats i altres institucions de formació per a recolzar un ensenyament apropiat de la Direcció de Projectes. • Cultivar els contactes amb les empreses i organitzacions: • públiques i privades • nacionals i internacionals, amb la fi de promoure la cooperació en matèries d'interès comú. eva.lopez.doval@gmail.com 7
  • 8. 2.PMI® membres 309.715 300,000 Desembre 2009 250,000 200,000 150,000 100,000 100,000 50,000 10,000 0 Founded 1975 1985 1995 2005 1969 eva.lopez.doval@gmail.com 8
  • 9. 2.PMI® localització North America EMEA 69% 12% Asia Pacific 14% Latin America 5% October 2008 data eva.lopez.doval@gmail.com 9
  • 10. 2.PMI® capítols Barcelona Madrid València eva.lopez.doval@gmail.com 10
  • 11. 2. PMI® dades d‟interès eva.lopez.doval@gmail.com 11
  • 12. 3. PMI Capítol de Barcelona (1/3) • Constituït al 2004 Adreça: • 171 membres Av. Diagonal, 647, planta 10 • 9 patrocinadors ETSEIB 08028 Barcelona Tel: 93-4016647 info@pmi-bcn.org www.pmi-bcn.org eva.lopez.doval@gmail.com 12
  • 13. 3. PMI Capítol de Barcelona (2/3) • Beneficis: • Actes, fòrums, trobades i conferències • Orientació de la col·laboració amb PMI • Relacions institucionals • Assessorament a la certificació • Grups d'estudi • Recolzament a l'assistència a congressos • Descomptes en taxes • Comunitat virtual • Web exclusiva per a associats • Butlletí electrònic mensual eva.lopez.doval@gmail.com 13
  • 14. 3. PMI Capítol de Barcelona (3/3) • Activitats: • Trobada anual de Directors de Projectes: • 2004: La situació del PM al territori espanyol • 2005: Grans projectes de tecnologia de la informació • 2006: Gestió de la tecnologia de la informació a Catalunya • 2007: Direcció de projectes al sector aeronàutic i aeroespacial • 2008: La Oficina de Projectes (PMO) • 2009: El valor de la direcció de projectes • Taller mensual per la certificació PMP® (2n dimarts de mes) • Assemblea Anual de Socis (10 de Juny) • Els Dijous amb PMI® (3r dijous de mes) • Col·laboració amb PMI Internacional, institucions i empreses • Comunitat virtuals, biblioteques online eva.lopez.doval@gmail.com 14
  • 15. 4. PMBoK® evolució 2000 2004 2009 eva.lopez.doval@gmail.com 15
  • 16. 4. PMBoK® què és? • El PMBOK®: La Guia dels Fonamentes per la Direcció de Projectes o la Guia del PMBoK® és la norma reconeguda per la Gestió de Projectes principal del PMI® i ha sigut acceptada dintre del conjunt de normes de la American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004. • Aquesta norma descriu els mètodes, processos i bones pràctiques establertes pels professionals dedicats a la Direcció de Projectes.  Project Management Body of Knowlegde (PMBoK Guide)  Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guia del PMBoK)  Fonaments per a la Gestió de Projectes (Guia del PMBoK) eva.lopez.doval@gmail.com 16
  • 17. 4. PMBoK® traducció S’ha iniciat un projecte dins el PMI per tal de disposar de la versió catalana del PMBOK®.? Hem fet una primera consulta al PMI internacional per disposar en català de l„estàndard més important de la direcció de projectes, conegut com PMBOK®, i la resposta ha estat positiva. Ara hem de fer la proposta formal, on hem de demostrar que existeix una demanda real i que disposarem de recursos i del suport per realitzar la traducció. En aquesta primera etapa comptem amb un grup de voluntaris que ens donen suport. eva.lopez.doval@gmail.com 17
  • 18. 4. PMBoK® 5 Grups de processos: 9 àrees de coneixement: 1. Inici 1. Integració 2. Planificació 2. Abast 3. Execució 3. Temps 4. Monitorització i Control 4. Cost 5. Tancament 5. Qualitat 6. RRHH 7. Comunicació 8. Riscos 9. Adquisicions eva.lopez.doval@gmail.com 18
  • 20. 5.PROJECTE VERDE: Objectiu El Projecte V.E.R.D.E. te per finalitat la investigació i la generació dels coneixements necessaris per la fabricació i comercialització de vehicles ecològics a tot el territori, amb això es permetrà:  Reduir la dependència energètica del petroli.  Reduir les emissions del CO2 al sector del transports i afavorir la penetració de les energies renovables.  Garantir el futur del sector industrial i del R+D a la automoció.  Ajudar a assolir el compromis politic del 20-20-20: per l’any 2020 les emissions de CO2 hauran de reduir-se un 20% i les energies de fonts renovables han de incrementar-se un 20% eva.lopez.doval@gmail.com 20
  • 21. 5. PROJECTE VERDE: Estructura VE WP 6: Integració al sistema elèctric del VE Diá tipo en invierno, Martes, 15.01.08 - Míercoles, 16.01.08 55.000 50.000 + 4 Mio. EV + 3 Mio. EV 45.000 +2 Mio. EV +1 Mio. EV 40.000 35.000 + 4 Mio. EV 30.000 + 3 Mio. EV MW +2 Mio. EV 25.000 +1 Mio. EV Recarga de EV Recarga de EV 20.000 sin control con gestión 15.000 = de la demanda Aumento de la punta = 10.000 por hasta 9000 MW Demanda equilibrada por la noche 5.000 0 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 hora WP 5: Infr. Recarrega i WP2: Bateries comunicació amb el vehicle WP3: Tracció WP4:Equips elèctrica de recarrega WP1: Definició de paràmetres del projecte i del demostrador WP7: Construcció i validació del demostrador eva.lopez.doval@gmail.com 21
  • 22. 5. PROJECTE VERDE: Empreses líders de WP WP 1: Estudi i definició de tecnologies mecàniques i elèctriques en el Vehicle Elèctric (DEFINICIÓ) WP 2: Investigació i desenvolupament de sistemes de emmagatzement de energia (BATERIES) WP 3: Investigació i desenvolupament de motors elèctrics para PHEV i EV (MOTOR) WP 4: Disseny i control de convertidors de carrega/descarrega de bateries (CARREGADOR) WP 5: Sistemes de infraestructura local de recarrega de energia (INFRAESTRUCTURA) WP 6: Integració de la carrega del EV en la xarxa elèctrica (XARXA) WP 7: Integració i validació en el Vehicle Elèctric les tecnologies desenvolupades (INTEGRACIÓ) eva.lopez.doval@gmail.com 22
  • 23. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 1: Estudi i definició de tecnologies mecàniques i elèctriques en el Vehicle Elèctric (DEFINICIÓ) Empresa líder Desarrollo integral de vehículos Interlocutor tecnológico Sistemas de control de vehículo Estrategias de funcionamiento del vehículo eva.lopez.doval@gmail.com 23
  • 24. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 2: Investigació i desenvolupament de sistemes de emmagatzemen de energia (BATERIES) Empresa líder Desarrollo de celdas de Li-Ion Interlocutor tecnológico Tecnologías electroquímicas Battery-Pack y BMS Recuperación del Li de las baterías Caracterización Materiales y electrónica control de celdas Alternativas sistemas almacenamiento de energía Refrigeración del Battery-Pack eva.lopez.doval@gmail.com
  • 25. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 3: Investigació i desenvolupament de motors elèctrics para PHEV i EV (MOTOR) Empresa líder Desarrollo sistemas de tracción eléctrica Interlocutor tecnológico Cadena tracción de solución motor en rueda Materiales ferromagnéticos para motores eléctricos Diseño de convertidores Sistemas de control del conjunto motor+inversor Investigación motores SRM y convertidores resonantes Materiales y procesos para chapa magnética Equipos de ensayo Materiales magnéticos y optimización refrigeración Configuraciones de convertidores Investigación de imanes avanzados eva.lopez.doval@gmail.com 25
  • 26. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 4: Disseny i control de convertidors de carrega/descarrega de bateries (CARREGADOR) Empresa líder Desarrollo sistemas de carga y convertidores Interlocutor tecnológico Diseño y control de convertidores de potencia Aleaciones de Al de alta conductividad Materiales de alta conductividad Refrigeración mediante células termoeléctricas Interruptores de potencia eva.lopez.doval@gmail.com 26
  • 27. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 5: Sistemes de infraestructura local de recarrega de energia (INFRAESTRUCTURA) Empresa líder Implementación y gestión de los puntos de recarga Interlocutor tecnológico Estudio infraestructuras de recarga Determinación estándares actuales y futuros Electrónica de medida punto recarga y comunicaciones Transferencia de energía y recarga inalámbrica Comunicaciones del vehículo con la infraestructura Módulo de conexión entre poste de recarga y vehículo Software de gestión demanda energía Electrónica del sistema de contaje Comunicaciones con infraestructura Tecnología de acople inductivo Sistema de potencia del poste de recarga eva.lopez.doval@gmail.com
  • 28. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 6: Integració de la carrega del EV en la xarxa elèctrica (XARXA) INGENIERÍA: Servicios de ingeniería para sector eléctrico DISTRIBUCIÓN: Transporte y distribución de electricidad NETWORK FACTORY: Innovación en redes de distribución DISTRIBUCIÓN: Transporte y distribución de electricidad RENOVABLES: Generación electricidad con fuentes renovables Gestión de la red de transporte de electricidad Operación del sistema y gestión de la demanda Software para gestión de energía Algoritmos de análisis y gestión de red Comunicaciones poste recarga con subestación eléctrica Simulaciones impacto sobre redes eléctricas Estudios de integración del EV con generación renovable Software de gestión del VE Estudios de impacto en las redes eléctricas Caracterización eléctrica y estudio de servicios V2G Comunicaciones para software de gestión de energía Demostrador de microgeneración para integración EV Estudios de integración a Smartgrid y de nuevos servicios V2G eva.lopez.doval@gmail.com 28
  • 29. 5. PROJECTE VERDE: Empreses per WP WP 7: Integració i validació en el Vehicle Elèctric les tecnologies desenvolupades (INTEGRACIÓ) Empresa líder Construcción y validación del vehículo Interlocutor tecnológico Balances medioambientales Normalización Battery-Pack Motor eléctrico e inversor Cargador Infraestructura eléctrica y comunicaciones Equipos de ensayo Algoritmos de gestión de la demanda Celdas y Análisis Ciclo Vida de la batería Comportamiento electromagnético eva.lopez.doval@gmail.com 29
  • 30. 5. PROJECTE VERDE: Distribució geogràfica EMPRESA LIDER Centro Tecnico de Seat, S.A. (CTS) GRANDES EMPRESAS ENDESA INGENIERIA ENDESA DISTRIBUCIÓN ENDESA NETWORK FACTORY IBERDROLA IBERDROLA RENOVABLES COBRA SIEMENS CEGASA LEAR CIRCUTOR FICOSA MAVILOR INFRANOR TECNICAS REUNIDAS REE PYME's GREEN POWER MAPRO AIA ROVALMA OPI's CTM ASCAMM UPC AICIA IIT LABEIN-TECNALIA CIRCE IREC CNM (CSIC) IIC ICMA (CSIC) ROBOTIKER CARLOS TERCERO LEITAT CIDETEC COORDINACION CTM eva.lopez.doval@gmail.com 30
  • 31. 6. PMBoK® VERDE  7 Paquets de treball (WP)  40 mesos  16 empreses i 14 OPIs  + 200 stakeholders  + 90 entregables eva.lopez.doval@gmail.com 31
  • 32. 6. PMBoK® VERDE 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, de preferencia durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, pero siempre antes de comenzar la planificación. eva.lopez.doval@gmail.com 32
  • 33. 6. PMBoK® VERDE 10.1 Identificar a los Interesados (Stakeholders) Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones (p.ej., clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público) que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. eva.lopez.doval@gmail.com 33
  • 34. 6. PMBoK® VERDE 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto eva.lopez.doval@gmail.com 34
  • 35. 6. PMBoK® VERDE 5.1 Recopilar Requisitos Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. 5.2 Definir el Alcance (Scope- Abast) Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. 5.1 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance eva.lopez.doval@gmail.com 35
  • 36. 6. PMBoK® VERDE 5.3 Crear WBS o EDT Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. eva.lopez.doval@gmail.com 36
  • 37. 6. PMBoK® VERDE 6.1 Definir las Actividades Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. 6.2 Secuenciar las Actividades Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. 6.4 Estimar la Duración de las Actividades Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. 6.5 Desarrollar el Cronograma Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. eva.lopez.doval@gmail.com 37
  • 39. 6. PMBoK® VERDE 7.1 Estimar los Costos Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.2 Determinar el Presupuesto Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. eva.lopez.doval@gmail.com 39
  • 40. 6. PMBoK® VERDE 8.1 Planificar la Calidad Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto 9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal eva.lopez.doval@gmail.com 40
  • 41. 6. PMBoK® VERDE OBS: Estructura Organizativa del Proyecto eva.lopez.doval@gmail.com 41
  • 42. 6. PMBoK® VERDE 10.2 Planificar las Comunicaciones Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos. eva.lopez.doval@gmail.com 42
  • 43. 6. PMBoK® VERDE 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. 11.2 Identificar los Riesgos Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.. eva.lopez.doval@gmail.com 43
  • 44. 6. PMBoK® VERDE 12.1 Planificar las Adquisiciones Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores. eva.lopez.doval@gmail.com 44
  • 45. 6. PMBoK® VERDE 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras: • crear los entregables del proyecto • obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones • establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto • generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones • emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del proyecto • gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos • gestionar a los vendedores y proveedores Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. • Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto. • Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente. eva.lopez.doval@gmail.com 45
  • 46. 6. PMBoK® VERDE 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. eva.lopez.doval@gmail.com 46
  • 47. 6. PMBoK® VERDE 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. eva.lopez.doval@gmail.com 47
  • 48. 6. PMBoK® VERDE 10.3 Distribuir la Información Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido. 10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan. eva.lopez.doval@gmail.com 48
  • 49. 6. PMBoK® VERDE 12.2 Efectuar las Adquisiciones Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. eva.lopez.doval@gmail.com 49
  • 50. 6. PMBoK® VERDE 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto Es el proceso que consiste en monitorizar, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto. eva.lopez.doval@gmail.com 50
  • 51. 6. PMBoK® VERDE 5.4 Verificar el Alcance (Scope – Abast) Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal 5.5 Controlar el Alcance (Scope – Abast) Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance. eva.lopez.doval@gmail.com 51
  • 52. 6. PMBoK® VERDE 6.6 Controlar el Cronograma Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en: • determinar el estado actual del cronograma del proyecto • influir en los factores que generan cambios en el cronograma • determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • gestionar los cambios reales conforme suceden eva.lopez.doval@gmail.com 52
  • 53. 6. PMBoK® VERDE 7.3 Controlar los Costos Es el proceso que consiste en monitorizar la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios eva.lopez.doval@gmail.com 53
  • 54. 6. PMBoK® VERDE 8.3 Realizar el Control de Calidad Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el desempeño de costos y del cronograma. eva.lopez.doval@gmail.com 54
  • 55. 6. PMBoK® VERDE 10.5 Informar el Desempeño Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones. El proceso Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis periódicos de datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeño del proyecto, así como proyectar los resultados del mismo. eva.lopez.doval@gmail.com 55
  • 56. 6. PMBoK® VERDE 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. eva.lopez.doval@gmail.com 56
  • 57. 6. PMBoK® VERDE 12.3 Administrar las Adquisiciones Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. eva.lopez.doval@gmail.com 57
  • 58. 6. PMBoK® VERDE 4.6 Cerrar Proyecto o Fase Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado. El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación. eva.lopez.doval@gmail.com 58
  • 59. 6. PMBoK® VERDE 12.4 Cerrar las Adquisiciones Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto eva.lopez.doval@gmail.com 59