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  1. 1. 1 AUMENTAR O FUNDO DE MANEIO ATRAVÉS DA REDUÇÃO DE DEFEITOS, NO PROCESSO DE ATIVAÇÃO DE CONTRATOS*. Castro, R. Anselmo de – ricardo.anselmo.castro@tecnico.ulisboa.pt ABSTRACT Qualquer financeira tem como objetivo que a sua cadeia de valor faça mais dinheiro agora e no futuro. Para tal, uma das condições necessárias é reduzir o risco do negócio, em todas as transações efetuadas. O estudo de caso mostra uma aplicação concreta de um projeto Seis Sigma aplicado ao processo de ativação de contratos. Sempre que o mesmo decorre com menos defeitos há um forte e positivo impacto tanto ao nível da rapidez do processo, como do fundo de maneio e da satisfação do cliente. PALAVRAS-CHAVE Serviços financeiros, standards, defeitos, fundo de maneio. NOTA*: Algumas fases e entregas do projeto estão propositadamente em falta neste artigo – versão curta. ENQUADRAMENTO Os construtores automóveis que oferecem aos seus clientes a possibilidade de aceder aos seus produtos, através de um financiamento, assentam num modelo de negócio que pode ser considerado genérico. As partes envolvidas são a fábrica, o importador, o concessionário, a financeira e o cliente final. Estejamos a falar de carros em stock – MTA – Make to Availability (disponíveis no concessionário), ou de carros que necessitam de ser encomendados – MTO – Make to Order, o procedimento ao nível do fluxo do dinheiro é semelhante. Por exemplo, para um caso MTO, o concessionário lança uma ordem para a fábrica após um pedido do cliente. O carro, uma vez produzido, seguirá para o importador e do importador para o concessionário. Até esta altura e, por um período que varia entre 1 a 2 meses, o concessionário não necessita de pagar o carro, pois o mesmo pertence à financeira (que entretanto pagou-o ao importador). Terminado este período – também conhecido por «período de graça» – o concessionário pode liquidar o carro, se não quiser incorrer em juros. Isto significa que se o mesmo tiver um problema de liquidez haverá urgência para vender o carro, logo que possível. Nos casos em que a compra não for a pronto pagamento, o cliente final irá contrair uma dívida com a financeira, a partir do momento em que o contrato é celebrado, entre ambos. Quando tal acontece (o que implica que todos os documentos necessários à sua celebração estão presentes e conformes),
  2. 2. 2 o contrato diz-se ativo e o dinheiro da financeira é transferido para o concessionário. A partir daqui, o cliente passará a pagar uma renda mensal à financeira, seja o produto em causa um leasing, um crédito, ou outro. Qualquer processo começa e termina no cliente final, pois existe sempre uma necessidade que deve ser satisfeita. Neste modelo de negócio, se por alguma razão o contrato não puder ser imediatamente ativo, o cliente sai penalizado e o concessionário terá uma menor liquidez, já que o dinheiro ficará empatado no sistema. Qualquer negócio que ponha em risco a relação com o cliente e o fundo de maneio está a pôr em risco o próprio negócio. O que se mostra neste artigo é que ao reduzir-se o número de defeitos no processo, o fundo de maneio aumenta, o tempo de aprovisionamento (lead time) diminui e, consequentemente, a satisfação do cliente tende a aumentar. Este aumento poder-se-á traduzir em mais vendas contribuindo-se assim para uma maior prosperidade em toda a cadeia de valor. Figura 1: Ligação entre métricas operacionais e financeiras. DEFINE Nesta fase foi construído o documento do projeto com o apoio do Champion, o diretor de operações da financeira. Foi definido o âmbito, a equipa, a descrição do problema, os ganhos esperados e o objetivo do projeto. Sobre este último ponto há a dizer o seguinte: uma métrica operacional que mede a qualidade do processo de ativação de contratos é a chamada taxa de documentos errados. Este valor é apurado quando se divide o número de contratos não conformes pelo número de contratos total. Para o ano de 2015 e a nível nacional, o valor situava-se numa média de 65%. Ou seja, por alguma razão, 65% dos contratos não podem ser imediatamente ativos, com todos os efeitos negativos inerentes, tal como um elevado tempo de aprovisionamento para o cliente ou uma redução do fundo de maneio para o concessionário. Porém, e para levar a cabo uma melhoria drástica no processo devemo-nos afastar de métricas discretas e aproximarmo-nos de métricas contínuas. Foi assim definido que a métrica que mediria o êxito do projeto seria o «número de defeitos por contrato». Isto porque para um contrato não conforme, não é indiferente se o mesmo tiver 1 defeito, ao invés de 7 defeitos. Neste sentido, o objetivo do projeto foi: reduzir o número de defeitos por contrato para menos de 0,1 em um concessionário específico, até Maio de 2016. Repare-se que sob este cenário está-se a dizer que o processo iria melhorar em cerca de 10 vezes (10 vezes menos defeitos), ou em 1000%! Ainda durante a fase define começou a ser operacionalizado o que é um defeito no processo e qual o número de oportunidades para um defeito específico. Por exemplo, a equipa procurou responder: para um determinado comprovativo de IBAN, de quantas formas é que ele pode ser visto como um documento não conforme? Repare-se que a complexidade e a qualidade de um processo podem ser simultaneamente medidas a partir da
  3. 3. 3 Figura 2: Desenho de alto-nível quanto ao âmbito do projeto. métrica defendida por Mikel Harry: Rolled Throughput Yield. O RTY mede a probabilidade de um determinado contrato ter zero defeitos, depois de ter passado por todos os passos do processo (considerando independência entre os mesmos). Quanto mais simples o processo for e quanto maior a qualidade em cada passo, maior o valor RTY. MEASURE Segundo a experiência do autor, um dos pontos mais desprezados, tanto para os Black Belts menos experientes, como para as pessoas na sua generalidade é a validação do sistema de medição. Quando se diz que algo vale «6», quão confiantes podemos estar de que efetivamente o valor verdadeiro é 6? Por outras palavras, antes de se olhar para qualquer relatório ou antes de se medir algo é necessário garantir que o sistema de medição é exato e preciso numa determinada proporção. Isto é, ele não precisa ser perfeito (nunca será), mas tem se ser suficientemente bom de modo a que consigamos melhorar o processo. De contrário, teremos demasiado ruído na análise e as conclusões estarão mais vezes erradas do que certas. Para efeitos de validação do sistema de medição foi feito um estudo a 30 contratos, para se estudar a sua reprodutibilidade. Dois colaboradores da financeira fizeram a avaliação dos mesmos. IMPROVE Conhecidas as causas-raiz chegou o momento do pensamento da equipa direcionar-se para as soluções. Para que a adesão das partes fosse a maior possível, fez-se uma apresentação intermédia do projeto ao concessionário para mostrar «o que mudar?». Tanto na financeira como no concessionário decidiu- se promover dois eventos Kaizen Blitz – workshops de 8 horas seguidas. A ideia destes eventos é reduzir o desperdício do próprio projeto e implementar as ações corretivas no próprio dia, se possível. Após a implementação destas ações foi realizado um teste piloto do dia 16 de Maio, ao dia 31 do mesmo mês. Os resultados obtidos são exibidos na figura 10, e mostram claramente uma melhoria efetiva no processo. O que antes era considerado normal – dois defeitos por cada três contratos – passou agora a ser tratado como uma causa especial, já que os novos limites de controlo situam-se entre o zero e os quase dois defeitos. A probabilidade de um contrato estar livre de defeitos é agora de 0,9 e o processo de ativação melhorou a sua qualidade em 640%. Em termos
  4. 4. 4 Figura 10: Momento da verdade, em qualquer projeto Seis Sigma: impacto das ações corretivas na qualidade do processo de ativação. concretos, o número de defeitos por pacote durante o teste-piloto foi de 0,107, o que se traduziu numa taxa de documentos errados de 10%. Figura 11: Quadro- resumo do impacto do projeto nas métricas operacionais. Em termos do fundo de maneio, o impacto também foi significativo. A figura seguinte indica-nos o montante financiado para dois períodos distintos: Março (antes das ações corretivas) e Maio (durante o teste-piloto). Os valores são sensivelmente os mesmos, mas observa-se que o montante que não pode circular de imediato da financeira para o concessionário foi de 545.700€ em Março, contra os 119.400€ durante o teste piloto. Se quisermos, a taxa de disponibilidade imediata (correspondente ao dinheiro que pode circular de imediato) aumentou de 44% para 87%. Quando comparamos a taxa de documentos errados entre estes dois períodos vemos um decréscimo de 61% para 10%. Para quantificarmos os ganhos anuais do projeto devemos calcular o diferencial do montante financiado não pago de imediato, para estes dois momentos distintos: Março e Maio. Depois, multiplica-se por 12 meses e soma-se, ainda, os juros que o concessionário deixará de pagar. Contas feitas, 5.1M€ é o aumento de capital que agora é pago de imediato ao concessionário, ao ano, devido à redução do número de defeitos. CONCLUSÕES • É muito mais difícil melhorar um processo se não existirem na sua base standards claros e efetivos. [Não será por acaso que na base da casa do sistema de produção da Toyota está o conceito de standardização. O trabalho standard não é um fim em si mesmo, mas uma forma de comparação, de deteção de desvios, de estabelecer objetivos, de manter o conhecimento dentro da organização e de aumentar a autonomia do colaborador aquando da realização das suas tarefas diárias]. • Para se promover um espírito de melhoria contínua, qualquer processo necessita de um mecanismo de feedback. [Se o resultado da informação gerada por um sistema não é devolvido, o mesmo não saberá qualificar o trabalho executado. O objetivo final da Seis Sigma é deixar de fazer sentido medir um determinado processo quando o mesmo atinge um 28252219161310741 7 6 5 4 3 2 1 0 amostra Númerodedefeitosporcada3contratos _ C=0,3 UCL=1,943 LCL=0 antes/durante o projeto teste-piloto Qualidade do processo de ativação @ BMW-FS / Concessionário Piloto
  5. 5. 5 nível de execução extraordinário. Mas até lá necessitaremos de melhorar continuamente e, sem um sistema de alimentação proativo/reativo tal deixa de ser possível]. Figura 12: Impacto da métrica DER (doc error rate), no fundo de maneio, numa concessão. • Qualquer processo com problemas ao nível do controlo pode ser drasticamente melhorado e sem investimento. [Um problema ou é de cariz financeiro ou de controlo. Para se construir uma ponte não há outro modo senão investir dinheiro e construí-la. Para todos os outros problemas que não caem nesta classificação significa que só controlando as variáveis de entrada que verdadeiramente importam será possível obter ganhos consideráveis, sem necessidade de investimento]. • Conseguimos, com este projeto e numa concessão específica, atingir o melhor Doc Error Rate na SF6-PT e é um dos melhores resultados da região, entre Portugal, Espanha, França, Alemanha e Itália. [O resultado obtido foi de 0,1 defeitos por pacote, no final do projeto. Se por um lado, o autor acredita que ainda há margem de melhoria através das reuniões de feedback, por outro lado também será verdade dizer que 0,02 defeitos por pacote será uma barreira intransponível, enquanto o processo se mantiver pouco automatizado e complexo]. • A velocidade de propagação da solução às outras concessões vai depender da liderança em 90% e da solução técnica em 10%. Só após essa propagação é que a taxa de documentos errados será positivamente afetada. [A solução técnica já mostrou funcionar. No que diz respeito à replicação da solução, a restrição estará no compromisso e liderança. Tal como Mikel Harry fez por mostrar, a Seis Sigma começou por ser uma métrica, depois uma metodologia e depois evoluiu para um sistema de gestão. Mas, aquilo que fez a diferença entre o êxito e o êxito estrondoso foi a liderança]. • Melhorar processos horizontais exige um esforço muito maior e a liderança torna-se ainda mais importante. [O pressuposto que alimenta este raciocínio é o seguinte: quanto mais donos de processo há, mais complexo o mesmo se torna. Neste projeto temos três grande entidades: o cliente, o concessionário e a financeira. O número de variáveis que necessitam de ser controladas é assim maior, e por isso é preciso despender mais energia]. • «Pensar grande» tem que ser uma das forças principais do negócio. [No início do projeto ninguém acreditava que
  6. 6. 6 seria possível chegar a um valor de 0,1 defeitos por pacote. Vários fatores podem contribuir para isto. Por exemplo, quando não há histórico de que alguma vez se obteve um desempenho a este nível, as pessoas acabam por inferir sobre a realidade, sem que os pressupostos sejam colocados em causa. Neste caso, o próprio entitlement do processo a nível nacional conduziria a valores pouco agressivos (na ordem dos 0,6 defeitos por pacote). Felizmente, a Seis Sigma tem já 25 anos de existência e testemunhos suficientes de que em determinadas condições é possível obter melhorias disruptivas significativas]. • É muito mais difícil pensar simples. Há um longo caminho a percorrer se quisermos ser os melhores dos melhores. [Só é possível pensar simples se nos dispusermos a analisar convictamente um sistema, para que a principal causa raiz seja identificada. Nessa altura pensar simples torna-se muito mais natural porque passa a ser conhecido como todo o sistema funciona. Em vez de se tomarem várias ações corretivas que ajudarão a minimizar vários efeitos indesejados, teremos antes a possibilidade de com uma solução atuar em 60% ou 70% da variabilidade do sistema. Daí que, quem não fizer este exercício de apurar a verdadeira causa raiz caia na tentação de colocar mais «um item aqui ou um arame ali» para promover uma pequena melhoria no sistema; sendo que com isso o estará a tornar mais complexo e difícil de ser gerido]. * Gostaria de agradecer a oportunidade e o apoio que me foi dado para realizar este projeto, especialmente ao Champion do projeto e COO da BMW Financial Services – Nuno Fernandes. Gostaria igualmente de agradecer a toda a equipa que fez parte deste trabalho, pessoas sem as quais os resultados não teriam aparecido: BMW-FS - Coordenadora New Business, New Business Team Lead, Operadoras de Implementação de Contrato, Área Manager e Equipa de Informática. Concessionário: Gestoras de Negócio, Chefes de Vendas e Diretor Comercial. REFERÊNCIAS Castro, Ricardo Anselmo de (2012). Lean Six Sigma – Para qualquer negócio. IST Press. 2.ª edição. Castro, Ricardo Anselmo de (2014). O Proveito da Dúvida – Troque o peixe pela cana de pesca. Leanpub.

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