GPME - O planejamento estratégico

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GPME - O planejamento estratégico

  1. 1. Gestão de Pequenas e Médias Empresas O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Ricardo B. 1. INTRODUÇÃO “Com o avanço tecnológico, o acesso do cliente aos produtos e serviços das empresas ficou extremamente facilitado. O seu padrão de comparação hoje é quase ilimitado. Os fornecedores estão espalhados pelo mundo, o que ampliou de forma considerável o universo de possibilidades para suas necessidades de consumo. Nesse contexto, somente aquelas em presas que tiverem um planejamento definido e adequado sobreviverão.” Tudo o que tem sido escrito ou comentado sobre planejamento estratégico invariavelmente refere-se às grandes organizações, até porque possuem departamentos específicos e, conseqüentemente, pessoas altamente especializadas. Todavia, planejar ou formular estratégias para elevar os níveis de competitividade das empresas deve ser uma atividade utilizada por todas as organizações, independente do seu porte ou do segmento em que atua. E um pressuposto de importância até mesmo para a vida pessoal; imagine, então, como é vital em um cenário econômico extremamente integrado e competitivo. Para os pequenos empresários, cuja simples sobrevivência enfrentando a competição do mercado com suas ferramentas e tomadas de decisão empíricas já é uma vitória, formular estratégias parece uma ação inatingível. Não existe muita coisa nem muitos teóricos que tenham se preocupado com o planejamento estratégico das empresas de menor porte. Em geral, quando autores, especialmente estrangeiros, tratam do assunto, não baixam o nível da linguagem técnica e suas obras são destinadas aos especialistas, aos professores ou aos estudantes que pretendem, em sua maioria, lugares de executivos nas grandes corporações. Traduzir os pensamentos e técnicas para o empreendedor comum, que tem mais arrojo e coragem que conhecimento teórico, não chega a ser tão difícil. A importância das pequenas empresas é um fato notório e inconteste. Atualmente, são responsáveis por 60% da mão-de-obra empregada e por 42% dos salários pagos. É fácil observar, por estes números, que são as pequenas empresas que empregam as pessoas de menor renda, em maior escala. Isso significa que desempenham um importante papel macroeconômico, como fator redutor das disparidades de renda, e são os empregadores típicos de mão-de-obra menos qualificada. Além disso, sua representatividade é fantástica. De cada 100 empresas registradas no país, 98 são de pequeno porte. Esta conta não inclui as que permanecem na informalidade, provavelmente por temor dos impostos e da burocracia e cujos números são ainda mais significativos. É lamentável e impressionante, entretanto, o nível de mortalidade dessas empresas. Como na vida, embora representem os dois extremos, o nascimento e a morte, têm características e, especialmente, sensações bem diferentes, O nascer é só alegria e a morte, a mais autêntica das frustrações e tristezas. Para as empresas, a abertura é a cristalização de um sonho, muitas vezes vivido na esperança, por muitos anos. O fechamento deixa a sensação de fracasso, além de prováveis resíduos de prejuízos, que por muito tempo não deixarão que seja esquecida a decepção. Iniciar uma atividade econômica sem saber para quem vender, de onde comprar e quê concorrência irá enfrentar é uma temeridade. Até porque, nos novos tempos e com o avanço tecnológico ampliando a ação das comunicações e a influência do processo de globalização da economia, ficou fácil o acesso dos clientes aos produtos e serviços das empresas. Por tudo isso, é importante que, antes mesmo de ser iniciado, o empreendimento seja cuidadosamente planejado. A falta de planejamento dos pequenos negócios é um fator decisivo para o insucesso. 2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA
  2. 2. A estratégia empresarial competitiva, que não é definida pelo porte do empreendimento, procura estabelecer ações que coloquem a empresa em uma situação privilegiada e vantajosa frente às forças da concorrência. De acordo com Michael E. Porter, uma das maiores autoridades em estratégia empresarial, independente do porte, do tipo de empresa e do segmento em que atue, ela sempre vai estar se defrontando com o que ele chama de “as cinco forças competitivas”: clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e entrantes potenciais. Nenhuma das cinco pode ser encarada isoladamente. O sucesso depende de considerá-las, sempre, como um conjunto. • Clientes A demanda comanda o mercado. O preço que se pode cobrar por um produto é conseqüência direta do desejo, disponibilidade e decisão dos compradores. Em outras palavras, o poder de negociação dos compradores é a primeira força a ser conhecida, pois influencia o preço dos produtos cobrados pelas empresas, o que acaba interferindo na receita, nos custos, no investimento e, conseqüentemente, nos resultados. • Concorrentes Empreender é estar disposto a competir. A rivalidade existente entre empresas concorrentes é fator importante na determinação dos preços e dos custos, influenciando, ainda, outras variáveis como desenvolvimento de produtos, publicidade e força de vendas. • Fornecedores Procurar cercar-se de bons e éticos fornecedores é fundamental. O poder de negociação dos fornecedores vai determinar o custo das matérias-primas e de outros insumos, representando uma força considerável na competição entre empresas. • Produtos Substitutos O mercado é dinâmico por excelência, especialmente nos tempos atuais, onde a criatividade está em seu ponto máximo. A entrada no mercado de produtos ou serviços similares aos já existentes, que eventualmente possam substituir os tradicionais, é outra ameaça à competitividade das empresas. • Entrantes potenciais Ninguém pode adivinhar o que pensam as outras pessoas. Enquanto se desenvolve um negócio, outros podem estar pensando em fazer a mesma coisa. A ameaça de entrada de novas empresas em um determinado segmento acaba limitando preços e faz com que as empresas aumentem seus investimentos em novas tecnologias. Pode parecer cruel, mas o que foi exposto representa um obstáculo real e permanente àqueles que pretendem empreender e a empresa, ao definir seu planejamento estratégico, deve preocupar-se com os diversos fatores, internos ou externos, que de alguma forma acabam influenciando a gestão de seus negócios. 3. PLANEJANDO A ESTRATÉGIA EM PEQUENAS EMPRESAS Desde o século XIX, os doutrinadores da Ciência da Administração falam em planejar. Porém, o planejamento de uma pequena empresa, provavelmente por ser um assunto complicado, muito pouco tem merecido de pesquisa e poucas obras têm sido escritas a respeito. Por outro lado, quase sempre o pequeno empresário procura atender, em seu escasso tempo, os problemas operacionais e não tem muita preocupação com planos futuros. Afinal, para a maioria deles, o fato de sobreviverem em um mercado aguerrido já é uma jornada heróica. Entretanto, mesmo para pequenos negócios, o planejamento é, além de imprescindível, importante fator de continuidade para a empresa. A prudência, entretanto,
  3. 3. recomenda que, antes de se propor uma estratégia para os pequenos empresários, é necessário que sejam identificados alguns problemas peculiares: • O dirigente da pequena empresa dispõe de pouco tempo, pois precisa administrar todos os departamentos. Mesmo que o espaço físico seja pequeno, ele compra, às vezes retira a matéria-prima comprada, vai aos bancos fazer pagamentos e negociações, faz entrega, põe a mão na massa e nem sempre tem cuidado ao aproveitar melhor as horas disponíveis. • Na maioria das vezes, o empresário tem pouca intimidade com o planejamento e acaba por achá-lo de pouca utilidade. Considera-se suficientemente competente para ter tudo na memória e resolver as pendências. Costuma pagar caro por isto. • O pequeno empresário, via de regra, sente-se impotente diante das forças do mercado e acredita que pouco pode fazer para mudar a situação. Até nos mercados sofisticados e competitivos, há sempre algo que se possa tentar para melhorar a participação no bolo total dos negócios. Empreender é arrojar. Cria-se vantagem competitiva quando é possível vislumbrar alternativas que possam superar as forças da concorrência. O grande diferencial competitivo do pequeno empresário é a arte de servir. Servir bem. • Não existem informações confiáveis por falta de relatórios gerenciais. Um pouco de papel nem sempre significa complexidade. Acumular dados, com a informática disponível para praticamente todos, torna possível criar relatórios simples que sirvam para melhor nortear o negócio. Pode servir, por exemplo, para saber diferenciar bem o dinheiro da empresa do dinheiro particular de seu proprietário, ou saber a parte da receita que representa realmente lucro. • Existe muita informalidade no gerenciamento da atividade, já que as ordens são quase sempre verbais. Cada caso é tratado individualmente, prejudicando o controle das informações. Sem cair na burocracia, algumas normas escritas e algumas determinações formalizadas servem para que os auxiliares sintam-se seguros das tarefas que lhes competem e aumentem sua produtividade. 4. INICIANDO O PLANEJAMENTO Reconhecidas as principais deficiências, é hora de iniciar o trabalho, O planejamento na pequena empresa não precisa necessariamente ser sofisticado e não deve ser de difícil compreensão, mas é importante que todos na empresa tenham acesso a ele. Clareza é fundamental Os planos a serem seguidos devem ser elaborados de forma clara, descrevendo todos os passos necessários para se atingir a meta preestabelecida, os objetivos a serem atingidos, as novas propostas de trabalho e tudo mais que represente uma necessidade da empresa, no seu desenvolvimento. Mesmo reconhecendo a dificuldade burocrática que a pequena empresa enfrenta para elaborar um grande número de impressos para acompanhar tudo, não havendo exagero, é recomendável a utilização de alguns formulários, adequados às necessidades de controle, que, além de úteis, padronizem as informações e constituam o primeiro passo para organizar a empresa. Mesmo porque, se for razoavelmente administrada, não deixará de crescer, e crescerá com sólidos controles e mais segurança. Todos os números do negócio precisam ser registrados e estar disponíveis para análise. Em parte, esses números poderão vir do contador, porém é preciso considerar que a contabilidade, por sua visão fiscal, nem sempre acumula dados conforme seria desejável pela administração para tomada de decisão. Qualquer número que oriente a empresa deve ser, acima de tudo, confiável e conter informações sobre volume de vendas, compra de produtos, despesas incorridas etc. Depois desses primeiros passos, chegou o momento da tomada de decisões: estabelecer metas para as vendas, controlar eventuais desperdícios, fazer a avaliação do quadro funcional, negociar com fornecedores, entre outras coisas. Pode parecer fácil para quem não tem que enfrentar todas as múltiplas facetas das atividades empresariais seguir um roteiro que praticamente diz: pegue e faça. Acontece na
  4. 4. realidade que, além de todas essas ações, muitas vezes torna-se necessário buscar auxílio e informações adicionais. Não será necessário reafirmar, que o pequeno empresário, antes de tomar a iniciativa de abrir seu negócio, trabalhava em um setor de uma empresa complexa e sabia apenas o que lhe competia. Por isso, tem dificuldades no que se refere ao conhecimento técnico de todas as áreas da empresa e, na quase totalidade dos casos, não dispõe de gerentes que possam dar esse suporte. Nem têm como contratá-los, em função da elevação do custo que seu salário representaria. Para amenizar esse problema, o auxílio externo é de fundamental importância. Isso pode ser feito através da contratação de consultores, da busca de atualização profissional, da troca de idéias com outras pessoas em situação semelhante, no estabelecimento de um melhor relacionamento com o mercado etc. Para a obtenção do êxito nesse processo, que não precisa e nem deve ser muito complicado, o importante é que o empresário adquira o hábito de estar sempre informado sobre os fatos que acontecem interna e externamente e que, de alguma forma, possam ter reflexos em sua empresa. Deve também considerar a importância do permanente questionamento sobre o que pode melhorar dentro da empresa. E nunca deixar de ter em mente que tudo pode ser melhorado, sempre. Frank Gilmore, professor de Administração de empresas na Universidade Cornell e autor de vários livros, formulou um método para o planejamento estratégico de pequenas empresas, que consiste em estabelecer seis etapas principais para o processo e quais os tipos de questão que devem ser discutidos. As etapas propostas são as seguintes: 1. Registrar a atual estratégia; 2. Identificar problemas; 3. Descobrir os elementos centrais; 4. Formular alternativas; 5. Avaliar as alternativas; 6. Escolher a nova estratégia. Os passos indicados por Gilmore referem-se a uma proposta de organização cujo conteúdo não difere de tudo que foi abordado até aqui. Verificar a atual situação da empresa O pequeno empresário julga conhecer cada pequeno detalhe da empresa que gerou e está administrando. A realidade, entretanto, costuma enganá-lo. Desconfie da memória e parta para o primeiro passo, que é fazer um levantamento da atual situação do negócio, para que se tenha um parâmetro de avaliação e comparação após a introdução das mudanças. Identificação dos problemas existentes O levantamento inicial provavelmente mostrará com exatidão os problemas já conhecidos e outros até então ignorados. Conhecidos estes, deve ser feita uma avaliação cuidadosa e integral, para listar os eventuais problemas ou deficiências existentes. E a oportunidade que surge para delimitar os pontos fortes e fracos da empresa. Diagnóstico dos problemas existentes Diz o provérbio que “a dúvida é filha legítima do conhecimento”. Agora, conhecidas as deficiências, nesta etapa devem-se diagnosticar com profundidade as deficiências apresentadas, detectando seus sintomas e suas causas, de maneira a obter parâmetros para um comparativo entre a situação atual e o objetivo a ser alcançado. Alternativas de solução Assim que os problemas forem identificados, o empresário deve formular alternativas de solução, tomando cuidado para que essas alternativas estejam dentro das reais possibilidades da empresa. Sonhos e fantasias sobre o futuro somente devem ser considerados se estiverem dentro das limitadas possibilidades de que o empreendimento dispõe, no presente e no futuro. Gilmore, em seu estudo, teve essa preocupação ao afirmar:
  5. 5. “É própria dos métodos modernos de planejamento a necessidade de procurar imaginar todas as alternativas que possam oferecer alguma possibilidade de solução. Devem-se então considerar de forma preliminar as limitações impostas pela competência e pelos recursos da companhia”. Avaliação das alternativas propostas O empresário deverá escolher, dentre as várias alternativas imaginadas, aquelas que deverão fazer parte do seu planejamento estratégico. Para isso, alguns fatores deverão ser levados em consideração: • O nível em que cada uma se enquadra, dentro das possibilidades da empresa; • Se elas realmente são eficazes em relação aos problemas anteriormente detectados; • E, principalmente, o que podem representar em termos de vantagem competitiva para a empresa, em relação ao mercado em que atua. Escolha da estratégia a ser utilizada É a mais difícil das etapas porque exigirá decisão e, se for o caso, modificações profundas de hábitos ou procedimentos consagrados. Requer o discernimento necessário para, após concluídas todas as demais etapas, formular-se uma estratégia que possa realmente levar a empresa a ter um ganho substancial no que diz respeito à qualidade, à competitividade e, naturalmente, aos resultados. Não há como deixar de reconhecer as enormes dificuldades enfrentadas pelo pequeno empresário no que se refere ao planejamento de suas atividades. Por outro lado, não se pode ignorar a importância que este planejamento representa para o êxito e mesmo para a sobrevivência desses pequenos negócios. Geralmente solitário, forçado a tomar decisões sem consulta a quem quer que seja, arcando, também só, com os resultados que possam advir, sem dúvida é de suma importância a utilização de instrumentos e informações que possam, de alguma forma, ajudar esses arrojados empreendedores a conduzir suas empresas da forma mais técnica e racional possível, mesmo considerando todas as barreiras enfrentadas no difícil caminho ao sucesso. O verdadeiro empresário é aquele que faz acontecer Muitos têm boas idéias, mas, daí a transformá-las em realizações, existe uma distância muito grande.

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