Presentación de Rowan Gibson en Chile, acerca de la innovación, para el ciclo Seminarium. La comparto con fines educacionales. Todos los derechos reservados al autor de esta presentación.

1. Marketing Strategy
Innovation
The New Imperative
Seminarium Marketing Strategy Summit
Santiago, Chile – April 26th, 2012

2. Estrategia de
marketing
Innovación
El nuevo imperativo
Cumbre de estrategia de marketing de Seminarium
Santiago, Chile – 26 de abril de 2012

3. 55 Countries

4. 55 países

6. ?
© Rowan Gibson

7. © Rowan Gibson

8. © Rowan Gibson

9. Where is Philip Kotler
when you need him?
© Rowan Gibson

10. ¿Dónde está Philip Kotler
cuando se le necesita?
© Rowan Gibson

12. Direct
Marketing
TV/Cinema
1980s
Outdoor
Radio
2011
Press

13. Marketing
directo Tv/cine
Década
del 80
Al aire libre
Radio
2011
Prensa

15. 1980s
2012

16. 1980s
2012

17. 1980s
?!
2012

24. Integrated
Marketing
Strategy

25. Estrategia Medios
sociales
integrada Móvil
de Multimedios
marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones MARCA impresos y
públicas correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización

26. Integrated
Marketing
Strategy

27. Estrategia Medios
sociales
integrada Móvil
de Multimedios
marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones Su impresos y
públicas cliente correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización

28. Innovative
Marketing
Strategy

29. Medios
Estrategia sociales
innovadora Móvil
Multimedios
de marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones Su impresos y
públicas cliente correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización

32. Linear thinking is useless
in a non-linear world
© Rowan Gibson 2008

33. El pensamiento lineal es
inútil en un mundo no lineal
© Rowan Gibson 2008

34. “The future is not
going to be a
continuation of
the past. The
future is going to
be different from
the past.”
Charles Handy

35. “El futuro no será
una continuación
del pasado. El
futuro será distinto
del pasado.”
Charles Handy

36. “We have to stop
trying to figure
out what to do by
looking at what
we have done.”
Peter Senge

37. “Debemos tratar de
dejar de averiguar
qué hacer
preocupándonos de
lo que hemos
hecho.”
Peter Senge

38. “If you think
you’re good,
you’re dead.
Success in the
past has no
implication for
success in the
future.”
Michael Hammer

39. “Si cree que es
bueno, está muerto.
El éxito del pasado
no tiene
implicancias en el
éxito del futuro.”
Michael Hammer

40. © Rowan Gibson

45. © Rowan Gibson

46. © Rowan Gibson

47. © Rowan Gibson

48. © Rowan Gibson

49. Hyper-acceleration
© Rowan Gibson

50. Híper-aceleración
© Rowan Gibson

53. “Everything has speeded up…
© Rowan Gibson

54. “Todo se ha acelerado…
© Rowan Gibson

55. “Everything has speeded up…
except the human brain.”
Scott Adams
© Rowan Gibson

56. “Todo se ha acelerado…
excepto el cerebro humano”
Scott Adams
© Rowan Gibson

58. We are living in
exponential times.

59. Vivimos en tiempos
exponenciales.

60. Remember when it was just a phone?

61. ¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?

62. 1997
Remember when it was just a phone?

63. 1997
¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?

64. 2007

71. You can’t stand still in
a world that’s moving
at light speed

72. No podemos quedarnos
inmóviles en un mundo
que se mueve a la
velocidad de la luz

73. Hyper-competition
© Rowan Gibson

74. Híper-competencia
© Rowan Gibson

75. It’s not the law of the jungle
© Rowan Gibson

76. No es la ley de la selva
© Rowan Gibson

77. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

78. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

79. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

80. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

81. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

82. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

83. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

84. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

85. © Rowan Gibson

86. CHINA!

87. ¡CHINA!

88. China!
CHINA

89. JiangLing Landwind

90. JiangLing Landwind

93. Which one’s the BMW?

94. ¿Cuál es el BMW?

98. Commoditized
products, services
and capabilities
© Rowan Gibson

99. Productos, servicios
y capacidades
comoditizadas
© Rowan Gibson

103. “Racing Up The
Value-Added
Ladder”
Tom Peters
© Rowan Gibson

104. “Cómo subir rápido
por la escala del
valor agregado”
Tom Peters
© Rowan Gibson

107. Customer primacy
© Rowan Gibson

108. Supremacía del cliente
© Rowan Gibson

109. © Rowan Gibson

110. The power of
the Web

111. El poder de la
red

113. Click to research or review any
Doctor or Dentist in the nation.
Click to compare Prices for any surgery
or procedure at Hospitals nationwide.
© Rowan Gibson

114. Un clic para buscar o revisar
cualquier Doctor o Dentista del país.
Un clic para comparar los Precios de cualquier
cirugía o procedimiento en los Hospitales en
todo el país.
© Rowan Gibson

115. © Rowan Gibson 2008

116. Business models don’t last
as long as they used to
© Rowan Gibson

117. Los modelos de negocio no
duran
tanto como antes
© Rowan Gibson

118. Business models don’t last
as long as they used to
© Rowan Gibson

119. Los modelos de negocio no
Business models don’t last
duran used to
as long as they
tanto como antes
© Rowan Gibson

120. Business models are up for grabs
© Rowan Gibson

121. Los modelos de negocio están a disposición de todos
© Rowan Gibson

122. © Rowan Gibson

123. JIM COLLINS HOW THE MIGHTY
HOW THE MIGHTY FALL
© Rowan Gibson

124. © Rowan Gibson

125. © Rowan Gibson

126. 200 million units/year = 20% of all photographic sales
© Rowan Gibson

127. 200 millones de unidades/año = 20% de todas las
ventas en fotografía
© Rowan Gibson

128. © Rowan Gibson

129. The race for renewal
© Rowan Gibson

130. NUEVO
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson

131. The race to change as
fast as the environment
is changing around you
The race for renewal
© Rowan Gibson

132. La carrera para cambiar a
la misma velocidad que
cambia el entorno a su
alrededor
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson

133. The race to find new
sources of profit before
the old ones disappear
The race for renewal
© Rowan Gibson

134. La carrera para encontrar
nuevas fuentes de
utilidades antes que
desaparezcan las antiguas
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson

135. The race to reinvent
your strategy and your
business model before
they become obsolete
The race for renewal
© Rowan Gibson

136. La carrera para reinventar
su estrategia y su modelo
de negocio antes que
queden obsoletos
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson

137. The only way to
sustain success is to
continually reinvent it
© Rowan Gibson

138. La única manera de
mantener el éxito es
reinventándolo en forma
permanente
© Rowan Gibson

139. © Rowan Gibson

140. 1997:
© Rowan Gibson

141. 1997:
© Rowan Gibson

142. 1997:
$2 bn
© Rowan Gibson

143. 1997:
$2 mil
millones
© Rowan Gibson

144. 2011:
© Rowan Gibson

145. 2011:
$540 bn
© Rowan Gibson

146. 2011:
$540 mil
millones
© Rowan Gibson

147. © Rowan Gibson

148. Growth is fuelled by innovation
Where there is no innovation,
there is no growth
© Rowan Gibson

149. El crecimiento es impulsado
por la innovación
Donde no hay innovación, no
hay crecimiento
© Rowan Gibson

150. © Rowan Gibson

151. © Rowan Gibson

155. =#
© Rowan Gibson

156. Strategy Innovation
© Rowan Gibson

157. Innovación de estrategia
© Rowan Gibson

158. Strategy Innovation
© Rowan Gibson

159. Innovación de estrategia
© Rowan Gibson

160. Strategy Innovation
new lines of business
new service/product offerings
new customer segments
new growth strategies
new markets
© Rowan Gibson

161. Innovación de estrategia
Nuevas líneas de negocio
Nuevos ofertas de
servicio/producto
Nuevos segmentos de clientes
Nuevas estrategias de
crecimiento
Nuevos mercados
© Rowan Gibson

162. © Rowan Gibson

163. Where does
strategy
innovation
come from?
© Rowan Gibson

164. ¿De dónde
provienen las
estrategias
de
innovación?
© Rowan Gibson

165. The mind of the Innovator
© Rowan Gibson

166. Mente del innovador
© Rowan Gibson

167. © Rowan Gibson

168. © Rowan Gibson

169. Challenging
Orthodoxies
© Rowan Gibson

170. Desafiando
ortodoxias
© Rowan Gibson

171. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
© Rowan Gibson

172. Desafiando
Aprovechando
ortodoxias
tendencias
© Rowan Gibson

173. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging
Resources
© Rowan Gibson

174. Desafiando Aprovechando
ortodoxias tendencias
Apalancando
recursos
© Rowan Gibson

175. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson

176. Desafiando Aprovechando
ortodoxias tendencias
Apalancando
recursos Entendiendo
necesidades
© Rowan Gibson © Rowan Gibson

177. © Rowan Gibson

178. Los 4 lentes de la
INNOVACIÓN
© Rowan Gibson

179. Challenging Orthodoxies
© Rowan Gibson

180. Desafío de las ortodoxias
© Rowan Gibson

181. Challenging Orthodoxies
Deeply held and broadly shared
conventions about what drives success
© Rowan Gibson
within a company or industry

182. Desafío de las ortodoxias
Convenciones muy sostenidas y ampliamente
compartidas respecto de lo que determina el éxito
al interior de una empresa o sector
© Rowan Gibson

183. © Rowan Gibson

184. © Rowan Gibson

185. © Rowan Gibson

186. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

187. © Rowan Gibson
© Rowan Gibson

188. © Rowan Gibson Gibson
© Rowan

189. © Rowan Gibson

190. Is this the only way to
make potato snacks?
© Rowan Gibson

191. ¿Es esta la única
manera de hacer papas
fritas?
© Rowan Gibson

192. © Rowan Gibson

193. © Rowan Gibson
© Rowan Gibson

194. © Rowan Gibson

195. © Rowan Gibson

196. Who says a hotel has to
look like a hotel?
© Rowan Gibson

197. ¿Quién dijo que un hotel
debe parecer un hotel?
© Rowan Gibson

198. © Rowan Gibson

202. Umpqua Bank, Oregan
Who says a bank has to
look like a bank?

203. Umpqua Bank, Oregan
¿Quién dijo que un banco
debe parecer un banco?

204. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

205. © Rowan Gibson/GH/PS 2007

213. Who says a supermarket has
to be a supermarket ?

214. ¿Quién dijo que un supermercado
debe ser un supermercado ?

217. Why do you have to wait
so long for the doctor?
© Rowan Gibson

218. ¿Por qué hay que esperar
tanto para ver al doctor?
© Rowan Gibson

219. © Rowan Gibson

220. © Rowan Gibson

221. © Rowan Gibson

222. © Rowan Gibson

223. “The problem is never how to get new,
innovative thoughts into your mind,
but how to get the old ones out.”
Dee Hock, founder of Visa
© Rowan Gibson

224. “Nunca el problema es cómo tener
pensamientos nuevos, innovadores, sino
cómo deshacerse de los antiguos”
Dee Hock, fundador de Visa
© Rowan Gibson

225. Harnessing Trends and
Discontinuities
© Rowan Gibson

226. Aprovechamiento de las
tendencias y discontinuidades
© Rowan Gibson

227. Harnessing Trends and
Discontinuities
A cluster of trends that has the potential to
fundamentally change the structure of an
© Rowan Gibson
industry

228. Aprovechamiento de las
tendencias y discontinuidades
Un conjunto de tendencias que tiene el
potencial de cambiar de manera
© Rowan Gibson
fundamental la estructura de un sector

229. © Rowan Gibson

230. © Rowan Gibson

231. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
© Rowan Gibson

232. © Rowan Gibson

236. 1983
© Rowan Gibson

237. 2003

238. 1992
© Rowan Gibson

239. 1992
© Rowan Gibson

240. 1995
© Rowan Gibson

241. 2005
© Rowan Gibson

242. 2002
© Rowan Gibson

243. © Rowan Gibson

244. © Rowan Gibson

246. © Rowan Gibson

247. Infinity Ward asks 60,000 gaming customers
what they want in the next version of the game
© Rowan Gibson

248. Infinity Ward le pregunta a 60.000 clientes de sus
productos qué desean en la siguiente versión del juego
© Rowan Gibson

249. Best Buy invites its customers to tweet their
tech-related questions and get instant answers
© Rowan Gibson

250. Best Buy invita a sus clientes a enviar sus consultas
relacionadas con la tecnología por Twitter y obtener
respuestas inmediatas
© Rowan Gibson

264. © Rowan Gibson

267. Really Fun Interactive Devices
© Rowan Gibson

268. Really Fun Interactive Devices
(Dispositivos interactivos realmente entretenidos)
© Rowan Gibson

269. © Rowan Gibson

270. © Rowan Gibson

272. CÓDIGO QR

279. Innovators are wave
riders
They welcome change rather than trying to resist it
They have learned how to make change work for
them rather than against them
They have developed skills which enable them to
turn discontinuity into opportunity
© Rowan Gibson

280. Los innovadores montan
olas
Aceptan el cambio en lugar de intentar resistirlo
Ellos han aprendido cómo hacer que el cambio
funcione a su favor en lugar de en su contra
Han desarrollado habilidades que les permiten
convertir las discontinuidades en oportunidades
© Rowan Gibson

281. © Rowan Gibson

282. © Rowan Gibson

283. Spend less time looking
inward and backward
and more time looking
outward and forward
© Rowan Gibson

284. Hay que dedicar menos tiempo a
buscar al interior y hacia atrás
Y más tiempo a buscar fuera y
hacia el futuro
© Rowan Gibson

285. Harnessing trends
Demographics Work and Organizations
Consumer Behavior Geopolitical
Lifestyles Economics Regulatory
Environmental Technology
Industry-Specific
© Rowan Gibson

286. Manejo de tendencias
Demografía Trabajo y organizaciones
Comportamiento de consumidor Geopolítica
Estilos de vida Económica Regulación
Ambiental Tecnología
Específica por industria
© Rowan Gibson

287. “What are the deep,
fundamental things that are
changing in the world that our
competitors have either
underestimated or ignored?”
© Rowan Gibson

288. “¿Cuáles son las cosas
profundas, fundamentales que
cambian en el mundo que
nuestros competidores han
subestimado o ignorado?”
© Rowan Gibson

289. Opportunities pass,
they don’t pause
© Rowan Gibson

290. Las oportunidades pasan,
no hacen una pausa
© Rowan Gibson

291. Leveraging resources
© Rowan Gibson

292. Aprovechamiento de recursos
© Rowan Gibson

293. Leveraging resources
Looking at the company and at the world
as a LEGO kit of recombinant assets
and competencies
© Rowan Gibson

294. Aprovechamiento de recursos
Ver la empresa y el mundo como un juego
LEGO de activos y competencias
recombinantes
© Rowan Gibson

295. Core competencies and
strategic assets
© Rowan Gibson

296. Competencias esenciales y
activos estratégicos
© Rowan Gibson

297. © Rowan Gibson

298. © Rowan Gibson

299. Most companies
define themselves
by what they do,
rather than by what
they know or what
they own.
© Rowan Gibson

300. La mayoría de las
empresas se definen
a sí mismas por lo
que hacen, en lugar
de por lo que saben
o lo que poseen.
© Rowan Gibson

301. Ask yourself
What core competencies
could we transfer to new
opportunities?
Could we exploit our strategic
assets in new ways to bring
new value to customers?
© Rowan Gibson

302. Pregúntese
¿Que competencias
esenciales podríamos transferir
a nuevas oportunidades?
¿Podríamos explotar nuestros
activos estratégicos de
nuevas maneras como para
ofrecer nuevo valor a los
clientes?
© Rowan Gibson

303. © Rowan Gibson

305. © Rowan Gibson

306. © Rowan Gibson

307. © Rowan Gibson

308. Customer data is a
strategic asset

309. Los datos de los clientes
son un activo
estratégico

311. How many companies are using
their customer data to change
and differentiate the customer
experience?

312. ¿Cuántas empresas utilizan los
datos de sus clientes para
cambiar y diferenciar la
experiencia de cliente?

314. How many companies are using
their customer data the way
Amazon.com uses it ?

315. ¿Cuántas empresas usan los
datos de sus clientes igual como
los usa Amazon.com?

316. How could we use
our data to create
new value for the
customer?

317. ¿De qué manera
podríamos usar
nuestros datos para
crear nuevo valor para
el cliente?

318. What opportunities
might arise if we
“borrow” the data of
other companies and
marry it with our own?

319. ¿Qué oportunidades
podrían surgir si
“tomamos prestados”
los datos de otras
empresas y los juntamos
con los nuestros?

320. Leveraging other people’s
competencies and assets
© Rowan Gibson

321. Aprovechamiento de las
competencias y activos de otras
personas
© Rowan Gibson

322. The biggest music promotion in
Europe's history
© Rowan Gibson

323. 2 MIL MILLONES DE DESCARGAS
La más grande promoción de
música en la historia de Europa
© Rowan Gibson

328. ¡GIRAR A LA IZQUIERDA
DEBES!

329. Leveraging existing ideas

330. Aprovechamiento de las ideas existentes

333. Leveraging existing ideas

334. Aprovechamiento de las ideas existentes

336. Understanding unvoiced
customer needs
© Rowan Gibson

337. Cómo entender las
necesidades no
expresadas de los clientes
© Rowan Gibson

338. Understanding unvoiced
customer needs
Innovators search for unsolved
problems, market inefficiencies,
unmet needs and wants
© Rowan Gibson

339. Cómo entender las
necesidades no
expresadas de los clientes
Los innovadores buscan problemas sin resolver ,
ineficiencias del mercado, necesidades y deseos
insatisfechos
© Rowan Gibson

340. © Rowan Gibson

341. How much do you really know
about your customers’ unsolved
problems, unmet needs and
wants?
How deep are you digging?
© Rowan Gibson

342. ¿Cuánto sabe realmente acerca
de los problemas no resueltos y
necesidades y deseos
insatisfechos de sus clientes?
¿Cuán profundo está cavando?
© Rowan Gibson

343. © Rowan Gibson

344. © Rowan Gibson

346. © Rowan Gibson

347. Thinking from the
customer backwards
© Rowan Gibson

348. Cómo pensar en retrospectiva
desde el cliente
© Rowan Gibson

349. © Rowan Gibson

350. STOP
SELLING WHAT YOU HAVE.
START
SELLING WHAT THEY NEED.
IBM ad
© Rowan Gibson

351. DEJE
DE VENDER LO QUE TIENE.
COMIENCE
A VENDER LO QUE NECESITAN.
Aviso de IBM
© Rowan Gibson

352. Ask yourself what’s wrong
with it
© Rowan Gibson

353. Pregúntese qué tiene de
malo
© Rowan Gibson

357. What’s wrong with a drill?
© Rowan Gibson

358. ¿Qué tiene de malo un taladro?
© Rowan Gibson

359. © Rowan Gibson

360. © Rowan Gibson

361. © Rowan Gibson

362. What
else is
wrong
with a
drill?
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

363. ¿Qué
más
tiene de
malo un
taladro?
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

364. © Rowan Gibson

365. © Rowan Gibson

366. What’s wrong with paint cans?
© Rowan Gibson

367. ¿Qué tiene de malo un tarro de
pintura?
© Rowan Gibson

368. © Rowan Gibson

369. © Rowan Gibson

370. In just six months, the new package tripled
Dutch Boy sales and also tripled the
number of retail outlets. It was the first
new paint container in 100 years.
© Rowan Gibson

371. En solo seis meses, el nuevo envase triplicó
las ventas de Dutch Boy y también triplicó la
cantidad de locales minoristas. Fue el primer
contenedor nuevo de pintura en 100 años.
© Rowan Gibson

374. Ask yourself what’s wrong
with it
From the perspective of a
particular customer group
© Rowan Gibson

375. Pregúntese qué tiene de malo
Desde la perspectiva de un grupo de
clientes en particular
© Rowan Gibson

376. What’s wrong with a pizza?
© Rowan Gibson

377. ¿Qué tiene de malo una
© Rowan Gibson
pizza?

378. © Rowan Gibson

379. What’s wrong with a gym?
© Rowan Gibson

380. ¿Qué tiene de malo un
© Rowan Gibson gimnasio?

381. © Rowan Gibson

382. Where are the customer
“Pain Points”?
© Rowan Gibson

383. ¿Cuáles son los “dolores de
cabeza” del cliente?
© Rowan Gibson

384. © Rowan Gibson

385. Los 4 lentes de la
INNOVACIÓN
© Rowan Gibson

386. © Rowan Gibson

387. Building
Breakthrough
Strategies for
Marketing Success
Seminarium Marketing Strategy Summit
Santiago, Chile – April 26th, 2012
© Rowan Gibson

388. Desarrollo de
estrategias
revolucionarias para el
éxito del marketing
Cumbre de estrategias de marketing de Seminarium
Santiago, Chile – 26 de abril de 2012
© Rowan Gibson

389. © Rowan Gibson

390. Los 4 lentes de la
INNOVACIÓN
© Rowan Gibson

391. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

392. Desafío de
Manejo de
las
tendencias
ortodoxias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
recursos necesidad
es
© Rowan Gibson

393. Challenging Orthodoxies Harnessing Trends
1 2
3 4
Leveraging Resources Understanding Needs
© Rowan Gibson

394. Desafío de las ortodoxias Manejo de las tendencias
1 2
3 4
Aprovechamiento de recursos Comprensión de las necesidades
© Rowan Gibson

395. Challenging Orthodoxies

396. Desafío de las ortodoxias

397. Harnessing Trends

398. Manejo de las tendencias

399. Leveraging Resources

400. Aprovechamiento de recursos

401. Understanding Needs

402. Comprensión de las necesidades

403. © Rowan Gibson

404. ESTRATEGIAS PARA UNA
ECONOMÍA DE LA INNOVACIÓN
© Rowan Gibson

405. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

406. Desafío de
Manejo de
las
tendencias
ortodoxias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
recursos necesidad
es
© Rowan Gibson

407. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

408. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson

409. Challenging Orthodoxies
© Rowan Gibson

410. Desafío de las ortodoxias
© Rowan Gibson

411. Harnessing Trends
© Rowan Gibson

412. Manejo de las tendencias
© Rowan Gibson

413. Leveraging Resources
© Rowan Gibson

414. Aprovechamiento de los
recursos
© Rowan Gibson

415. Understanding Needs
© Rowan Gibson

416. Comprensión de las
necesidades
© Rowan Gibson

417. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

418. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson

425. A new and penetrating understanding
about a situation or a problem

426. Un conocimiento nuevo y penetrante
acerca de una situación o un
problema

427. Something you previously didn’t know,
or didn’t yet think about, that has the
power to surprise and inspire you

428. Algo que anteriormente no sabía o en
lo que ni siquiera había pensado, que
tiene el poder de sorprenderlo e
inspirarlo

430. Breakthrough
Innovation
Strategies
© Rowan Gibson

431. Estrategias
revolucionarias
de innovación
© Rowan Gibson

432. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

433. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson

434. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

435. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson

436. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson

437. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson

438. “Innovation
is just
connecting
stuff.”
Steve Jobs, Apple
© Rowan Gibson

439. “La
innovación
es solo
conectar
cosas.”
Steve Jobs, Apple
© Rowan Gibson

440. Breakthrough
Innovation
© Rowan Gibson

441. Innovación
revolucionaria
© Rowan Gibson

442. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
© Rowan Gibson

443. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
© Rowan Gibson

444. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
© Rowan Gibson

445. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y
espacio)
© Rowan Gibson

446. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
Orthodoxy dishwashers are big (built for families)
© Rowan Gibson

447. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y
espacio)
Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las
familias)
© Rowan Gibson

448. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
Orthodoxy dishwashers are big (built for families)
Unmet need Small appliances for the kitchen
© Rowan Gibson

449. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)
Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las
familias)
Necesidad insatisfecha artículos pequeños para la cocina
© Rowan Gibson

450. © Rowan Gibson

451. © Rowan Gibson

452. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
© Rowan Gibson

453. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
© Rowan Gibson

454. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Orthodoxy traditional focus on making appliances for the
kitchen and the laundry room
© Rowan Gibson

455. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Ortodoxia focalización tradicional en hacer artículos para
la cocina y la lavandería
© Rowan Gibson

456. © Rowan Gibson

457. Breakthrough Innovation
Orthodoxy traditional focus on making appliances for the
kitchen and the laundry room
Orthodoxy 80% of buying decisions made by women
© Rowan Gibson

458. Innovación revolucionaria
Ortodoxia focalización tradicional en hacer artículos para
la cocina y la lavandería
Ortodoxia 80% de las decisiones de compra la toman las
mujeres
© Rowan Gibson

459. © Rowan Gibson

460. © Rowan Gibson/

461. unmet need
WHO: male “do-it-
yourselfers”
WHAT: frustrated that
“their room” is a mess
WHY: no sensible
system for solving the
problem of “garage-
clutter”
© Rowan Gibson/

462. Necesidad
insatisfecha
QUIÉN: hombres “hágalo
usted mismo”
QUÉ: frustrado porque
“su espacio” es un
desastre
POR QUÉ: no existe
un sistema sensible para
solucionar el problema
del “desorden del garaje”
© Rowan Gibson/

463. © Rowan Gibson/

464. Gladiator Garageworks
brought Whirlpool $25 million in extra revenue in just its
second year
It has become the most significant non-appliance
revenue producer in the company’s history.
© Rowan Gibson

465. Gladiator Garageworks
Aportó a Whirlpool USD 25 millones en ingresos adicionales
ya al segundo año
Se ha transformado en el generador de ingresos más
significativo, aparte de la línea blanca, en la historia de la
empresa.
© Rowan Gibson

466. Aiming points
for innovation

467. Blancos de la
innovación

468. How do we move
into coffee?
coffee?

469. ¿Cómo nos
cambiamos al café?
café?

470. How do we
recapture
breakfast?
breakfast?

471. ¿Cómo
recuperamos el
desayuno?
desayuno?

472. How can we
become more
“female friendly”
friendly”

473. ¿Cómo podemos
ser más “cercanos
“cercanos
a la mujeres?”
mujeres?”

474. Solutions for a
Smarter Planet

475. Soluciones para un
planeta más inteligente

476. Opportunities in
Ecological Energy

477. Oportunidades en
energía ecológica

478. Housing for
the poor

479. Casas para los
pobres

480. The ten most
important customer
problems

481. Los diez problemas
más importantes de
los clientes

482. Unpacking the business
model
© Rowan Gibson

483. Cómo desenvolver el
modelo de negocio
© Rowan Gibson

484. Who you serve
© Rowan Gibson

485. A quién atiende
© Rowan Gibson

486. Who you serve
What you provide
© Rowan Gibson

487. A quién atiende
Qué entrega
© Rowan Gibson

488. Who you serve
What you provide
How you provide it
© Rowan Gibson

489. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
© Rowan Gibson

490. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
© Rowan Gibson

491. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
© Rowan Gibson

492. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson

493. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson

494. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson

495. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson

496. Who you serve
Are there types of customers that are
being ignored or under-served by our
competitors?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

497. A quién atiende
¿Hay tipos de clientes que estén
ignorados o sub-atendidos por la
competencia?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

498. © Rowan Gibson

499. © Rowan Gibson

500. © Rowan Gibson

501. © Rowan Gibson

502. © Rowan Gibson

503. Who you serve
Are there potentially new markets or new
market segments we could be selling to?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

504. A quién atiende
¿Hay mercados potencialmente nuevos o
nuevos segmentos de mercado a los que
les podríamos vender?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

505. © Rowan Gibson Frank Gehry

506. © Rowan Gibson Frank Gehry

507. © Rowan Gibson Zaha Hadid

508. © Rowan Gibson Zaha Hadid

509. © Rowan Gibson

510. © Rowan Gibson

511. © Rowan Gibson

512. © Rowan Gibson

513. © Rowan Gibson

514. 100,000 killed
© Rowan Gibson

515. 100.000 víctimas fatales
© Rowan Gibson

516. 100,000 killed
© Rowan Gibson

517. 100.000 víctimas fatales
© Rowan Gibson

518. 1,000,000
serious
medication
errors
© Rowan Gibson

519. 1.000.000
errores serios
de
administración
de
medicamentos
© Rowan Gibson

520. Millions of serious medication errors
occur every year due to illegible
handwriting, misplaced decimal
points, missed drug interactions and
allergies…
© Rowan Gibson Source: Wall Street Journal /Institute of Medicine

521. Todos los años se producen millones de
errores serios de administración de
medicamentos debido a la caligrafía
ilegible, puntos decimales mal ubicados,
interacciones y alergias no
mencionados de medicamentos…
© Rowan Gibson Fuente: Wall Street Journal /Institute of Medicine

522. Caroline Kovac
© Rowan Gibson

523. © Rowan Gibson

524. From 2 to 1500 employees in 5 years
© Rowan Gibson

525. De 2 a 1500 empleados en 5 años
Innovación en la
atención de salud y
ciencias de la vida
© Rowan Gibson

526. What you provide
Can we change the benefit bundle in ways that
will surprise customers and frustrate
competitors?
Have we defined the customer need we are
trying to address broadly enough?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

527. Qué entrega
¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios
de forma de sorprender a los clientes y frustrar
a la competencia?
¿Hemos definido las necesidades de los
clientes que deseamos satisfacer de forma
amplia?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

528. © Rowan Gibson

529. © Rowan Gibson

531. © Rowan Gibson

532. © Rowan Gibson

533. Por aquí
empezó a
salir mal
© Rowan Gibson

534. October 2008
- 31%
© Rowan Gibson

535. Octubre de
2008
- 31%
© Rowan Gibson

536. November 2008
- 40%
© Rowan Gibson

537. Noviembre de
2008
- 40%
© Rowan Gibson

538. December 2008
- 48%
© Rowan Gibson

539. Diciembre de
2008
- 48%
© Rowan Gibson

540. 50% of people
thinking about
buying a car were
holding back
because they were
afraid of losing
their jobs.
© Rowan Gibson

541. 50% de las
personas que
pensaban en
comprar un auto
se resistían por
temor a perder
sus trabajos.
© Rowan Gibson

542. © Rowan Gibson

543. CERTEZA EN TIEMPOS
INCIERTOS.
Hace una década, Hyundai marcó un hito con
America’s Best Warranty, demostrando la fe que
tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a
nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai
Assurance, para demostrar la fe que tenemos en
usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai
nuevo y si durante el siguiente año pierde su
ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la
seguridad Hyundai.
© Rowan Gibson

544. © Rowan Gibson

545. CERTEZA EN TIEMPOS
INCIERTOS.
Hace una década, Hyundai marcó un hito con
America’s Best Warranty, demostrando la fe
que tenemos en nuestro vehículos. Hoy,
sumada a nuestra garantía, estamos
introduciendo Hyundai Assurance, para
demostrar la fe que tenemos en usted. Compre
hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si
durante el siguiente año pierde su ingreso,
permitiremos que lo regrese. Esa es la
seguridad Hyundai.
© Rowan Gibson

546. January 2009
+ 14%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

547. Enero de 2009
+ 14%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

548. February 2009
+ 25%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

549. Febrero de
2009
+ 25%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

550. March 2009
+ 33%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

551. Marzo de 2009
+ 33%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson

552. © Rowan Gibson

553. What you provide
Could we deliver similar customer benefits in
radically new ways or new settings?
What if we changed the form our product or
service takes?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

554. Qué entrega
¿Podríamos entregar beneficios de clientes de
formas radicalmente nuevas o en nuevos
entornos?
¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta
nuestro producto o servicio?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

556. © Rowan Gibson

560. © Rowan Gibson

561. © Rowan Gibson

562. © Rowan Gibson

563. © Rowan Gibson

564. © Rowan Gibson

587. © Rowan Gibson

588. © Rowan Gibson

589. © Rowan Gibson

590. © Rowan Gibson

591. © Rowan Gibson

596. © Rowan Gibson

598. © Rowan Gibson

599. © Rowan Gibson

602. How you provide it
Could we think about alternative distribution
channels for our products or services?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

603. Cómo lo entrega
¿Podríamos pensar en canales alternativos de
distribución para nuestros productos o
servicios?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

608. © Rowan Gibson

609. © Rowan Gibson

610. © Rowan Gibson

611. How you provide it
How could we make our services more
enjoyable and less aggravating for customers?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

612. Cómo lo entrega
¿Cómo podemos hacer que nuestros servicios
sean más agradables y menos molestos para
los clientes?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

614. © Rowan Gibson

615. Lounge yesterday
Why does an airport
lounge have to be boring?
© Rowan Gibson

616. Lounge yesterday
¿Por qué una sala de espera de
aeropuerto debe ser aburrida?
© Rowan Gibson

617. © Rowan Gibson

618. © Rowan Gibson

619. Why does a sport club or
gym have to be boring?
© Rowan Gibson

620. ¿Por qué un club deportivo o
gimnasio debe ser aburrido?
© Rowan Gibson

622. Why does a computer
store have to be boring?

623. ¿Por qué una tienda de
computación debe ser
aburrida?

624. © Rowan Gibson

625. © Rowan Gibson

626. Why do you have to wait
so long for cement?
© Rowan Gibson

627. ¿Por qué hay que esperar tanto
para que llegue el cemento?
© Rowan Gibson

629. © Rowan Gibson

630. © Rowan Gibson

631. STOP
SELLING WHAT YOU HAVE.
START
SELLING WHAT THEY NEED.
IBM ad
© Rowan Gibson

632. DEJE
DE VENDER LO QUE TENGA.
COMIENCE
A VENDER LO QUE NECESITAN.
Aviso de IBM
© Rowan Gibson

633. How you make money
Could we find an alternative model for making
money in this business?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

634. Cómo gana dinero
¿Podríamos encontrar un modelo alternativo
para ganar dinero en este negocio?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

635. How does Microsoft make money?
© Rowan Gibson

636. ¿Cómo gana dinero Microsoft?
© Rowan Gibson

637. How does Google make money?
© Rowan Gibson

638. ¿Cómo gana dinero Google?
© Rowan Gibson

639. © Rowan Gibson

640. © Rowan Gibson

642. © Rowan Gibson

643. TelePresence
© Rowan Gibson

644. Tele presencia
© Rowan Gibson

645. $350,000
© Rowan Gibson

646. $350.000
© Rowan Gibson

647. © Rowan Gibson

648. © Rowan Gibson

649. $300 per hour
© Rowan Gibson

650. $300 por hora
© Rowan Gibson

651. © Rowan Gibson

652. © Rowan Gibson

653. How you make money
Can we break the dominant pricing paradigm
in our industry?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

654. Cómo gana dinero
¿Podemos romper el paradigma de precio
dominante en nuestro sector?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

655. “Come fly with us…
we’re 10x cheaper!”
© Rowan Gibson

656. “Vuele con nosotros…
¡somos 10 veces más
económicos!”
© Rowan Gibson

657. © Rowan Gibson

658. © Rowan Gibson

659. © Rowan Gibson

660. How you differentiate from
the competition
Are there any dimensions of differentiation
which we and our competitors have not yet
explored?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

661. Cómo se diferencia de la
competencia
¿Existe alguna dimensión de diferenciación que
nosotros y nuestra competencia aún no hayamos
explorado?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007

662. Is this the
only way?
Who says this is the only way?
© Rowan Gibson

663. Is this the
only way?
¿Quién dijo que esta es la única forma?
© Rowan Gibson

665. Is there only one
way to market
cosmetics?

666. ¿Existe una forma
única para
comercializar
cosméticos?

681. © Rowan Gibson

682. Breakthrough
Innovation
Strategies
© Rowan Gibson

683. Estrategias
revolucionarias
de innovación
© Rowan Gibson

684. Aiming points
innovation

685. Objetivos de la
innovación

686. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson

687. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson

688. Innovation must be an
“all-the-time, everywhere”
capability…
…a new corporate
way of life
© Rowan Gibson

689. La innovación debe ser una
capacidad
“permanente y
omnipresente”…
…una nueva forma
de vida corporativa
© Rowan Gibson

690. “An open market for ideas”
© Rowan Gibson

691. “Un mercado abierto para las
ideas”
© Rowan Gibson

692. “Ideas come from
everywhere. Some
people think that ideas
come from the top
down. Some think they
come from the bottom
up. They come from
everywhere.”
Marissa Mayer, VP, product and
user experience, Google
© Rowan Gibson

693. “Las ideas provienen
de todas partes.
Algunos piensan que
las ideas provienen
desde arriba. Algunos
piensan que provienen
desde abajo. Provienen
de todas partes.”
Marissa Mayer, VP, productos y
experiencia de usuarios, Google
© Rowan Gibson

694. Ordinary
people are
capable of
extraordinary
innovation
© Rowan Gibson

695. Las personas
común y
corrientes son
capaces de
innovaciones
extraordinarias
© Rowan Gibson

696. © Rowan Gibson

697. © Rowan Gibson

698. © Rowan Gibson

699. © Rowan Gibson

700. © Rowan Gibson

701. © Rowan Gibson

702. © Rowan Gibson

703. © Rowan Gibson

704. © Rowan Gibson

705. © Rowan Gibson

706. Sales Increase
Saturdays = 22%
Sundays = 30%
© Rowan Gibson

707. Aumento de ventas
Sábados = 22%
Domingos = 30%
© Rowan Gibson

708. © Rowan Gibson

709. $3.800
millones
Ventas de
sándwiches de
Subway de 30
centímetros a $5*
Al cierre anual de agosto de 2009
Datos: The NPD Group/Crest
© Rowan Gibson

710. Letting the
outside in
© Rowan Gibson

711. Permitir el
ingreso del
exterior
© Rowan Gibson

712. © Rowan Gibson

713. Open Innovation
© Rowan Gibson

714. Innovación abierta
© Rowan Gibson

715. © Rowan Gibson

716. © Rowan Gibson

717. 50%
© Rowan Gibson

718. 50%
20%
© Rowan Gibson

719. © Rowan Gibson

720. © Rowan Gibson

721. © Rowan Gibson

722. © Rowan Gibson

723. © Rowan Gibson

724. © Rowan Gibson

725. © Rowan Gibson

726. © Rowan Gibson

727. © Rowan Gibson

728. © Rowan Gibson

729. © Rowan Gibson

730. The Leisure Passenger
© Rowan Gibson

731. Pasajero por placer
© Rowan Gibson

732. The Business Traveller
© Rowan Gibson

733. Viajero de negocios
© Rowan Gibson

734. The Everyday Passenger
© Rowan Gibson

735. Pasajero del día a día
© Rowan Gibson

736. © Rowan Gibson

737. © Rowan Gibson

738. © Rowan Gibson

739. © Rowan Gibson

740. © Rowan Gibson

741. © Rowan Gibson

742. © Rowan Gibson

743. © Rowan Gibson

744. Design the
Car you want
to Drive
© Rowan Gibson

745. Diseñe el auto
que desee
conducir
© Rowan Gibson

746. Design the
advertising
you want to
watch
© Rowan Gibson

747. Diseñe la
publicidad
que desee
ver
© Rowan Gibson

748. © Rowan Gibson

749. © Rowan Gibson

751. There is no plan
© Rowan Gibson

752. No hay plan
© Rowan Gibson

753. © Rowan Gibson

754. www.rowangibson.com
© Rowan Gibson

755. www.innovationexcellence.com

756. www.innovationexcellence.com

757. © Rowan Gibson

758. © Rowan Gibson

759. APRIL
2013
“A year from now, you
may wish you had
started today.”
Karen Lamb
© Rowan Gibson

760. ABRIL DE
2013
“En un año más es
probable que estén
deseando haber partido
hoy.”
Karen Lamb
© Rowan Gibson

761. Marketing Strategy
Innovation
www.rowangibson.com

762. Estrategia de marketing
Innovación
www.rowangibson.com