Gerir Em Tempo De Crise

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    1. 1. <ul><li>GERIR EM TEMPO DE CRISE </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    2. 2. <ul><li>O Desempenho dos gestores é influenciado por forças internas e externas à organização. Forças que se encontram em permanente mutação </li></ul><ul><li>Os gestores avisados não podem limitar a sua perspectiva aos elementos e actividades existentes na organização. Têm de ter em atenção as forças externas (directas e indirectas) </li></ul><ul><li>Para maximizar os seus efeitos positivos e minimizar os seus efeitos negativos os gestores devem procurar acompanhar essas forças ambientais, entre as quais avultam as económicas </li></ul><ul><li>É que tudo vai bem e todos os gestores são bons quando a economia tem um crescimento moderado e contínuo. </li></ul><ul><li>Quando a economia entra em queda… </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 OS GESTORES E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
    3. 3. <ul><li>Mais do que acompanhar continuamente as alterações dos principais indicadores económicos os gestores devem tentar antever as condições económicas futuras para tomarem as melhores decisões. </li></ul><ul><li>Mas, principalmente em alturas como a actual, muitos economistas (mesmo os mais notáveis) diferem profundamente quanto às suas previsões económicas que, por isso, são vistas com cepticismo. </li></ul><ul><li>Os economistas não se entendem e existem previsões para todos os gostos. Previsões que, aliás, se têm vindo a alterar com alguma regularidade . </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 MAS BASTARÁ AO GESTOR CONHECER OS INDICADORES ECONÓMICOS?
    4. 4. <ul><li>De facto é muito difícil, no actual contexto, fazer previsões credíveis sobre o que vai acontecer no futuro à economia mundial. E o conhecimento desse facto é primordial para que se possam tomar medidas de gestão correctas </li></ul><ul><li>A crise tem raízes materiais mas também incorpora elementos do foro psicológico individual e colectivo e o desenvolvimento desses elementos é ainda mais difícil de prever </li></ul><ul><li>Os economistas que, no actual contexto, tentam prever o futuro, incorporam nos seus modelos alguns elementos normalmente utilizados na vidência. E, como qualquer Mestre Alves facilmente confirmará, </li></ul><ul><li>Adivinhar é difícil… principalmente quando é para o futuro... </li></ul>ADIVINHAR É DIFÍCIL… isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    5. 5. <ul><li>A verdade é que ninguém sabe ao certo quanto tempo é que esta crise vai durar, até onde vai chegar e, principalmente, como vamos sair dela. </li></ul><ul><li>Os que saírem… </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    6. 6. <ul><li>Uma tentativa (frágil decerto) para tentar prever (adivinhar) aquilo que poderá acontecer no futuro passa, no nosso entender, por tentar compreender a génese e o desenvolvimento da actual crise </li></ul><ul><li>Como foi possível chegar a esta crise de dimensões épicas e violentas ou melhor dizendo, como é possível chegar a situação, pois nada nos garante que a irracionalidade passada não se continue a manifestar, hoje, amanhã ou nos próximos meses e anos. </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 QUE FAZER ?
    7. 7. <ul><li>As crises trazem sempre consigo um rol de oportunidades que normalmente têm a mesma dimensão da crise. E como esta é enorme consideramos que é o momento ideal para deixarmos de lado os nossos preconceitos, colocarmos todos os nossos neurónios de prevenção e olharmos desapaixonadamente a realidade. </li></ul><ul><li>É que pode não haver outra tão grande na nossa geração. </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    8. 8. <ul><ul><li>Os primeiros passos foram dados nos Estados Unidos no esconso sector de empréstimos sub-prime </li></ul></ul><ul><ul><li>O incumprimento das hipotecas e a desvalorização dos activos associados fez soar o alarme das instituições mais expostas </li></ul></ul><ul><ul><li>A crise alastrou ao sector financeiro e contaminou os balanços dos bancos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aí instalada a crise facilmente galgou o pequeno talude que separa os mercados financeiros da economia real </li></ul></ul><ul><ul><li>Um estudo recente da Roland Berger revela que mais de 20% das empresas europeias enfrenta, actualmente, situações CRÍTICAS na sua liquidez ou rentabilidade </li></ul></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 A ACTUAL CRISE FEZ-SE DE PEQUENOS PASSOS
    9. 9. isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 Paul Krugman Prof. na Univ. Princeton Prémio Nobel Economia 2008 Os americanos vivem vendendo casas uns aos outros, com dinheiro emprestado pela China 29/08/2005 OS AVISOS
    10. 10. <ul><li>- Juros baixos </li></ul><ul><li>- Valorização imobiliária </li></ul><ul><li>- Pressão sobre os consumidores (vendedores agressivos) </li></ul><ul><li>- Crédito fácil (atingir objectivos) </li></ul><ul><li>- Divisão do crédito em Alt-A e sub-prime </li></ul><ul><li>- Os CDOs permitem securitizar o crédito sub-prime </li></ul><ul><li>- O sub-prime é vendido em tranches a fundos de investimento, companhias de seguros, etc. </li></ul><ul><li>- A alavancagem financeira destas instituições ultrapassa em muitos casos 50/1 </li></ul><ul><li>- Graças à globalização dos mercados financeiros estes activos (tóxicos) são transaccionados vezes sem conta e espalham-se pelo sector financeiro </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 A CRISE DO SUB-PRIME
    11. 11. <ul><li>O ‘sub-prime’ parecia uma ideia tão genial de obter lucros que foi fácil e rapidamente exportado para o mundo inteiro. </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    12. 12. <ul><li>A economia crescia, o lucro proliferava, os executivos cumpriam objectivos e eram pagos principescamente </li></ul><ul><li>Obviamente à custa de quem tinha pedido dinheiro para adquirir casa (pagando spreads de risco). Ora, muitos destes devedores não tinham sequer condições para pagar taxas normais, quanto mais taxas incrementadas. </li></ul><ul><li>Então, quando tudo estava a correr tão bem começam a surgir os incumprimentos. </li></ul><ul><li>- As casas deixam de se vender e muitas são entregues aos bancos por incumprimento </li></ul><ul><li>- O sector imobiliário desvaloriza </li></ul><ul><li>- O valor dos activos tóxicos atinge valores cada vez menores </li></ul><ul><li>- A confiança no sector financeiro esvai-se… </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 E TUDO CORRIA TÃO BEM…
    13. 13. <ul><li>Quando existe incerteza sobre o valor de um activo que dá suporte a um título, gera-se o efeito de mancha de óleo e toda a carteira do detentor dos títulos tóxicos passa, também, a estar sob desconfiança </li></ul><ul><li>Com mais risco no sistema a Euribor aumenta, a liquidez é afectada e a facilidade com que se fazem transacções diminui </li></ul><ul><li>A pirâmide rui e todo o sistema financeiro baqueia. Daí ao sector real é um ápice </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 E QUANDO NÃO HÁ CONFIANÇA …
    14. 14. <ul><li>Rebentada a bolha, os efeitos infecciosos aí estão a declarar-se nas vítimas externas. </li></ul><ul><li>Mas haverá vítimas inocentes? </li></ul><ul><li>O poder da “rede” </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    15. 15. <ul><li>Os donos do capital vão estimular a classe trabalhadora a comprar bens caros, casas e tecnologia, fazendo-os dever cada vez mais, até que se torne insuportável. O débito não pago levará os bancos à falência, que terão que ser nacionalizados pelo Estado </li></ul><ul><li>O Capital, 1867 </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 Karl Heinrich Marx 1818-1883 Intelectual e revolucionário alemão Sepultado no cemitério de Highdate (Londres) na condição de apátrida
    16. 16. <ul><li>Mas será o sub-prime o único culpado da crise? </li></ul><ul><li>Como diria o Jo Soares, “cadê os outros”? </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    17. 17. <ul><li>Joseph Stiglitz, há muito que, conjuntamente com outros economistas, vinha a anunciar a chegada da crise e a alertar para as suas desastrosas consequências. Na sua opinião as principais causas da crise são, para além da ganância das instituições financeiras e dos novos instrumentos financeiros que potenciaram o sub-prime: </li></ul><ul><li>- A Guerra do Iraque </li></ul><ul><li>- O duplo falhanço do Fed: </li></ul><ul><li>- Crença na auto-regulação dos mercados </li></ul><ul><li>- Permitiu a troca da bolha tech pela bolha imobiliária </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 AS CAUSAS DA CRISE SEGUNDO STIGLITZ
    18. 18. <ul><li>A crise é consequência da crença cega na capacidade de auto-regulação dos mercados e, em grande medida, na falta de controle sobre as actividades de agentes financeiros. Por muitos anos especuladores tiveram lucros excessivos, investindo o dinheiro que não tinham em negócios mirabolantes. Todos estamos pagando por essa aventura. Esse sistema ruiu como um castelo de cartas e com ele veio abaixo a fé dogmática no princípio da não intervenção do Estado na economia. Muitos dos que antes abominavam um maior papel do Estado na economia passaram a pedir desesperadamente sua ajuda </li></ul><ul><li>Lula da Silva, na abertura da reunião do G20 </li></ul>A CRENÇA NA AUTO-REGULAÇÃO DO MERCADO E A CRISE isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    19. 19. <ul><li>Ao contrário de Sliglitz, não considero que esta crise tenha ditado o fim do neoliberalismo e das teorias fundamentalistas do livre mercado. </li></ul><ul><li>No entanto , até o FMI, organismo que, nos últimos 30 anos, anda a pregar, e no caso dos países mais frágeis, a impor, a disciplina fiscal, a liberalização do comércio externo, a liberalização das taxas de juro, a privatização e a desregulamentação em vastas áreas da actividade económica ,vem paulatinamente a alterar o seu discurso . </li></ul><ul><li>A ideia que indivíduos e empresas, na busca de seu auto-interesse, não são necessariamente, ou em geral, conduzidos por uma mão invisível rumo à eficiência económica, após vários anos de clausura, regressou à luz do dia </li></ul>O FIM DO NEOLIBERALISMO? isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    20. 20. <ul><li>A ortodoxia económica dos EUA afastou a intervenção estatal e glorificou o laissez-faire . É agora refrescante e edificante que os Estados Unidos, o Reino Unido e outras economias desenvolvidas acolham as propostas keynesianas de envolvimento do Estado nos negócios </li></ul><ul><li>FMI </li></ul><ul><li>Laissez-Faire States are Keynesian Now: How Refreshing! </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    21. 21. <ul><li>É das Escolas de Economia e Gestão que têm saído boa parte dos quadros dos Mercados Financeiros e dos Gestores de Topo que tomaram as decisões que conduziram à actual crise </li></ul><ul><li>Essas Escolas foram construindo uma grande homogeneidade em torno do “modelo americano” </li></ul><ul><li>O paradigma neoclássico não pode ocupar todo o espaço. A Economia não é uma disciplina monolítica </li></ul><ul><li>Os economistas não podem ser puros tecnocratas formatados para um único objectivo: maximizar o lucro. A qualquer preço </li></ul><ul><li>É necessário voltar a dar o devido realce a outras abordagens teóricas nomeadamente as Keynesianas </li></ul>O PAPEL DAS UNIVERSIDADES NA CRISE isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    22. 22. <ul><li>De facto os gastos com a guerra da Administração Bush e a ascensão vertiginosa da dívida pública americana e a possibilidade dos EUA imprimirem aquela que ainda é a grande divisa de reserva mundial ao custo do papel e tinta (que no futuro vão pagar com uma grave inflação), conjuntamente com a crença na auto-regulação dos mercados e a tardia subida das taxas directoras do FED, no rescaldo do rebentamento da bolha tech, foram determinantes na génese e no avolumar da crise. </li></ul><ul><li>Mas essas causas foram, a nosso ver, potenciadas por: </li></ul><ul><ul><li>Uma população deslumbrada e viciada no consumo </li></ul></ul><ul><ul><li>Um país (a China) interessada em fornecer a droga necessária para os americanos satisfazerem os seus vícios </li></ul></ul><ul><ul><li>A globalização que, rapidamente, difundiu pelo mundo este vicioso “way of life” americano </li></ul></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 17 MAS PARA ALÉM DA GUERRA E DO FALHANÇO DO FED…
    23. 23. <ul><li>This is not the first crisis in our financial system, not the first time that those who believe in free and unregulated markets have come running to the government for bail-outs. There is a pattern here, one that suggests deep systemic problems - and a variety of solutions </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 Joseph Stiglitz Prof. da Univ. de Columbia Prémio Nobel Economia 2001 CRISE OCASIONAL OU CRISE SISTÉMICA?
    24. 24. <ul><li>Apesar dos brutais montantes de capitais que têm sido injectados na economia a taxa de inflação está a descer </li></ul><ul><li>Embora desçam as taxas directoras dos BC a Bolsa não recupera </li></ul><ul><li>Os juros baixam, o desemprego cresce mas o aforro aumenta </li></ul><ul><li>Banqueiros e Empresários privados vêem com bons olhos (e até solicitam) a nacionalização das suas empresas </li></ul><ul><li>O Estado que até aqui era, por muitos, considerado o problema passou a ser encarado como a solução </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 ASPECTOS PECULIARES DA ACTUAL CRISE
    25. 25. <ul><ul><li>Existem sinais de depressão e não existem perspectivas de retoma a curto prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Grassa um profundo pessimismo e uma grande descrença que esta crise seja passageira e a confiança dos empresários atinge mínimos históricos </li></ul></ul><ul><ul><li>O desemprego atinge máximos históricos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentam os “spreads” e as dificuldades de financiamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Na generalidade dos sectores nota-se uma diminuição acentuada do volume de negócios </li></ul></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 NOTÍCIAS DA CRISE
    26. 26. <ul><li>Entretanto, a crise financeira tem vindo a ser utilizada para fazer esquecer a crise de valores que grassa na nossa sociedade e, em particular, o seu grande cimento agregador que é a solidariedade </li></ul><ul><li>Existe uma obsessão depressiva pelo dinheiro que pretende fazer esquecer os problemas sociais, bem expressos nos aumentos de pobreza e criminalidade </li></ul><ul><li>Muitas empresas estão mais interessadas em criar condições para exponenciarem os seus proveitos à saída da crise do que em ajudar a sociedade a ultrapassar o drama que tem pela frente enquanto a crise não for vencida </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 ENQUANTO ISSO…
    27. 27. <ul><ul><li>Deslocalização oportunística de empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduções injustificadas de postos de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Encerramentos e falências fraudulentas </li></ul></ul><ul><ul><li>Diminuição de salários e aumento da precariedade </li></ul></ul><ul><ul><li>(Isto para não falar do manancial de “habilidades” cometidas cujas funestas consequências são, agora, justificadas com a crise) </li></ul></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36 Á BOLEIA DA CRISE EXISTE MUITO OPORTUNISMO E FALTA DE ÉTICA
    28. 28. <ul><li>Nos últimos 40 anos o nosso País alterou-se profundamente </li></ul><ul><ul><li>A entrada na EU, a adesão ao Euro e as consequentes entradas de dinheiro fácil potenciaram essa alteração </li></ul></ul><ul><ul><li>Deu-se a introdução de um novo “modus vivendi” assente no recurso (desmesurado) ao crédito e no abandono do aforro </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe actualmente uma crise de confiança e as pessoas não consomem </li></ul></ul><ul><ul><li>A crise entre nós só (ainda?) não é tão grande como noutros países (v.g. Espanha) porque já vínhamos a apertar o cinto há algum tempo e tínhamos melhorado a nossa situação de endividamento e défice </li></ul></ul><ul><ul><li>Somos um país de emigrantes e o regresso de muitos deles vai ainda colocar uma maior pressão sobre a oferta de emprego </li></ul></ul>A SITUAÇÃO PORTUGUESA isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    29. 29. <ul><li>A crise é global e o Mundo precisa de uma operação de socorro a nível global </li></ul><ul><li>Urge tomar medidas para que o crédito flua e se fomente o consumo </li></ul><ul><li>É necessário injectar dinheiro na economia e nas empresas do sector financeiro (que correspondam a participações no Capital Social que permitam ao Estado participar na sua gestão de forma a colocar a Finança ao serviço da Produção) </li></ul><ul><li>Expandir os gastos públicos em infra-estruturas reprodutivas que falta fazer (educação, saúde, vias de comunicação, portos, etc.) </li></ul><ul><li>Propiciar estímulos financeiros e fiscais à economia privada </li></ul><ul><li>Preparar o sistema social para ocorrer à vaga de desemprego </li></ul><ul><li>Se absolutamente necessário, colocar os bancos estatais (e em último recurso os bancos centrais) a fazer empréstimos directos ao sector não financeiro </li></ul>QUE FAZER? 1º- ESTANCAR A CRISE isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    30. 30. <ul><li>Criar condições para o Estado poder regular eficazmente a actividade financeira e bancária e prover a aplicação de sanções dissuasoras </li></ul><ul><li>Controlar os fluxos financeiros internacionais e eventualmente colocar alguma areia nas engrenagens das transacções (Taxa Tobin?) </li></ul><ul><li>Controlar e combater as “off-shores” </li></ul><ul><li>Liquidar a possibilidade de existência de “criatividade contabilística e financeira” que, no passado, possibilitou a construção da “pirâmide” </li></ul>E DEPOIS DA RETOMA? 1º - REFORMAR PROFUNDAMENTE O SECTOR FINANCEIRO isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    31. 31. <ul><li>Estamos perante o fim de uma era geopolítica. Mas, com certeza, não do fim do capitalismo </li></ul><ul><li>Desde o fim de Bretton Woods que se têm feito um crescente número de aberrações e excessos nas esferas financeiras e monetárias. Esta “economia de casino” derivou em grande parte da inabilidade dos EUA na compreensão do seu papel de pilar da economia mundial. Pode ser que agora os EUA mudem um pouco. </li></ul><ul><li>Certamente não regressaremos à indexação da moeda ao ouro. Mas a criação de uma moeda de reserva global, baseada num “basket” das principais moedas mundiais é, a nosso ver, desejável </li></ul>O REGRESSO A BRETTON-WOODS? isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    32. 32. Perante este quadro ambiental como gerir uma empresa? isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    33. 33. <ul><li>Acumular toda a liquidez possível e vigiar as despesas de muito perto, banindo todos os gastos não essenciais </li></ul><ul><li>Reforçar o relacionamento com os clientes e procurar manter as vendas minimizando, ao máximo, os riscos de crédito </li></ul><ul><li>Analisar com profundidade os novos projectos de investimento. Face a uma quebra da procura, quem tem salários para pagar deve colocar em “stand-by” projectos expansionistas </li></ul><ul><li>Esta cautela não deve, porém, ser impeditiva do lançamento de projectos inovadores com potencial de negócio, especialmente os que apresentem potencialidades de resultados a curto prazo </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    34. 34. <ul><li>O Líder tem de agir eticamente e respirar confiança. Se a equipa sentir que não está a agir correctamente ou está assustado pode entrar em pânico </li></ul><ul><li>Reforçar o espírito de equipa. Todos têm de saber o que está a acontecer </li></ul><ul><li>Incentivar o espírito de liderança em todos os níveis da organização. Neste contexto de risco elevado todos devem ter a iniciativa (e a responsabilidade) de tomar as decisões mais acertadas </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    35. 35. <ul><li>Evitar despedimentos. Um trabalhador desempregado além de criar custos económicos, origina custos de natureza social, psicológica e cultural e gera sentimentos de insegurança nos outros trabalhadores da organização, especialmente nos mais idosos e menos qualificados provocando uma diminuição da produtividade - para além de criar uma má imagem externa da empresa que vai ter repercussões negativas (e não só no volume de negócios) </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    36. 36. <ul><li>E se porventura estas “dicas” servirem para o ajudar a sobreviver a esta crise, aceite um último conselho: </li></ul><ul><li>Comece a preparar-se para a próxima </li></ul><ul><li>Não se deixe apanhar desprevenido </li></ul><ul><li>Olhe que ela já aí vem! </li></ul>isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 36
    37. 37. isca.ua Raul Martins - Gerir em tempo de crise / 17

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