Esta presentación muestra como todas las empresas deben desarrollar Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard

1. La Metodología del Balanced Scorecard
como Herramienta clave de Planeamiento
Estratégico
Presentación por:
Profesor: Raphael Rey
Source: Informed Risk Decisions; 2010
Informed Risk Decisions

2. El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de
gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR
Gestión Institucional
Medición y Alineamiento y del Planeamiento
Reportes Comunicación Estratégico
1992 2009
Articulos en el Harvard Business Endorsement by Gartner Group 2009:
Review: La metodología del Balanced scorecard
 “The Balanced Scorecard — desarrollada por los Drs. Kaplan y
Norton va más allá de las indicadores
Measures that Drive financieros para relacionar la visión a la
Performance” Enero - acción.
Febrero 1992 The Harvard Business Review has
acclaimed the balanced scorecard
 “Putting the Balanced as one of the most influential ideas
Scorecard to Work” of the past 75 years
Setiembre - Octubre 1993 Source: Gartner Group; 2009 Feature Article:
Business Value of IT — Non-financial Measurements
 “Using the Balanced
“El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas
Scorecard as
a Strategic Management
System” Enero - Febrero 1996
Fuente : Informed Risk Decisions
Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative 1996 2000

3. Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators
(KPI)
Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas
financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje
el rendimiento o avance estratégico de la organización.
En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se
ha convertido un tema especial y significativo.
Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos
críticos del valor de un negocio.
Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el
rendimiento en cada parte crítica del negocio.
Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de
innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas
deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.
Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT),
los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y
-efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros.
Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales
para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de
las mismas.
La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más
allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha
enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los
últimos 75 años.
Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009

4. La Metodología del Balanced Scorecard :
Desarrollar una estrategia tangible, entendida y compartida
Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos
operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium
El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la
gestión de la performance o rendimiento institucional que
relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las
actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados
El BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia
organizacional para medir los logros a través de los objetivos
prederminados con indicadores y metas.
El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos
estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas
establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas
requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr
los objetivos institucionales trazados.
Source: USA, Department of Energy Procurement System

5. Estrategia
“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos.
Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales
deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos.
Describe como los recursos serán organizados,gestionados y
las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos
recursos."
Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html
Nota:
El término estrategia es percibido de manera intuitiva en
relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin
embargo puede describir objetivos/indicadores/metas
departamentales/funcionales tales como el del
Departamento de Servicio al Cliente…

6. El Horizonte de la Estrategia :
Implementación, Monitoreo y Control
:Implementación
Manos en acción
Objetivos Estratégicos Key Performance Indicators (KPI)
Institucionales se ponen en acción en cada área,
y/o Objetivos y Metas del Area al aplicar, adaptar y adecuar la
Organizacional/Funcional metodología Balanced Scorecard
Descubrir a fondo el modelo
Analizar
Rastrear la Validez Causa-Efecto
Monitoreo & Control
Informed Risk Decisions

7. Business Intelligence (BI)/Análisis y el
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard está para La estructura del
posicionar con el más alto nivel de Balanced Scorecard
inteligencia al negocio, relacionando
logros operacionales a las estrategias y
la visión; a través de la combinación de
indicadores financieros y no
financieros.
“Business intelligence usa la gestión del
conocimiento, la ingenieria de
almacenamiento de datos (data
warehouse[ing]), explotación de datos y
análisis del negocio para identificar,
rastrear y mejorar los procesos claves y
la información, asi como identificar y
monitorear tendencias en el rendimiento
corporativo, de la competencia y del
mercado.”
Source: www.bettermanagement.com
Informed Risk Decisions

8. Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas
por usuarios del Balanced Scorecard
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES
TERMINOS OPERACIONALES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
1.1 Lirderes Top comprometidos
1.2 Estructura para el cambio claramente articulada
2.1 Mapa de Estrategia desarrollada 1.3 Equipo Lider involucrado
2.2 Balanced Scorecard creado 1.4 Vision y estrategia clarificada
2.3 Metas establecidas 1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión
2.4 Iniciativas racionalizadas 1.6 Gerente del Programa identificado
2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado
ORGANIZACION
FOCALIZADA EN
LA ESTRATEGIA
3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACION
5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA
A LA ESTRATEGIA
SEA UN PROCESO CONTINUO
3.1 Roles Corporativos definidos
MEJORES 5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido
3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas PRACTICAS 5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha
3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas 5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada
3.4 Socios Externos a las UN alineados 5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia
3.5 Directivos Institucionales alineados 5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia
5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia
4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA 5.7 Oficina de Gestión de Estrategia
implementada
ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada
4.2 Objetivos del Personal alineados
4.3 Incentivos del Personal alineados
4.4 Desarrollo de la Competencia alineada
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com

9. Familiarizandonos con el
Balanced Scorecard
Informed Risk Decisions

10. Que queremos decir con “Balanced”
La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración
sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-
financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton,
1996 es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades,
necesidades y retos específicos de las unidades/Organización.
Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
Perspectiva
Financiera
Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Perspectiva Perspectiva
Cliente Procesos Internos
• Objetivos Estrategia • Objetivos
• Key Performance Indicators • Key Performance Indicators
• Metas • Metas
• Iniciativas • Iniciativas
Perspectiva
Aprendizaje/crecim.
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996

11. Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la
Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación
FINANCIERO
- Eficiencia del Costo Optimo de las
Operaciones de Compra;
Costo de Razonabilidad de las
Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
NEGOCIO
- Excelencia Adquisición
- Uso más efectivo de los
CLIENTE MISION Objetivos Contractuales
- Satisfacción del Cliente VISION - Procesos Simplificados
- Servicio/Socio Efectivo ESTRATEGIA - Entrega On-Time
- Satisfacción del Proveedor
- Aspectos socio-economicos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
- Acceso a la Información Estratégica (PEI)
- Satisfacción del Empleado
- Organización Estructurada para la mejora
contínua
- Calidad de la Fuerza Laboral
Source: USA, Department of Energy Procurement System

12. Qué vamos a balancear (BSC)
• Indicadores Financieros versus los No-financieros
• Activos Tangibles versus los Intangible
• Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo
• Perspectiva Interna versus Externa
• Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado
Hipótesis de Relación Causa-Efecto

13. Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y
la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia
Perspectiva Financiera 1. El modelo economico de
Return on los 4 niveles claves nos
Investment -
Estrategia ROI Estrategia llevan a indicadores de
Ingreso Productividad
medició n del
Fuentes de Crecimiento Fuentes de rendimiento financiero
Productividad
Perspectiva del Cliente 2. La proposició n del Valor
Proposición de Valor
para los clientes
Image
Precio Calidad Tiempo Funció n
n
Relació n
objetivos.
Perspectiva Procesos Internos
3. La cadena de Valor de
“Construir la “Hacer la “Entregar el “Servicio
los procesos clave del
Marca” Venta” Producto” Excepcional” negocio.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 4. Los colaboradores
críticos para la mejora
Competencias
del Staff
+ Infraestructura
Tecnoló gica
+ Clima favorable
del rendimiento, cambio y
para la Acció n
aprendizaje
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 13

14. Haciendo explicita la hipótesis de la
Estratégia : El Mapa Estrategico
“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard
hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada
medida del indicador de un Balanced Scorecard se
incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto
que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores conductores del
rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados
estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001

15. Mapas Estratégicos –
Una mejor manera de Comunicar la Estrategia
Consenso Ejecutivo y Educar y Comunicar:
Responsabilidad:
Crear conciencia y entendimiento
El Construir el mapa elimina de la estrategia institucional
la ambiguedad y clarifica en toda el Capital Humano.
las responsabilidades.
Promover la Transperencia:
Asegurar el Alineamiento:
Comunicar y educar a los directores,
Cada sub-unidad y colaborador socios, órganos de control y
vincula sus objetivos en el mapa. público en general.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.
Kaplan, April 21, 2004, pg. 20
15

16. Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no
necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.
El Mapa Estratégico General
Debe ser ajustado a la estrategia particular de la

17. Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor
Estrategia de Estrategia de
Productividad Valor de la Acción Crecimiento
Perspectiva En el largo Plazo
Financiera
Mejorar de la Incrementar la Expandir Oportunidades Fortalecer el
Estructura de Costos Utilización Activo de Ingresos Valor para el Cliente
Proposición de Valor al Cliente
Perspectiva
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionabilidad Servicio Asociación Marca
Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos de Procesos Regulatorios
Operacional Del Cliente Innovación y Sociales
Perspectiva •Abastecimiento •Selección •Oportunidad ID •Medio Ambiente
Interna •Producción •Adquisición •Portafolio R&D •Seguridad y Salud
•Distribución •Retención •Diseño/Desarrollo •Empleo
•Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad
Capital Humano
Perspectiva Capital de Información
Aprendizaje y
Crecimiento Capital de Organización
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
Sour ce: Kaplan R. S. & Nor t on D. P.,2004,Str M C ting intangibe assetsinto tangibe ou
ategy aps: onver l l tcomes, HBR

19. Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo
“Nuestro Exito viene de …
Financiero
F2 - Maximizar F3 – Crecer las F1 - Alcanzar crecimiento F4 – Gestionar los
fuente de fuentes de sostenible de doble digito de la recursos financieros para
ingresos ingreso no Utilidad Neta maximizar el retorno
tradicionales tradicionales ajustado al riesgo
Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…
Cliente
C1 - “Entender al cliente y C2 - “Dar el acceso C3 - “Apreciar, y tener las C4 - “Estar
darle la información conveniente a los cosas hechas de manera involucrado en
correcta y asesorarlo” productos adecuados.” fácil, rápida, y correcta.” mis comunidades.”
…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …
Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional
Comunicar de manera integral Consistentemente entregamos Proporcionar servicio
la propuesta de valor la propuesta integral de valor premium para deleitar y
Procesos Internos
retener a clientes valiosos
Migrar clientes a los canales
Ampliar la oferta a través de adecuados
asociaciones internas y Maximizar eficiencia y calidad
externas Identificar y reconocer de los procesos del negocio
relaciones con alto potencial
Desarrollar nuevos productos& Nichos de mercados y metas a Focalizar en las actividades
servicios atractivos desarrollar criticas
…entregados por una fuerza de trabajo motivada &
Aprendizaje y
preparada”
Crecimiento
L1 - “Desarrollar, L2 - “Desarrollar las L3 - “Entender la L4 - “Tener la información
reconocer, retener, y habilidades estratégia y saber lo y las herramientas
contratar grandes requeridas para que necesitamos requeridas para hacer
colaboradores” triunfar.” hacer.” nuestro trabajo.”

20. Terminología del Balanced Score Card
Ejemplo del Mapa Estrategico:
Diagrama de las relaciones de
Causa- Efecto entre los objetivos Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores,
estraté gicos
Metas e Iniciativas
Tema Estrategico (Estrategia): Enunciado Como se
Eficicencia Operacional de lo que la medirá y El nivel de Programa
Financier estrategia monitoreará el resultado a de acció n
o Mayor
Rentabilidad debe lograr logro o é xito lograr, la Clave
y de lo que del objetivo y meta o el requerido
Menores Más
aviones clientes
es crítico la estrategia nivel de ratio para el
para lograr de logro de los
Cliente el é xito rendimiento objetivos
Vuelo a la Precios más requerido
hora baratos
Objectivos Indicadores Meta Iniciativa
Proceso
Interno • Rápido cambio • Avió n en • 30 Minutos • Optimizació n
Rápido cambio de de pista avió n pista a la hora • 90% del Tiempo
de Ciclo
pista de avió n • Hora puntual
de despegue.
Aprendizaje
Alineamiento
pista para tripulació n
Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 20

21. Alineamiento Vertical y Horizontal
!!!de la Estrategia Institucional
La Estructura Organizacional
Estrategia Objetivos Indicadores
Unidad De
Negocio
Estratégico (UNE)
Departmento
Equipo/
Colaborador
Asegurar el Alineamiento:
Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus
objetivos al mapa estratégico.

22. Hipótesis Causa-efecto
Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de
las relaciones causa-efecto
“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la
organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los
recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas
cuando sea requerido en tiempo real.”
“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001
Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de
supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI
es la palabra más larga)
“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”
El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto
planteadas.
Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la
hipótesis.
Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos
asumidos haber cambiado.
EL CAMBIO es el nombre del juego
Debemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions

23. Habilidad de Analizar a profundidad
el Modelo de Negocio

24. Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing
Hipótesis de Causa-efecto
Misión
Incremento Incremento de
de Propiedad de Casas la Participación de Mercado
Reducir Reclamos
Cliente Socios del Negocio Propietarios
Constructuras de las casas
Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato)
Desarrollo Recepción de Aplicaciones Servicio
Programa Prestamo Aplicaciones del Proceso Deuda Hipoteca
Habilidades, Tecnología, Motivación
Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción
Infraestructura Applicaciones
Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006

25. Balanced Scorecard
Proceso de Desarrollo

26. Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard
Paso 1 Paso 3 Paso 5
Desarrollo de un Diseñ ar un Seleccionar
Plan de Mapa Iniciativas
Negocio/Proyect Estraté gico Estraté gicas
o Con temas y
relaciones
Paso 4
Paso 2 Paso 6
Determinar
Construir una Indicadores Plan para la
Arquitectura (Resultado/Co implementació
Estraté gica nductores) y n del SFO
sus Metas
Tipicamente entre 8-12 semanas
26

27. Poniendo el BSC a trabajar
Presentación de metricas y su
visualización - Dashboard

28. http://vaperforms.virginia.gov/Scorecard/ScorecardatGlance.pdf

29. El Balanced Scorecard
(Dashboard (4 perspectivas
Radar Chart

30. Algunos características de un Buen Balanced Scorecard
1. Participació n Ejecutiva
Los que toman las decisiones estraté gicas deben
validar y ser los dueñ os de la estrategia y de sus
indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto
Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una
Un buen Balanced cadena de vinculaciones de causa y efecto que
Scorecard “dirá la representan la estrategia
historia” de tu
3. Balance entre los Indicadores de
estrategia en
resultado y los indicadores conductores
términos accionables. Debe haber un equilibrio entre indicadores de
resultado e indicadores conductores para facilitar una
gestió n proactiva
4. Vinculació n Financiera
Cada objetivo puede relacionarse en última instancia
con algú indicador de resultado financiero
n
5. Vinculació n de Iniciativas e
Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la
brecha entre la línea de base actual y la meta.
30
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium