2. Remerciements
On se place dans des situations difficiles lorsqu'il
nous est demandé de se prononcer en faveur de celles ou
ceux qui nous ont porté conseil, soutien et bienveillance,
des mots de gratitude qui puissent combler l’immense
contrepartie qu’ils nous ont générée. En acceptant de
diriger notre travail, Monsieur ESBAI procure une marque
d’estime et de confiance qui nous honore. Nous vous
prions de trouver ici l’expression de notre reconnaissance
et de notre respect les plus dévoués. Nous tenons
également à remercier tous ceux qui ont collaboré de près
ou de loin à la réalisation de ce travail, veuillez trouver
dans ce travail le témoignage de nos profondes gratitudes
et de nos respectueuses admirations. Nous tenons à
remercier également notre école qui nous a donné
l’opportunité de se rapprocher du monde de l’entreprise à
travers cette matière intitulée « dossier d’entreprise »,
qu’à travers, on a pu tisser des relations avec des
professionnels de la région de l’oriental et de s’ouvrir sur
un monde que l’on connaissait qu’en théorie.

3. Sommaire :
Introduction ;

5. INTRODUCTION
La région de l’oriental est une région frontale ayant beaucoup de potentialités au niveau
économique, cependant elle ne contribue qu’à 6% du PIB national, ceci est dû à la culture
d’épargne dominante ; désormais, environ 232 entreprises se situent au niveau de la
région de l’oriental dominées par les sociétés à responsabilités limitée (SARL), en matière
de statuts juridiques , en ce qui est des structures organisationnelles , elle est dominée
par des entreprises adoptant la structure hiérarchique ; ce choix est expliqué par la
culture autoritaire des issus de la région , l’envie de la détention du pouvoir émanant de la
nature humaine et des traditions et coutumes conservatives de la région de l’oriental ,
ainsi que les type d’activité dans lesquels opèrent ces entreprises, leurs tailles et la
formation de leurs dirigeants , et la tentative du contrôle absolu des organes de
l’entreprise dû à la méfiance , le manque de confiance et la vision de l’entreprise en tant
qu’un ensemble d’entités séparées chacune cherchant ses propres intérêts et non en tant
qu’une seule entité .
Tout d’abord, c’est quoi une structure ? Quels sont ses types ? Quels sont
les avantages et les inconvénients de chacune ? Comment peut-on
l’identifier ? Quelle est la répartition des entreprises de la région de
l’oriental selon ces structures ? Sur quels critères sont-elles choisies (la
stratégie, la taille, l’âge, l’activité, le progrès technologique, la formation
des dirigeants, l’environnement…) ?

6. Méthodologie
L’échantillonnage : le choix de l’échantillon

22. Les structures d'entreprise
1. LES DIFFÉRENTES STRUCTURES D'ENTREPRISE
La structure représente l'architecture générale de l'entreprise, la répartition des
tâches, des pouvoirs et des responsabilités.
Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et voulu par les
dirigeants. L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle car
il permet de:
 Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise
 Les liens hiérarchiques
 La place de chacun
Qu'est-ce qu'un organigramme?
DEFINITION
Un organigramme est la représentation graphique de la structure d'un organisme, d'un
établissement ou d'un service avec ses divers éléments et leurs relations.
La structure d'un organisme, d'un établissement ou d'un service, est la façon suivant
laquelle ses différents organes se situent les uns par rapport aux autres.
C'est pourquoi cette représentation graphique peut aussi être appelée "organigramme de
structure". "Organigramme" et "organigramme de structure" sont synonymes.
Selon les organigrammes, on trouvera :
 les noms des services,
 les noms des services avec leurs responsables,
 les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des
personnes y travaillant,
 les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession
des personnes y travaillant.
Parfois, les effectifs y figureront.
La richesse des renseignements dépendra de la complexité de l'organigramme et de ses
destinataires.
DIFFERENTS TYPES DE RELATIONS
Différents types de relations vont figurer :
 relations hiérarchiques (relations d'autorité) qui permettent la
transmission des ordres, en traits pleins ; par exemple entre un éducateur-
chef et un éducateur
 relations fonctionnelles (liées aux activités exercées) qui permettent la
transmission des informations, le travail en groupe..., en pointillés ; par
exemple : entre une secrétaire médicale et une secrétaire du service des
Admissions
DIFFERENTES FORMES D'ORGANIGRAMME

23. - l'organigramme en pyramide (ou en bannière ou linéaire ou de travail)
Il est très répandu ; les éléments ayant le même niveau sont sur une même ligne
horizontale, le plus élevé est en haut.
Variante possible (surtout pour pallier le manque de place) :
- l'organigramme en arbre
Les éléments de même niveau hiérarchique sont sur la même ligne verticale ; le plus élevé
est à gauche. - organigrammes "originaux"
Certains organigrammes appelés "organigrammes d'information" (ou de présentation) sont
originaux : leur graphisme est "accrocheur" (dans une optique publicitaire), ils comportent
souvent la photographie des responsables ou des images et se présentent avec des
formes fantaisistes (en étoile, en pétales...).
REMARQUES
On parle aussi de :
- Structure hiérarchico-fonctionnelle
ou "staff and line" ou "line and staff" (line : structure hiérarchique, staff : organes de conseil)
Cette structure comporte des "fonctionnels", c'est-à-dire des organes qui
contribuent à la marche de l'ensemble de l'établissement, mentionnés près de la
Direction, en plus des autres services (voir exemple ci contre). -Organigramme
fonctionnel
Organigramme qui fait apparaître les liaisons fonctionnelles (mais celles-ci peuvent
aussi figurer sur l'organigramme de structure.
- Organigramme structurel
Synonyme d'organigramme de structure.
- Organigramme de structure hiérarchique
Titre donné à l'organigramme normalisé.
QUI
Qui l'élabore ?
Dans les grandes organisations (Conseil Général, Centres hospitaliers...), les
organigrammes sont élaborés par la DRH (Direction des Ressources Humaines) en
collaboration avec le service Communication si celui-ci existe. Dans les établissements de
plus petite taille, le Directeur peut s'en charger.
Qui intéresse-t'il ?
L'organigramme d'un établissement ou d'un service intéresse :

24.  le personnel (communication interne)
 les usagers (communication externe)
 les partenaires (communication externe).
POURQUOI
Quelle est l'utilité d'un organigramme ?
- Pour le personnel :
Il permet de se situer, de savoir "qui fait quoi", "qui dépend de qui", et ainsi d'améliorer
l'efficacité du travail.
L'accueil des personnes nouvellement embauchées dans les établissements d'une certaine
taille prévoit souvent la distribution et le commentaire de l'organigramme général et de
l'organigramme détaillé du service d'affectation. C'est un moyen de communication
interne.
- Pour la Direction de l'établissement :
Il peut être un moyen d'analyse car il peut faire apparaître des dysfonctionnements et
inciter à une meilleure organisation.
- Pour les usagers ou les partenaires :
Il permet de connaître les différents services et personnes de l'établissement, de les
situer les uns par rapport aux autres et ainsi de s'adresser au service le plus approprié.
C'est un moyen de communication externe.
L'organigramme détaillé de chaque service n'est pas souvent diffusé à l'extérieur de
l'établissement, il intéresse davantage le personnel.
Cependant, il faut savoir que, en marge de l'organisation officielle transcrite dans
l'organigramme, d'autres relations s'installent, variant selon les personnalités, les
habitudes...qui peuvent court-circuiter les relations officielles.
QUAND
Quand élabore-t'on un organigramme ?
L'organigramme élaboré lors de la création de la structure doit ensuite être mis à jour à
chaque réorganisation. Par exemple, le Conseil général de Gironde a dû, dans
l'organigramme des services départementaux d'action sanitaire et sociale, ajouter le
service PSD (prestation spécifique dépendance) après la création de cette allocation. La
date de mise à jour doit donc figurer.

25. OÙ
Où trouver l'organigramme d'un établissement ?
Il peut être demandé à la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service
Communication ou auprès du Directeur de l'établissement.
On peut parfois le trouver dans des livrets d'accueil, des brochures d'information...
relatifs à l'établissement.
Certaines organisations (ex : Conseil Général) le font imprimer dans les agendas utilisés
par leur personnel ou leurs partenaires et l'affichent sur leur site Internet.
Cependant, souvent, les petits établissements, n'ont pas élaboré leur organigramme.
COMMENT
Comment lire un organigramme ?
Le mode de lecture varie selon le type d'organigramme (cf. les différentes formes
d'organigrammes).
La lecture se fera :
 - soit de haut en bas
- les organes les plus élevés sont placés en haut,
- les organes placés sur la même ligne sont alors de même niveau
hiérarchique,
 - soit de gauche à droite
- les organes les plus élevés sont à gauche,
- les organes alignés verticalement sont de même niveau hiérarchique
 - soit de haut en bas et de gauche à droite (exemple : dans l'organigramme replié).
Le mode de lecture peut être différent pour des organigrammes "originaux" (ex :
organigramme en étoile).
Les différents éléments sont situés dans des rectangles appelés cartouches (nom
masculin).
La signification des traits reliant les différents organes sera lue dans la légende ; en
l'absence de celle-ci, il est convenu que les liaisons hiérarchiques figurent en traits pleins
et les liaisons fonctionnelles en pointillés.
Lors de la lecture, il faut se poser les questions suivantes :
 quelle est l'institution ou le service représenté ?
 quelle est la date de cette information ?
 quels sont les différents services ? existent-ils à des niveaux géographiques

26. différents ?
 quelles sont les liaisons hiérarchiques ? fonctionnelles ?
 qui a un pouvoir hiérarchique ? sur qui ?
 quelles sont les personnes situées au même niveau ?
quels sont les effectifs ?
La structure est mise en place à un moment pour définir la répartition des tâches, les
modes de coordinations des fonctions et les liens hiérarchique. Le modèle représenté par
l’organigramme est statique. Or la structure évolue avec l’expérience de l’entreprise, et
les personnalités des salariés.
On dit qu’une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un
organisme, il se développe une structure informelle au travers des relations inter -
personnelles, des amitiés, de la culture de l'entreprise,…Les relations informelles
permettent une meilleure circulation des informations et permettent une meilleure
efficacité de la structure en palliant naturellement aux lacunes.
Il faut toutefois veiller à ce que les deux structures ne soient pas incohérente, ce qui
empêcherait l'action des dirigeants.
Les structures simples ont été décrites et analysées par les auteurs en organisation
comme Taylor ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus
complexes.

27. a. Les structures simples
a.1. La structure fonctionnelle
L'entreprise est découpée en grandes fonctions: production, vente, finance…
A la tête de chaque fonction, il y a un spécialiste.
Cette structure préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) s’appuie sur les principe de
l’O.S.T. ‘division du travail et parcellisation des tâches). Elle repose sur le principe de la
division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine.
Un problème de coordination apparaît lorsque les fonctions (spécialisées) privilégient
leurs objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. Exemple : l’intérêt du
service financier est de réduire le montant de l’encours client ; mais un manque de diplomatie sur le paiement
des créances peut entraîner des pertes de clientèle.
Un salarié peut donc avoir des relations avec plusieurs supérieurs; ce qui peut poser des
problèmes de coordination des activités voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait être assurée par la D.G..
Direction Générale
Fonction
Production
Fonction
commerciale
Fonction
Finance
Fonction
Personnel
Planning Suivi et
contrôle
Entretien
Ouvrier 1

28. Cette structure peut convenir à une PME où la prise de décision émane du dirigeant pour
l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice.
• AVANTAGESINCONVENIENTSL’appel a des spécialistes permet de résoudre les
problèmes ; fortes compétences
• Le DG suit toutes les opérations
• Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du managt
• Economie d’échelle possible dans chaque fonctionCentralisation forte de la DG
qui se retrouve accaparée par des pbs routiniers
• Peu de temps de réflexion pour les pbs stratégiques
• Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs fonctions
• Faible capacité à s’adapter à des changements
• Division extrême du travail démotivante
Pluralité de commandement = source de conflit

29. a.2 La structure hiérarchique
Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien.
Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que
d'un seul chef, comme dans l'armée.
Le pouvoir y est exercé de haut en bas.
Cette structure est simple car les responsabilités sont bien définies; mais elle est
extrêmement rigide et décourage les initiatives. La circulation de l'information est
longue.
AVANTAGESINCONVENIENTSFonctionnement simple, en appliquant l’unité de commandement
Responsabilités claires et définies
Structure très cloisonnée, information peu partagée
Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques
Initiatives bridées, risque de bureaucratie
Direction
Générale
Direction des ventes
Direction régionale
SUD
Chef de
secteur 1
Commercial
Direction régionale
EST
Direction Financière
Chef de
secteur 2
Commercial Commercial

30. a.3 La structure hiérarchico - fonctionnelle
Elle a été mise au point dans les années 70 aux USA et s'appelle le plus souvent "staff
and line". Elle combine les avantages des deux modèles précédents:
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité
de commandement) et d'autre part,
des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de conseil. Ils proposent des
solutions aux chefs hiérarchiques ; ils n’ont pas le pouvoir d’imposer leur solution.
Structure Staff (réflexion) and line (action)
……conseil
La création de l'état-major de spécialistes augmente les frais de fonctionnement de la
structure; il peut y avoir également des conflits entre les opérationnels et les
fonctionnels.
AVANTAGESINCONVENIENTSDes spécialistes et des chefs hiérarchiques.
Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers.( homme de terrain et homme de bureau)
Dir.
Générale
Dir Vente et
Administration
commerciales
R&D
Etudes
Juristes etc
Direction
Production
Autres Directions

31. a.4 La structure divisionnelle
Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) est le créateur de cette structure. (DG de
Général Motors)
L'entreprise découpe son activité soir par zones géographiques autonomes soit par
activité de production. Les divisions sont indépendantes les unes des autres; la D.G. se
charge de la coordination d'ensemble.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage
par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une
division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.
• AVANTAGESINCONVENIENTSStructure décentralisée qui facilite la mesure des
performances de chaque unité
• Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou création d’une activité)
• Division à taille humaineDispersion des ressources
• Coûteuse en raison de la multiplication des services
Concurrence possible entre les divisions, qui ne doit pas être nuisible.
Direction Générale
Division A
Prod. Ccial Fin.
Division B
Prod. Ccial Fin.
Personnel
Informatique

32. b. Les structures complexes
b.1. La structure matricielle
Début 70, Jay GALBRAITH décrit le principe de fonctionnement de la structure
matricielle, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle.
Chaque salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un
responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unité de commandement, les conflits et tensions doivent être évités
par l'importance des communications et la motivation du personnel.
C'est une fonction très évolutive; particulièrement adaptée aux entreprises qui peuvent
fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficultés de coordination ou le flou autours des responsabilités
peuvent être gênantes.
• AVANTAGESINCONVENIENTSChaque salarié profite des compétences de 2 responsables
• Favorise le dév de nouveaux projets
• Communication transversale forte, info partagéeDualité de commandement, qui exige beaucoup
de concertation
Risque d’une certaine lenteur dans la prise de décision
D. Générale
Chef projet
A
F. Prod.
Chef projet
C
Chef projet
B
F. CCe F. GRH

33. b.2. L'approche de MINTZBERG
En 1990, H. MINTZBERG propose une représentation des structures d'entreprises à
partir de 5 éléments:
 Le sommet stratégique: composés des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les
stratégies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de l'entreprise.
 La ligne hiérarchique: qui est composée des personnes qui assurent les liaisons et
détiennent une autorité. Le centre opérationnel: les personnes qui assurent le travail
de production, qui fabriquent les biens ou les services.
 La techno- structure: Il s’agit de spécialistes qui, dans leur domaine de
compétences, ont l’autorité et le pouvoir de décision. Exemple : des analystes,
préparateurs, bureau d'études… dont la mission est de réfléchir aux procédures en
vue d'améliorer l'efficacité des autres membres de l'entreprise.
 Les fonctions de support logistique: ceux sont des services divers internes à
l’organisation comme le R&D, la finance, la GRH service juridique, … qui ont des
missions d'aide et de conseil.
Sommet Strat.
Ligne
Hiérar
Centre opérationnel

34. 2. L'ÉVOLUTION DES STRUCTURES
De nombreux auteurs ont analysé l'évolution des structures des entreprises pour essayer
d'en identifier les raisons.
Les facteurs sont nombreux, internes ou externes à l'entreprise; on les appelle les
facteurs de contingence.
Identifier les principaux facteurs d’évolution
a. La stratégie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE L’ENTREPRISE – 1972) a montré que
chaque changement de stratégie s'est accompagné de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un
changement de stratégie.
Ses travaux ont porté sur des grandes entreprises américaines.
b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montré dès 1969 qu'il existe
un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés
est augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante
administrative développée. Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la
structure qui freine la réactivité de l’entreprise.
c. L'âge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence
des expériences quelle a vécu.
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie aux
habitudes en vigueur.
d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a démontré un lien entre l'organisation d'une
entreprise et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et
complexe (production de masse) et plus la structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production à l'unité, la hiérarchie est courte:" le travail de
production ne peut y être standardisé ou formalisé; la structure est organique et la
coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement
de premier niveau".

35. e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en évidence un lien entre
structure et environnement. Leurs travaux ont été confortés par LAWRENCE et
LORSCH en 1967 et 1973, après une étude sur dix entreprises américaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité
de son environnement.
Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.
En 1997, Philips s’aperçoit qu’elle ne peut pas suivre l’évolution stratégique du marché
électronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux
hiérarchiques pour communiquer rapidement.
EnvironnementStructureStableFormaliséeDynamiqueOrganiqueComplexeDécentraliséeHostileCentra
lisée
D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de
management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la
structure.