LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLOGICO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.
LINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS PARA LA GERENCIA DEL
CAMBIO TECNOLÒGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIÒN Y
DOCUMENTACIÒN DEL INSTITUTO PEDAGÒGICO DE MARACAY
(CIDIPMAR).
Autor: Prof. Rafael Pérez.

DEDICATORIA
Dedico este trabajo de grado a toda mi familia. Especialmente
A mis padres Rafael Pérez Silva y María Yusti, por dame la vida y por todo su apoyo
en todo momento. Gracia por todo papa y mama por ayudarme a obtener una carrera, que me
beneficia en el presente y futuro y sobre todo por creer en mí, lo amo eternamente.
A mi esposa bella, Maria Rosa Zambrano, a ella especialmente le dedico este trabajo
de grado. Por su paciencia, por su comprensión, por todo su amor y confianza, por ser como
eres amor, Te Amo. Nunca le podré estar suficientemente agradecido. Mil gracias bella.
A mis dos hijos Pablo Marcelo y Maria Helena, son el motor de mi destino y lo mejor
que me ha pasado en la vida son mi razón de vida, los amo eternamente y les dedico este
trabajo de grado una meta mas para seguir forjando su futuro.
Y finalmente a todos aquellos amigos y compañeros que siempre estuvieron a mi
lado dándome fuerzas y entusiasmo, se les quiere y recuerda siempre.
A todos ustedes

AGRADECIMIENTO
Debo de agradecer de manera especial y sincera al Prof. Jhonis Timaure y
Prof. Edgar Sojo, mis amigos mis tutores quien he recibido muestra de paciencia y
confianza en la realización de este trabajo y sus acertadas correcciones hechas a
tiempo para culminar en feliz término este trabajo de grado. Le agradezco también, el
haberme facilitado siempre medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades
propuestas, muchas gracias mis queridos amigos y profesores Timaure y Sojo.
A mis queridos amigos y colegas Gustavo Rodríguez, Leonardo Díaz y
Darwin Galarraga, por todo su apoyo y motivación que de ella he recibido. Se les
quiere.
A mi gran amiga Vilma Soteldo por todas sus orientaciones y consejos
prestados en todo momento, es la primera en estar preocupada por los maestrantes, se
te quiere mucho mil gracias.
Finalmente y no menos importante, al Dr. Pedro Palacios por todo su apoyo y
orientación desde la maestría que dirige, siempre dándonos sabios consejos y
brindando siembre su comprensión profesional.

ÍNDICE GENERAL
PP.
i
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
ÍN iv
vi
vii
RESUMEN ix
CAPITULO
I EL PROBLEMA . 03
Planteamiento del 03
Objetivos de la Investigación . 09
09
09
Justificación de la Investigación 10
II MARCO TEÓRICO 12
12
17
.. 55
Cuadro de Operacionalización de Variables ... 58
III MARCO METODOLÓGICO 59
59
... ... 60

Nivel de la 61
61
Técnica e Instrumentos .. 62
... 64
IV RESULTADOS . 68
Análisis de Resultados ... 68
V LA PROPUESTA . 93
Presentación .. 93
Justificación . 94
Objetivos . 95
Fundamentación ... 95
Estructura de la propuesta .. 98
. 101
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 103
106
112

LISTA DE CUADROS
Cuadro PP.
01 Operacionalización de Variables 58
02 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Control 69
03 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Planificación 70
04 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Organización 71
05 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Supervisión 72
06 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Dirección 73
07 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Comunicación 74
08 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Motivación 75
09 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Liderazgo 76
10 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Resolución de conflictos 77
11 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Toma de decisiones 78
12 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologías 79
13 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologías 80
14 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Uso de las Tecnologías para
el cumplimiento de los objetivos institucionales
81
15 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Uso de las Tecnologías para
el cumplimiento de los objetivos institucionales
82
16 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Adiestramiento para la
aplicación de cambios tecnológicos
83
17 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Adiestramiento para la
aplicación de cambios tecnológicos
84
18 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Manejo de cambios
tecnológicos
85
19 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambios
tecnológicos
86
tecnológicos
87
tecnológicos
88
22 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusión en la planificación 89
23 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusión en la planificación 90
24 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativas 91
25
26
27
Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativas
Misión Upel
Lineamientos Estratégicos
92
100
101

LISTA DE GRAFICOS
Nº Gráfico pp.
01 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:
Control
69
Planificación
70
Organización
71
supervisión
72
dirección
73
Comunicación
74
Motivación
75
Liderazgo
76
Resolución de conflictos
77
Toma de decisiones
78
Contacto con las tecnologías.
79
Contacto con las tecnologías.
80
Uso de las Tecnologías para el cumplimiento de los objetivos
institucionales
81
Uso de las Tecnologías para el cumplimiento de los objetivos
institucionales
82
Adiestramiento para la aplicación de cambios tecnológicos.
83
16 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador: 84

Adiestramiento para la aplicación de cambios tecnológicos.
Manejo de cambios tecnológicos
85
86
87
88
Inclusión en la planificación
89
Inclusión en la planificación
90
Herramientas educativas
91
24
25
Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:
Herramientas educativas
Estructura en el Desarrollo de la Propuesta
92
99

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCACIONAL
LINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO
TECNOLÒGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIÒN Y
DOCUMENTACIÒN DEL INSTITUTO PEDAGÒGICO DE MARACAY
(CIDIPMAR).
Autor: Prof. Rafael Pérez.
Tutor: Jhonis Timaure.
Fecha: Febrero, 2012
RESUMEN
El presente trabajo de investigación estará orientado en la formulación de
lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en el Centro de
Información y Documentación del Instituto Pedagógico Maracay (CIDIPMAR). El
mismo se diseñó bajo el paradigma cuantitativo de tipo no experimental,
considerándose una investigación de Campo, tipo descriptiva, bajo la modalidad de
proyecto factible. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento de (24)
ítems, con escala tipo de Likert. El instrumento fue previamente validado a través del
juicio de expertos y su confiabilidad comprobada bajo la aplicación del Coeficiente
de Cronbach. La población estuvo conformada por veintiún (21) sujetos
representados por gerentes, coordinadores y usuarios del CIDIPMAR, considerándose
un estudio tipo censal. Para el análisis de los datos se empleó la estadística
descriptiva. Los resultados del estudio permitieron conocer que en la actualidad el
desarrollo gerencial del Centro Universitario en estudio, está alejado de los cambios
tecnológicos necesarios para optimizar sus funciones, por lo que se proponen una
serie de lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en el
Centro de Información y Documentación del Instituto Pedagógico de Maracay
(CIDIPMAR) con la finalidad de mejorar la calidad educativa que es necesaria para
la labor docente a futuro.
Descriptores: Gerencia Educativa, Desempeño Gerencial, Innovaciones
Educativas, Rol del Gerente Educativo.

INTRODUCCIÓN
En nuestro país la utilización de la tecnología en las universidades no se limita
solo a la importancia de los aspectos técnicos. Se deben considerar en la gerencia de
estas instituciones educativas elementos relacionados con la población atendida, las
prioridades en el presupuesto, los objetivos y la misión institucional. En este sentido
la realización de cambios tecnológicos deben dirigirse hacia los diversos objetivos
educativos y supeditarse a ellos. Al mismo tiempo, los propios objetivos educativos
han de tener en cuenta las nuevas oportunidades que estas tecnologías ofrecen.
El gerente educativo que requiere implementar las transformaciones necesarias
para gestionar el conocimiento debe innovar permanentemente desde su práctica,
considerando el carácter interdisciplinario de su gestión, dentro de las actuales
tecnologías informáticas, de comunicaciones y los medios para almacenar, procesar y
difundir información, que deben proporcionar nuevas alternativas para cubrir las
múltiples necesidades de los diferentes componente del hecho educativo población
permitiendo una mejor calidad de vida. Para Bates (2001) al referirse al cambio
tecnológico en la Universidad expresa lo siguiente:
Para aplicar las nuevas tecnologías en un centro universitario se
necesita algo más que comprar ordenadores nuevos y crear un sitio web.
El éxito del uso de la tecnología en la enseñanza y el aprendizaje
depende también de la capacidad de introducir cambios importantes en
la cultura docente y organizativa (p.21)
Si bien es cierto que la tecnología abre nuevas posibilidades en el ámbito
educativo, de la misma manera se hace necesario el estudio de los recursos, medios y
la capacitación de los docentes que desempeñan cargos gerenciales, desde esta
perspectiva las herramientas basadas en las tecnologías deben ser necesariamente
para el mejoramiento personal y profesional de los gerentes. De esta manera ha
cobrado cada vez más importancia, la calidad de información que poseen las
organizaciones y como esta información influye en las otras funciones del área de
recursos humano, para que desarrolle planes de capacidad para subsanar las

deficiencias encontradas en la formación de los trabajadores. A nivel de
organizaciones de Educación Superior esta realidad se debe abordar con gran interés,
ya que la formación de recursos humanos con altos niveles de conocimientos depende
en gran medida del proceso de modernización de los centros universitarios, así como
la formación de sus gerentes.
Lo planteado anteriormente sirve de sustento para el desarrollo de esta
investigación que se propone formular lineamientos estratégicos para la gerencia del
cambio tecnológico en el Centro de Información y Documentación del Instituto
Pedagógico Maracay (CIDIPMAR)
El desarrollo de esta investigación comprende los capítulos que se describen a
continuación. El primer capítulo contiene la descripción del planteamiento del
problema, la formulación de las interrogantes de la investigación, los objetivos, la
justificación del estudio y el alcance de la investigación. En cuanto al segundo
capítulo lo conforma el marco referencial, la revisión de antecedentes afines, las
bases teóricas y las bases legales. El tercer capítulo se refiere a la metodología
utilizada en la investigación, basada en una investigación de campo, de tipo
descriptivo, también se determina la población, muestra y técnicas de recolección de
datos.
El Capítulo IV, compuesto por los análisis e interpretación de los datos
producto de la aplicación del instrumento de recolección de los mismos, los cuales se
reflejaron en cuadros y gráficos. El Capítulo V, la propuesta, donde se formulan los
lineamientos estratégicos necesarios para lograr el cambio tecnológico propuesto. El
Capitulo VI contentivo de las conclusiones y recomendaciones las cuales se
orientaron a dar respuesta a los objetivos de la investigación. Por último, se presentan
las Referencias Bibliográficas que sustentaron la investigación desde el punto de vista
teórico y los Anexos respectivamente

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad debido al proceso de globalización todo tipo de información
es accesible en tiempo real, a través de la internet, mensajería de texto, Messenger,
correos electrónicos, aulas virtuales; todos involucrados en una sociedad de la
información y del conocimiento. Este tipo de información se ve inmerso a nivel
mundial, nacional, regional y hasta nivel local en todos los espacios académicos,
instituciones, universidades, colegios y en nuestras familias. Considerando esto como
un estandarte de la calidad de la información tanto académica y no académica,
permitiendo en todos los niveles la automatización, digitalización, clasificación,
indización y recuperación de la información que estas herramientas posean,
ofreciendo condiciones ideales para que los investigadores en general puedan
desarrollar mejores capacidades y potenciales.
En este sentido, la sociedad venezolana y los cientos de miles de
investigadores, se ponen en contacto, intercambiando información y conocimiento.
Observándose una necesidad en las organizaciones para el mejoramiento continuo,
creativo y reflexivo de los procesos de investigación realizados en las universidades
venezolanas. Así mismo, como ir en la búsqueda de nuevos cimientos para fortalecer
los procesos gerenciales hacia un cambio tecnológico evolucionista y además toda
organización entienda la innovación como un proceso de aprendizaje que le puedan
permitir a la empresa y mediante ensayo y error la reorganización y reestructuración
hacia el nuevo paradigma tecnológico. Tal como lo afirma Dosi citado por Pittaluga
(2000), quien expresa que la innovación es:
experimentación, el desarrollo, la imitación y la adopción de nuevos productos,
nuevos procesos de producción y de nuevos arreglos (p.5).

De acuerdo con lo anteriormente, se puede afirmar que las innovaciones traen
consigo cambios y transformaciones que afectan los procesos de producción y por
ende los resultados. En vista de la necesidad que tiene la población de comunicarse y
de realizar investigaciones recurriendo a las herramientas tecnológicas que dichas
organizaciones o centros de información les pueden ofrecer, se hace inminente la
automatización de los procesos y la digitalización de los productos.
Ahora bien los cambios tecnológicos se refieren al reemplazo de productos,
procesos, diseños, técnicas y servicios que permiten la automatización de la
producción intelectual creada por el hombre. Estos cambios se dan según la magnitud
de la necesidad que tenga la organización, incluso los que se han dado en años más
recientes generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la
computación. Tal como lo expone Romero (2001) y citado por Petit (2007: El
cambio tecnológico constituye una innovación radical en productos, procesos o
servicios. Se trata de la incorporación de una nueva técnica al conjunto de técnicas
existentes dentro de un sistema tecnológico específico . (s.p.)
La mayor parte de las organizaciones o centros de documentación en el mundo
cuentan con sistemas de información para la recepción, elaboración y distribución de
la investigación contenida en distintas referencias, lo cual constituye el eje
fundamental en donde se reúnen los procesos y difunden información y
documentación relacionada con la educación superior y las universidades
latinoamericanas. Es oportuno citar las palabras de Mora (2009), cuando expresa
que:
muy importante en todo el territorio Nacional e Internacional, en cuanto a las
funciones de docencia, investigación y extensión, ya que es indispensable que
unifique los modelos de desarrollo, consolide la cultura, preserve la identidad
cultural, introduzca la investigación científica y la tecnología en la sociedad y
su entorno con el cual se logre un incremento en la capacidad de respuesta,
capacitar el talento humano según los requerimiento exigidos en el mercado
ar la ética
conformada por la generación del futuro . (s.p).

Tomando en cuenta lo antes señalado, las tendencias tecnológicas conforman
el centro donde se desenvuelve la sociedad del conocimiento y la información, es
decir, trabaja como un gestor de información organizando, planificando, controlando
y produciendo la información de las organizaciones.
Las organizaciones deben orientar su gestión hacia el cambio tecnológico, ya
que este le permitirá consolidar un nuevo enfoque de dirección y organización,
buscando estrategias novedosas, corporativas, que exijan a los nuevos líderes
emprendedores cambiar su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la
toma de decisiones. Es por ello, que la tecnología trae cambios positivos que
benefician al colectivo y al cliente. Dentro de una gerencia de cambio tecnológico
sería importante realzar al equipo de trabajo y al talento humano; todos los actores
involucrados deben colaborar entre sí para que el trabajo se agilice, siendo esto
importante para el líder de una organización que sienta confianza en su equipo de
trabajo y los mantenga motivados a ser cada vez mejores, para lograr el éxito de cada
organización. Al respecto, Robbins (1987) señala que: La organización es una
unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que
funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de
metas comunes . (p. 5)
En cuanto a la organización, Mercado (2007), señala los siguientes pasos para
coordinar una organización: (a) conocer y entender el objetivo, (b) descomponer en
actividades, (c) clasificar las actividades en unidades prácticas, (d) asignar el
personal y (e) delegar autoridad . (pp 276-277).Así mismo, todo gerente debe estar
claro cómo debe llevar adelante una gerencia de cambio y para eso debe cumplir
algunas facetas dentro de su organización; primero conocer bien su estructura
organizacional y saber sobre su condición actual; preguntándose si realmente la
empresa o institución necesita un cambio, de ser así fijarse algunas metas y comenzar
la reestructuración o reingeniería de dicha organización. En segundo lugar, planificar
y organizar a su personal delegando responsabilidades y tareas a todos los
involucrados, creando a su vez estructuras necesarias para el desarrollo y diseños de
nuevos sistemas impulsando actitudes y formas de trabajo.

En este mismo orden de ideas, todos los cambios y modificaciones dentro de
la organización pudieran observarse cambios gracias a los nuevos avances
tecnológicos; es aquí donde toda organización se da cuenta que los procesos son
dinámicos y la capacidad de respuesta es inmediata, determinando así que toda
organización debe adaptarse a los cambios que impone la sociedad actual, para poder
sobrevivir. Por otro lado, el gerente juega un papel muy importante dentro de las
organizaciones como líder de ese proceso de cambio, convirtiéndose en un
planificador y un excelente comunicador, que a su vez se involucra con la
organización y con sus empleados propiciando una gerencia de equipo.
De esta manera,
con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura. Sobre la base
de un trasfondo social insoslayable, los líderes crean, implantan y vigorizan la
En este sentido, se van acabando con esos mitos de una gerencia
tradicional, rígida; para convertir a las organizaciones en una gerencia compartida y
participativa, donde se acaben con esas estructuras de poder y se cuente con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones
y con énfasis en algunas áreas donde requiera mayor supervisión gerencial.
Resulta oportuno señalar, que los cambios sufridos por las organizaciones
afectan sin duda algunas operaciones de los funcionarios, por lo que surge la
necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la
organización, es aquí donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo
mejor de los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la satisfacción profesional,
por lo que se hace cada día más imprescindible que todos los gerentes estén
dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un manejo de las competencias
básicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el interior de las organizaciones.
Cabe señalar que, Andrade et. (2003), a través de la combinación de prácticas
tecnológicas y organizacionales se puede proveer una infraestructura adecuada para
apoyar los procesos de desarrollo de una gerencia basada en la información,
comunicación y el conocimiento. (s.p). En Venezuela, se cuenta con distintos centros
de información y documentación que desarrollan tecnologías de información a través

de las diferentes plataformas tecnológicas que generan servicios para el uso y disfrute
de la población universitaria, académica e investigadores en general. Sin embargo, no
en todas se ha logrado implementar una nueva tendencia de cambio e innovación
tecnológica a través de las Tic, tal es el caso del Centro de Información y
Documentación del Instituto Pedagógico de Maracay CIDIPMAR; que cuenta en la
actualidad con una base de datos con formato Isis poco actualizada, con boletines de
contenidos impresos, Tesis y trabajos de ascensos en formato impreso.
También, es pertinente señalar que dentro de este centro la estructura
organizativa carece de un lineamiento coherente, no se respeta una línea de mando y
los cargos muchas veces no concuerdan con el perfil del trabajador, además de la
falta de motivación y comunicación por parte de la gerencia. El centro CIDIPMAR
cuenta con poco recurso humano y posee un bajo adiestramiento. Asimismo, no se
cuenta con una plataforma tecnológica que impulse de manera eficiente y eficaz
todos los procesos que allí se consiguen.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, en el centro de información
objeto de estudio el proceso de dirección está presentando debilidades. Los docentes,
estudiantes y público en general probablemente perciban empirismo en la gestión de
los coordinadores y trabajadores del CIDIPMAR, de igual forma la inexistencia de
lineamientos estratégicos claros que permitan proyectar el accionar de esta gerencia
hacia el entorno, traduciéndose en un plan coherente con las demandas de las
organizaciones empleadoras y con claridad de los propósitos organizacionales para
este fin, donde los colaboradores conozcan y se comprometan con las estrategias,
objetivos y políticas institucionales. En lo concerniente a la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad del gerente, es decir el
proceso de dirección, se estima necesario citar a Mercado (2007), quien al referirse a
este proceso afirma que: En la dirección se trata de obtener los resultados que se
de las demás funciones administrativas, se atribuye como la central y esencial, a la

Resulta oportuno señalar, que dentro del centro de información y
documentación esta el brindar apoyo informativo y documental a los investigadores
educativos que requieran desarrollar variados tipos de estudios, todo esto como
misión del centro. Por otro lado se consigue su visión dentro de consolidación como
un centro de información y documentación reconocido por la eficiencia de sus
servicios y por sus aportes a la producción intelectual y a la calidad de la enseñanza;
apoyando a sus recursos humanos, en el uso de altas tecnologías e intercambio de
información con otros países del mundo.
Es evidente entonces, que los coordinadores de cada centro en concordancia
con lo antes expuesto, se debe conocer y entender claramente el objetivo, de manera
que los esfuerzos vayan de acuerdo con la misión y visión organizacional. Del
mismo modo, descomponer las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y
luego clasificarlas por la similitud existente entre ellas, hasta llegar a grupos
principales integrados sobre una base funcional.
Es por ello que muchos gerentes han considerado como una opción el manejo de
la tecnología y como una prioridad dentro del proceso de cambio, y están claros que
es importante la automatización de los procesos, para generar respuestas rápidas y
eficaces que garanticen la calidad del trabajo realizado por ese talento humano y
llevando toda esa información al alcance de la mano de los investigadores y usuarios
en general. Sin embargo, es importante resaltar que el personal que labore en los
centros de información y documentación deben estar capacitados y preparados para
prestar un servicio óptimo y de calidad a los usuarios que transiten por dichos
centros. Partiendo de esto surgen las siguientes interrogantes:
¿Cómo se pueden evidenciar las debilidades de la función gerencial de los
trabajadores del centro de información CIDIPMAR?, ¿Qué requerimientos son
necesarios para la gerencia del cambio tecnológico de CIDIPMAR? ¿Qué
herramientas gerenciales deben sustentarse en los lineamientos estratégicos para el
mejoramiento de la función gerencial de los trabajadores de CIDIPMAR ante los
Cambios Tecnológicos?

Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Formular lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en
el Centro de Información y Documentación del Instituto Pedagógico Maracay
(CIDIPMAR).
Objetivos Específicos
Diagnosticar como se llevan a cabo las funciones de los gerentes del
CIDIPMAR.
Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnológico en el
centro CIDIPMAR.
Diseñar los lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico
del centro CIDIPMAR.

Justificación de la investigación
Los cambios constantes a los que deben adaptarse las organizaciones y muy
particular los centros se información y documentación, afectan los procesos que se
identifican con este tipo de organizaciones, por lo que surge la necesidad de asegurar
la mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la organización, es aquí
donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los
trabajadores, propiciando las herramientas necesarias para el mejoramiento de la
plataforma tecnológica, por lo que se hace cada día más imprescindible que todos los
gerentes vayan de la mano con la actualidad y este mundo globalizado de la era
tecnológica.
La justificación de esta investigación viene dada a la formulación
lineamientos estratégicos para el mejoramiento de la gestión de los coordinadores a
través de los cambios tecnológicos adquiriendo y desarrollando una serie de
habilidades gerenciales, principalmente sin perder de vista la importancia de la
producción intelectual de los investigadores y beneficios y bienestar de la
organización.
Así mismo, lograr que la gerencia se consolide como base fundamental de
éxito, acompañado de ese talento humano por parte de los trabajadores cumpliendo
todos los lineamientos estratégicos en cada proceso de implementación y desarrollo
gerencial para el logro de los objetivos y metas trazadas por la organización. En este
sentido sin perder de vista y afianzando la misión y visión de dicha organización,
disminuyendo todo tipo de impacto negativo.
Desde el punto de vista teórico, esta investigación genera reflexión y
discusión tanto del conocimiento existente del área investigada, como dentro del
ámbito de gerencia del cambio tecnológico, ya que de alguna manera u otra, se
confrontarán diferentes teorías, lo cual necesariamente conlleva hacer epistemología
del conocimiento existente.

Desde el punto de vista metodológico, permitirá la aplicación de un nuevo
método de investigación para generar conocimiento válido y confiable dentro del área
de la Gerencia en particular la gerencia del cambio tecnológico en los centros de
información y documentación.
Por otra parte, la presente investigación abrirá nuevos caminos para
organizaciones y centros de información y documentación que presenten situaciones
similares a las que aquí se plantean, sirviendo como marco referencial a estas.
Por último, profesionalmente se pone de manifiesto los conocimientos
adquiridos durante la maestría en educación mención gerencia educacional y
permitirá sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemática
aquí especificada.

CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
El marco referencial dentro de toda investigación es de vital importancia
porque a través de él se puede realizar una descripción del objeto de estudio, se
evidencia cómo se ha tratado el problema de investigación y sienta las bases para la
interpretación de los resultados del estudio relacionando la teoría, la práctica, el
proceso de investigación y el entorno.Palella y Martins (2004), al referirse al marco
problema, pues permite
integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones. Representa un
(p.54).
La presente investigación se puede caracterizar inicialmente por su nivel de
indagación, de cuasiexploratoria, por cuanto examina un problema en el cual no se
han encontrado antecedentes bibliográficos específicos del uso de un sistema de
información y de cambio tecnológico para la organización y el registro de las
investigaciones. Aquí, es importante señalar, que en muchas publicaciones (libros
de texto, revistas, páginas web, etc.) existe gran cantidad de información referente
a los cambios tecnológicos por lo que se considera un enfoque innovador debido
a que es un tema poco explorado. Sin embargo, la utilización la gerencia del
cambio tecnológico ha sido considerada por universidades y otros centros de
información y documentación de otras naciones.
Antecedentes de la Investigación
Para el desarrollo del presente trabajo se realizaron una serie de revisiones de
trabajos de grado de maestría relacionados con el tema de investigación, con la
finalidad de recolectar información pertinente e importante, a fin de hacer tener ideas
sobre cómo se había tratado el problema en esa oportunidad.

reporte es conveniente indicar: autor, año, título, objetivo general, metodología,
síntesis de las conclusiones y relación con la investigación en Como
se evidencia en la cita anterior, los trabajos de grado que sustentan esta investigación
como antecedentes de la investigación, deben indicarse de manera ordenada,
resumida y evidenciando la relación que guardan con la investigación en proceso. A
continuación se presentan los antecedentes del presente proyecto:
Escalona (2002), realizó una investigación cuyo título es Propuesta para
Introducir el Enfoque de Calidad Total a la Acción Gerencial del Director como
Promotor de la Calidad en el Proceso Educativo, su trabajo se ubica en la modalidad
de proyectos factibles y se utilizó como método la investigación evaluativo y como
metodología la investigación cualitativa etnográfica, así mismo, se realizó una
evaluación de la práctica gerencial para conocer la calidad de su gestión. La
recolección de los datos se logró a través de observación directa y entrevistas 28
personas entre docentes, directivos y representantes.
El análisis de los resultados de esta investigación se evidenció fallas en las
relaciones humanas director-docente, mandador más no comunicador, poco receptivo,
no participativo y desmotivado, demostrando poca gerencia en su labor directa. Por
otra parte, se desconoce el significado de calidad total, no existen indicadores para
medir el desempeño, no se fomenta el trabajo en equipo y se desconoce la misión de
la organización por más del 90% de los entrevistados, no se identifican con el
liderazgo del director y no se permite a los docentes involucrarse en la toma de
decisiones.
Este trabajo de grado tiene estrecha relación con el trabajo que se plantea por
abordar tópicos que se deben fortalecer para mejorar la calidad de la educación en
Venezuela, se hace urgente para los centros educativos de los diferentes niveles
planear una dirección de calidad y lograr los cambios que demanda la nación. El
logro de un clima de trabajo en equipo dentro de las instituciones es vital, el gerente
educativo debe ser un líder de servicios motivador y participativo, estos factores son

esenciales para el éxito en la implementación y evaluación de los lineamientos
estratégicos que se diseñaron en esta investigación.
Seguidamente se presenta a Boscheti (2002), quien realizó una Propuesta de
Lineamientos para Mejorar el Clima Organizacional en la Unidad Educativa Rafael
Hernández León, en ella se abordó como proyecto factible apoyado en una
investigación de campo de tipo descriptiva y una revisión bibliográfica. Las técnicas e
instrumentos de recolección de datos utilizados fueron la encuesta y la observación
directa, como instrumento se utilizó un cuestionario con preguntas abiertas, cerradas
y mixtas. Los participantes en la investigación fueron el personal directivo y 16
docentes de un total de 45, en virtud de que los mismos están relacionados con el
objeto de estudio. Los datos recolectados se analizaron cualitativa y
cuantitativamente, mediante gráficos y porcentajes.
El investigador concluyó que el clima organizacional es percibido de manera
diferente por los docentes de la institución, existe una notable inclinación hacia un
clima controlado por parte de la dirección y la relación entre el personal no es la más
idónea. Predomina un clima paternalista que considera que el gerente puede hacerlo
todo y por ende no delega. La mayoría de los docentes entrevistados desean trabajar
en armonía, hay necesidad de recibir retroinformación del desempeño docente.
Como recomendaciones estuvo la de implementar los lineamientos de la
propuesta presentada, realizar talleres para mejorar la comunicación,
retroinformación por parte de la dirección del plantel a objeto de mejorar las
relaciones laborales, abordar los cambios preparando al personal con talleres y
eventos destinados a tal fin.
Se considera este trabajo como antecedente de la presente investigación,
porque estudió otro aspecto importante a lograr con los lineamientos estratégicos
como es el clima organizacional, debido a que el mismo está seriamente afectado con
la gestión actual de los coordinadores de cátedra, aspectos como la comunicación,
motivación, liderazgo entre otros, son tratados en este trabajo de forma actualizada y
se tomaron en cuenta al momento de diseñar la propuesta.

Otro antecedente de esta investigación es el trabajo de Gómez (2003), titulado
Lineamientos Estratégicos para Optimar la Gerencia de los Procesos Financieros en la
(IPREM). Trabajo final de investigación desarrollado mediante la modalidad de
proyecto factible apoyado en una investigación de campo de carácter descriptiva y en
una revisión bibliográfica. La población y muestra objeto de estudio estuvo
conformada por 19 personas que laboran en la Unidad de Administración y Finanzas
del IPREM. Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la observación y la
entrevista, las cuales fueron aplicadas mediante el registro de observación documental
y el cuestionario.
Las principales conclusiones a las cuales llegó la autora fueron: (a) La Unidad
de Administración y Finanzas del IPREM actualmente presenta fallas, deficiencias,
debilidades y limitaciones en la gerencia de los procesos financieros. De igual manera
no dispone de lineamientos estratégicos que le permitan optimar las actividades que
se desarrollan en cada una de las sesiones; (b) Se determinó que no se aplican
métodos, procedimientos, técnicas y herramientas gerenciales que faciliten la fluidez
en los procesos financieros que se ejecutan en la Unidad; (c) Las áreas clave de la
Unidad de Administración y Finanzas presenta fallas, deficiencias y debilidades en la
gerencia de los procesos financieros debido a que éstos no se ejecutan eficientemente;
(d) El personal entrevistado conoce los elementos básicos que deben conformar los
lineamientos estratégicos pero requiere y necesita de capacitación y adiestramiento
lineamientos estratégicos se considera factible, ya que la Unidad de Administración y
Finanzas cuenta con los recursos humanos, financieros, técnicos, materiales y de
información.
Existe relación entre ambas investigaciones por cuanto están centradas en la
formulación y ejecución de lineamientos estratégicos para optimar y fortalecer la
gestión de la institución. Los aportes a la investigación consistieron en algunos

elementos básicos en cuanto los procesos financieros que deben tomar en cuenta los
coordinadores de cátedra en la función gerencial que diariamente ejecutan.
Así mismo se referencia el trabajo de Rebolledo (2004), quien realizó una
investigación titulada Lineamientos Gerenciales para el Desarrollo del Liderazgo
Transformador en la Escuela Técnica Agropecuaria Gonzalito de Turmero. Este
estudio se desarrolló bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigación de campo de carácter descriptivo, fundamentado en una revisión
documental. La muestra estuvo conformada por 40 docentes y 8 directivos. Para la
recolección de la información cuestionarios ambos aplicados a los docentes, uno con
respuestas cerradas (sí-no) el cual se validó con la técnica Kuder-Richarson y otro
con escala likert que se validó con el coeficiente Alpha de Cronbach. Para el análisis
de los resultados se utilizó la estadística descriptiva, frecuencias y cuadros.
El investigador concluyó que el estilo de liderazgo asumido por el directivo es
el autocrático en relación a los valores, comportamiento, consideración individual,
inspiración, estimulación individual y tolerancia psicológica, generados por el
directivo como líder organizacional, fue evidente que los docentes consideran ciertas
debilidades en su acción gerencial.
Como recomendaciones el investigador acotó que los directivos ejerzan un
estilo de liderazgo que permita la integración efectiva de los docentes y el resto del
personal. Así mismo que se propicie el desarrollo del liderazgo transformador de
manera que impulse en el grupo un conjunto de creencias y valores para optimizar las
transformaciones que definan el futuro de la institución en estudio.
La relación de esta investigación con el presente trabajo es que plantea un
tema indispensable para abordar en los lineamientos estratégicos como es el
liderazgo, se estudió el mismo con bases teóricas novedosas que sirvieron de apoyo
para el diseño de la alternativa de solución que se formuló a través de esta
investigación.
Como último antecedente se tiene a León, Correa, Jiménez, Ibáñez (2008),
con una investigación sobre La Gestión del Cambio Tecnológico en los Centros
educativos del país Vasco. El Papel de los Directivos Escolares. Desarrollan su

investigación como proyecto factible, con una revisión documental y descriptiva con
ayuda de la internet. La muestra está compuesta por 325 docentes. La población
objeto que conforman el marco de muestreo de la investigación está formada por el
colectivo de directivos de centros educativos de la comunidad autónoma del país
Vasco. La relación con este trabajo de investigación es que la metodología con
respecto a los cambios tecnológico elaboran las herramientas necesarias para su
utilización y que su papel es determinante en la integración de las nuevas tecnologías
de la información y comunicación en el currículo escolar.
Bases Teóricas
La estructura de contenido de las Bases Teóricas varía de acuerdo al problema
objeto de estudio que se plantee en cada investigación. Su estructura surge de acuerdo
al conjunto de variables que surjan de la temática, del enfoque de la investigación, del
enunciado del problema, del sistema de objetivos, del sistema de preguntas que se
exprese en la formulación del problema.
En referencia a ello Arias (2004), establece que las bases teóricas:
Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o
problema planteado. Esta sección puede dividirse en función de los tópicos
que integran la temática tratada o de las variables, que serán analizadas . (p.
39 ).
Las bases teóricas que le dieron sustento y apoyo a la presente investigación son
las relacionadas fundamentalmente con: Gerencia, funciones gerenciales, rol del
gerente, lineamientos estratégicos y estrategias,. El autor realizó un resumen de los
aspectos más importantes desarrollados por los autores citados y los relacionará
directamente con la investigación.

Gerencia
En la actualidad, existe consenso entre muchos autores, al señalar que el
término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,
dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. Mercado (2007), al
respecto afirma que se pueden considerar tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso:
En primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la
ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas
como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del
proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y
cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. (p.868)
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una organización, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de
individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos
a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del equipo deben subordinar,
hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la
gerencia debe proveer liderazgo para que esta acción se logre.
Al analizar las funciones gerenciales se obtiene la respuesta qué hace la
gerencia. Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesario
considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de
varias funciones fundamentales. Podría parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento
aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida
separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)

ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.
Gerente
Al analizar y puntualizar cada aspecto de la Gerencia cabe destacar que el
Gerente está inmerso en una organización por ello se planteará su conceptualización.
e como gerentes a aquellas personas en una
organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros, el
El Gerente es un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente
tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen ser
diferente de los demás. Pero, pese a esto, existen factores o roles que, por lo general,
favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una organización, siempre
considerando la globalidad. A continuación se presentan algunos de estos roles que
los gerentes deben generar y desempeñar para dirigir al capital humano para crear
valor económico y social.
Rol del Gerente
Un gerente de cualquier nivel ejerce una autoridad formal, ocupa por lo tanto
un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas y de tales
interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige. Tomando en consideración su desempeño dentro
de ella.
De acuerdo con Baliño y Martínez (2007), el rol del gerente se basa
fundamentalmente en cuatro cosas:
- Interpreta el entorno y fija el rumbo de la organización, los buenos jefes son
aquellos que han establecido con claridad la misión del equipo de trabajo,
tienen un plan para cumplirla y esperan una contribución específica de cada
colaborador para lograr el resultado.

- Compromete a las personas de la organización con la visión, consigue la
adhesión de todas las partes interesadas para convertirlas en realidad, el
gerente debe mover a los miembros del equipo a hacer lo que hay que hacer.
Esto es, motivarlos, comprometerlos con la misión, conectarlos
emocionalmente con ella, no sólo ofrecerle una recompensa monetaria. Las
personas abrazan con entusiasmo una tarea y están dispuestas a hacer un
esfuerzo.
- Crea capacidades técnicas y organizacionales para crear valor para clientes,
empleados, accionistas y la comunidad. Los ejecutivos eficaces no sólo
comprometen a la gente de la organización con su visión y misión, también
desarrollan los procesos, prácticas y actividades que crean valor superior para
todas las partes interesadas.
- Inspira confianza y credibilidad. ¿Cómo se logra la credibilidad y confianza
de los colaboradores? La confianza se construye si la gente aprende que el
gerente es competente, trata a todos con justicia, expresa sus sentimientos,
siempre dice la verdad, cumple sus promesas y hace lo que predica.
Estos aspectos relevantes en el rol del gerente están estrechamente relacionados
con las funciones gerenciales que los coordinadores de cátedra del Instituto
Universitario de Tecnología Laura Evangelista Alvarado Cardozo deben cumplir, los
mencionados coordinadores deben en todo momento comprometerse y comprometer
a sus colaboradores con la misión y visión de la organización, leyendo el entorno
para hallar oportunidades, conseguir la adhesión, crear capacidades para la ejecución
de los planes estratégicos con la confianza y liderazgo producto del impacto positivo
de su gestión.
Lineamientos
630). La Organización Diego Cisneros (ODC,

El término también puede ser utilizado de acuerdo con Definición.de (2008),
De acuerdo con esta definición, se trata de un conjunto de medidas, normas y
objetivos que deben respetarse dentro de la organización.
Por otra parte, La Procuraduría Federal del Consumidor de México (2007),
formatos necesarios para desarrollar una actividad o cumplir con uno o varios
Del mismo modo afirman que los lineamientos se deberán desarrollar en base
al campo de acción sobre el cual tendrán injerencia. Así mismo, deberán mostrar los
límites de aplicación (inicio y término de actividades), responsabilidades y funciones
involucradas. Para que un lineamiento cumpla su función como tal, éste debe de
formularse adecuadamente, por ello se citan algunas recomendaciones a seguir para
una adecuada redacción:
(a)Se deberá considerar un tema principal (lineamiento general), que podrá
desglosarse en subtemas y a su vez en apartados (lineamiento específico), cuantas
veces se requiriera; (b) Desglosarse todos los aspectos relacionados al tema. No debe
quedar ninguna duda acerca de "qué", "cómo", "quién", "cuándo", "dónde" y "en qué
casos se pueden hacer las cosas"; (c) Redactarse de forma clara y precisa; (d) Estar
acorde con los objetivos y actividades de la unidad administrativa que lo emita y (e)
Cada párrafo debe ser lo más explicito posible, evitando crear ambigüedades.
Un lineamiento redactado en forma adecuada tiene las siguientes
características:

(a) Establece lo que se quiere o prefiere que se haga; (b) Ayuda al personal, a tomar
decisiones firmes y congruentes; (c) Tiende a darle consistencia a la operación; (c)
Orienta las decisiones operativas en la misma dirección y (d) Ayuda a que todas las
actividades de un mismo tipo, tomen la misma dirección.
Para que un lineamiento mantenga su efectividad durante su desempeño es
necesario darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar,
revisarse periódicamente y ser razonable y aplicable a la práctica.
Gestión
Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997), plantean que los gestores y directivos
fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones
que dieron lugar a la economía industrial urbana. Hoy en día, son ellos los que
dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no
están en el área de gestión.
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones gerenciales
como lo son la planificación, la organización, dirección y el control, así como
también de una serie de actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a
fin de lograr los objetivos de la organización. En la gestión, los directivos utilizan
ciertos principios que les sirven de guía en este proceso. Estas personas asumen la
responsabilidad principal por la realización del trabajo en la organización.
Así, pues, se puede definir la gestión como el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando
sola, no podría alcanzar. A continuación se detallan los indicadores que se utilizarán
para diagnosticar la gestión interna de los Coordinadores de Cátedra del Instituto
Universitario de Tecnología Laura Evangelista Alvarado Cardozo.

Gestión de la Calidad
acciones planificadas y sistemáticas, necesario para proporcionar la confianza
(p.15).
Seguidamente esta autora (ob. Cit), argumenta que la gestión de la calidad es
un sistema y, como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y
entrelazados que requiere unos determinados recursos para funcionar. Un sistema de
gestión de la calidad debe estar documentado con un manual de la calidad y con
procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimiento a través de
las auditorías
Para que un sistema pueda ser certificado por terceros, ha de estar elaborado
de acuerdo a normas establecidas, como la serie ISO 9000. Los objetivos de la
certificación son: (a) Alcanzar y mantener la calidad del producto o servicio para
satisfacer al cliente y (b) Proporcionar garantías al cliente de que el producto o
servicio que se le ofrece cumpla unos determinados estándares de calidad.
La serie ISO 9000 consta entre otras por las siguientes normas: (Ysaguirre, 2005,
pp.21-22):
- ISO 9000-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
- ISO 9001-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. (única con
fines de certificación de la familia 9000).
- ISO 9004-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora
del desempeño.
- ISO TR/10013. Directrices para la documentación del sistema de gestión de
calidad.
- International Workshop Agreements 2, (IWA 2). En español (Taller de
acuerdo internacional 2). Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
aplicación de la norma ISO 9001:2000 en educación.

La normalización (utilización de las normas) es un proceso de formulación y
aplicación de las reglas, dirigido a crear orden en actividades específicas para
beneficio de la comunidad y con la colaboración de todos los interesados. Con esto se
busca hacer las operaciones más fáciles, más baratas y más seguras. Estas normas son
especificaciones técnicas u otro documento disponible para el público, formulada con
la cooperación y consenso o aprobación general de todos los sectores afectados por
ella, basada en los resultados consolidados de la ciencia, tecnología y experiencia,
dirigidos a la promoción de los beneficios óptimos de la comunidad, y aprobada por
un organismo de normalización, como la International Organization for
Standardization (ISO).
ISO es una agencia especializada en normalización a nivel internacional,
cuyos miembros son los organismos nacionales de normalización de más de 160
países. El objetivo es favorecer el desarrollo de la normalización en el mundo,
facilitar los cambios de mercancías y prestaciones de servicios entre las naciones y
lograr un entendimiento mutuo en los dominios intelectuales, científicos, técnicos y
económicos.
La norma ISO 9001-2000, promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos para desarrollar la implementación y la eficacia del sistema de gestión de la
calidad, y aumentar de esta manera, la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Para que una
organización funcione de manera eficaz, debe identificar y administrar numerosas
actividades entre sí. El concepto de calidad una vez operado consiste en una
disciplina y por lo tanto requiere constancia en las prácticas y actividades del
personal que conforma la organización que la desea alcanzar, requiere lógica en la
descripción de los pasos que se siguen, sin olvidar cierto tipo de documentos
indispensables para mostrar que se tiene calidad de acuerdo con la norma en
mención, tales como: manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, y
registros.
La importancia de todos los documentos que conforman un sistema de gestión
de la calidad, radica principalmente en el beneficio que aportan a la organización,

para que trabaje u opere de manera funcional y estandarizada, usados como referencia
o guía en las actividades, responsabilidades, criterios y requisitos que tendrá la
calidad en la institución.
Funciones Gerenciales
Planificación
determinar los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado
los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar
Se infiere por lo tanto que en el proceso de planificación se debe fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del tiempo
necesario para su conclusión. La planeación es básica para las otras funciones
administrativas, es decir, para la organización, la dirección y el control. Sin la previa
determinación de la planeación, no habrá nada que organizar, nadie para dirigir ni
nada que necesite control
A continuación se detallan los principios de la planificación de acuerdo con
Mercado:
(a) Principio de la unidad: debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de estos
debe estar coordinado e integrado en forma tal que pueda decirse que existe un solo
plan general; (b) principio de la precisión. Es necesario que los planes se preparen
con la mayor precisión posible y no con afirmaciones vagas y generales; (c) Principio
de la flexibilidad. Todo plan debe dejar un margen para cambios que surjan de él, ya
sea, fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, proveyendo
anticipadamente caminos de sustitución para tales circunstancias, estableciendo
sistemas para su rápida revisión; (d) Principio de compromiso. La planeación debe
comprender un período en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de

acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este
principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para
adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios
previstos y (e) principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando la
viabilidad de los resultados.
Misión Organizacional
Para Luna (2006), la misión es:
Una declaración estratégica de la organización, que define el contexto a los
ámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales que
guiarán los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la
institución. Permite responder, en suma al (sic) interrogante que define la
posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos?
¿Cuál es nuestra función principal? (p.11)
Más adelante el autor (ob. cit) explica que la misión es una declaración
orientadora porque: (a) cada estructura del organismo, cada acción futura, cada
asignación de recursos se explica para cumplir la misión, es el primer indicador clave
de cómo la organización visualiza las exigencias de su público objetivo. Su propósito
es demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarán todas las
decisiones estratégicas, proporciona a la organización el enfoque y la dirección
estratégica; (b) la misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo. es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y
sobre todo, para diseñar su curso de acción, las funciones que la componen y
resultados esperados; (c) busca resolver opiniones divergentes, permite que las
personas que tiene ideas distintas sobre el propósito lleguen a reunir esfuerzos hacia
la organización; (d) permite mantener la orientación al usuario, anticipar sus
necesidades de servicio, más que generar un producto y buscar público objetivo,
permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas y

(e) la declaración de la misión determina una política social de la organización, lo que
implica la filosofía directiva de los niveles más altos de la organización.
La declaración de misión.
La declaración de la misión de la organización debe definirla y explicarla por
completo, justificar todas sus acciones presentes y futuras y mostrar a la comunidad
sus aspiraciones.
La declaración de misión debe: (a) definir cómo es la organización; (b) ser lo
bastante limitado como para excluir algunos servicios y lo bastante amplio como para
dar cabida al crecimiento creativo; (c) diferenciar a la organización de cualquier otra;
(d) servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y (e) hacer una
declaración en términos lo bastante claros para que los puedan entender bien toda la
organización y su entorno.
Planes de Acción
Un plan de acción plan
que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y
. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de
guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
Dentro de una organización, un plan de acción puede involucrar a distintos
departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se
encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluye
algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos
que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución
efectiva de una idea o propuesta. Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren
hacerse y cómo; también deben considerar las posibles restricciones, las
consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. El
control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al
final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de
corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al
control tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los
objetivos planeados han sido cumplidos.
Cómo elaborar un plan de acción
Escandón (2006), explica: que el plan de acción debe tener un objetivo
claro, conciso y medible, no se puede iniciar un plan de acción si no se sabe lo que se
quiere lograr con él ni en cuanto tiempo . A partir de este punto se deben especificar
las estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Las estrategias muestran en
forma general lo que se está planeando hacer, sin que se especifique exactamente lo
que se va a realizar. Estas estrategias deben mostrar el camino que se seguirá durante
el desarrollo y ejecución del plan de acción.
Después de esto se deben plantear los pasos a seguir o tareas de cada una de
las estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas
posibles, reflejando cada paso necesario. Las tareas deben tener tiempos específicos,
fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al
formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.
Por último, en la parte de planeación, se deben asignar los responsables de
cada tarea, quienes preferentemente deben ser quienes están involucrados en la
elaboración del plan de acción. Con todos estos elementos se procede a la ejecución
del plan de acción, por lo que cada responsable ya sabe las tareas que debe llevar a
cabo para cumplir las estrategias planteadas y lograr el objetivo final del plan de

acción. Es aquí donde el seguimiento toma una gran importancia, puesto que al tener
datos tan específicos de las actividades y tiempos, se hace necesario tener reuniones
de evaluación, quizá en la misma área de trabajo en lugar de una junta aparte, para
supervisar los avances de cada una de las tareas, hacer anotaciones y definir lo que ya
se ha cumplido, lo que hace falta y lo que requiere una segunda evaluación para
corregir el rumbo. Esto facilita darse cuenta de las necesidades insatisfechas para el
cumplimiento de las tareas y permite la corrección para que no se vea afectado el
objetivo en las fechas planeadas.
Una sección en el mismo plan de acción con las fechas de revisión y
supervisión que indique el avance en porcentaje y algunos comentarios puede ser de
gran ayuda para el análisis y para la evaluación final. Una vez cumplidos los plazos
se debe realizar una revisión a conciencia y real del logro o no del objetivo,
plantearse nuevos retos o buscar cumplir los ya establecidos. También sirve como
reafirmación del compromiso de continuar con el nivel alcanzado hasta ese momento.
Organización
Organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados. La organización produce grandes beneficios que se reflejan en la
reducción de costos para la organización y una mejor dirección de la misma.
Villalba (2004), afi
estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades,
con el fin de poder realizar y simpli
Como se evidencia en la cita anterior en el proceso de organización deben
establecerse todas las consideraciones necesarias para definir claramente hacia dónde
va un organismo y la forma más correcta y conveniente de ejecución para lograr los

objetivos. La organización depende básicamente de la observación de sus principios y
de la eficiencia del personal encargado de ejecutar las acciones necesarias para
llevarlos a cabo.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización en
concordancia con Villalba son:
(a) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios
en la organización, (b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social; (c) Suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo; (d) Evita la
lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad y (e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.
Dirección
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o
liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa.
De acuerdo con Mercado, la dirección es trascendental porque:
(a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización; (b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional; (c) La dirección eficiente es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad;
(d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos

de organización, y en la eficacia de los sistemas de control y (e) A través de ella se
establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
De mismo modo especifica los principios de la dirección
(a) De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general; (b)
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; (c) De
la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
éstos se realicen con mayor facilidad; (d) De la vía jerárquica. Postula al apoyo y
comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad; (e)
De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan y (f)
Aprovechamiento del conflicto. Experiencia, Experimentación, Investigación, Aplicar
la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la
decisión.
Toma de Decisiones
Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2007), La toma de decisiones se define
como:
plan un compromiso de recursos d
Para estos autores (ob cit), los gerentes consideran la toma de decisiones
como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace,

quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de
decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los
procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.
Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión
tiene que estar engranada con otros planes.
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara
los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a
las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por
último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de
la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. Es raro que
las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración
como en la ingeniería.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difícil reconocer todas las
alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en
especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha
hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las
alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas
disponibles.
Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. Para evaluar y
comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le
aplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de
importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.
Decisiones programadas y no programadas.
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que

han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y
mal definidas, de naturaleza no repetitivas. En realidad las decisiones estratégicas
son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de
las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es
porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.
Sistemas de apoyo a las decisiones.
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el
facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas
están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y
hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las
decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de
necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere
de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.
Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema
cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas
unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras
unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la
institución son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que
tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. Los gerentes para
solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del
sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones.
Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando
en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.

Liderazgo
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en a traspasado las fronteras se ha
abierto al comercio global; donde las organizaciones permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez más competitivas y generar que las personas
que las conforman sean eficientes y capaces de dar el buen desempeño dentro de la
misma.
Robbins citado por González (2007), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"(p.412).
Por otro lado, Warren (2001), expresa que:
establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su
Por consiguiente, el liderazgo gerencial se establecerá como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas
para dirigirse en la comunicación amplia y efectiva de los objetivos de la institución,
cabe destacar que cada líder marca la diferencia puesto que su visión debe
determinarse como dirigente entusiasta, con reconocimiento, honestidad y sobre todo
integridad para mantener con sus esfuerzos a sus partidarios.
El liderazgo organizacional es uno de los factores más importantes que las
instituciones deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el
mundo de hoy donde lo único constante es el cambio, los líderes deben de ser capaces
de innovar, motivar y llevar a cabo los objetivos establecidos por la organización. El
recurso humano constituye la base fundamental de la misma. Dentro de estos recursos
está uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Las transformaciones aceleradas
exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz,
innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión
organizacional.

El liderazgo en los procesos de cambio organizacional
Con relación al liderazgo, Arnoleto (2007) expresa que:
entrelazado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura.
Sobre la base de un trasfondo social insoslayable, los líderes crean, implantan y
Ese rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelve
disfuncional (sobre todo cuando no cumple la función de adaptación al contexto). Allí
necesita del liderazgo para el cambio hacia una cultura que resulte funcional ante las
nuevas condiciones. No hay cambio cultural sin liderazgo. Si la cultura es
disfuncional puede ocurrir que la organización no sobreviva o que encuentre el modo
de cambiar de cultura. El liderazgo necesario para el cambio puede ser jerárquico
interno o externo; interno emergente o múltiple (vale decir, grupal).
El líder renovador interno debe tener un grado apreciable de objetividad
respecto de la situación, una visión de la propia cultura desde afuera, destreza e
imaginación, y un compromiso organizacional profundo. El líder renovador externo
debe tener un diagnóstico cultural preciso: qué elementos existentes son adaptables y
qué elementos son problemáticos; y saber cómo cambiar lo que hay que cambiar.
En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definición del
estado actual de la cultura; el desbloqueo de la cultura existente; la redefinición de la
cultura necesaria y posible, el cambio de las pautas culturales; y el rebloqueo de los
nuevos valores. Un líder renovador debe tener una percepción clara del problema de
la organización; una aguda visión de la cultura disfuncional; una especial motivación
y habilidad para actuar; entrega y compromiso; fuerza emocional; capacidad para
cambiar las pautas culturales; y capacidad para implantar en otros el compromiso y la
participación.
Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la
organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la
organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa, y tienen la
obligación de transmitir su impulso al resto de la organización. El líder, ha de tener

los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, para
que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder.
Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir,
pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus
decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son más propensos a intentar
implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el
colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Comunicación Efectiva
Breth, citado por Rosas (2005), establece que la comunicación en las
nte en todos sus niveles de
funcionamiento; se convierte en una herramienta estratégica al tener responsabilidad
medianamente indirecta sobre mensajes y medios que emplean los diversos actores
organizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones, en
ello, el fin primordial de la comunicación organizacional es el de informar, es decir,
difundir mensajes, entretener o motivar a la acción. Cualquiera que sea su finalidad,
la actitud, claridad y precisión con que se produzca el mensaje (emisor) incidirá sobre
la acción de quien escucha (receptor), sea cual sea el canal utilizado para tal fin
(aunque éste también influya en menor grado).
La autora continua diciendo que las comunicaciones son una cadena que
empieza en la intención de decir, de expresar (emisor) y termina en la conducta
(receptor), en cuya conexión existe una serie de eslabones, abstractos y concretos, que
contemplan de manera implícita la fase de acción (dirección y control del
comunicador) y la fase de reacción (efecto de la acción comunicativa sobre el
receptor). La necesidad de las comunicaciones en múltiples direcciones (en dos, hacia
arriba, hacia abajo y lateralmente) es indiscutible en una organización para crear un
efectivo sistema de comunicación entre todos sus departamentos y dentro de cada uno
de ellos.
Por ello, quien asume funciones de gerencia debe saber comunicarse con su
personal, para lo que requiere de otros requisitos que complementan tal acción: la
inteligencia, la educación y la claridad de la expresión. Se supone, por lo tanto, que

quien haya sido designado para ocupar un cargo de tal responsabilidad, debe poseer
en alto grado las tres cualidades citadas, aunque tal premisa sólo podrá valorarse en la
medida en que las demuestre y las ponga en práctica.
De allí que la responsabilidad de la comprensión del mensaje por parte de
cualquier empleado reside en el gerente, en su manera de comunicarse, de despertar y
mantener el interés de su personal en torno a lo que dice; incluso en la manera como
se expresa y se dirige a quienes forman parte de su equipo de trabajo. Por tal motivo,
la elección de las palabras y su empleo tienen una considerable importancia en la
comunicación y el gerente y su equipo de trabajo deben ajustarse a los niveles
educacionales, intelectuales y de interés que predominan en el grupo.
Reconociendo la relevancia del poder de la persuasión como parte de la
comunicación intencional en las organizaciones, McEntee citado por Rosas (2005)
expresa los siguientes estándares para evaluarla, basándose en la ética del mensaje:
(a)La comunicación se debe basar en realidades y conocimientos. Evite la
evidencia falsa, distorsionada e irrelevante. Es necesario obtener la información más
completa y verídica sobre lo que se va a comunicar e informar; (b) Se debe contar con
apoyo verbal. Evite la argumentación sin este apoyo. Dar argumentos sin pruebas o
razones a través de ejemplos, testimonios o base para emitir opiniones, es generalizar,
las cuales pueden conducir a malos entendidos por ser ambiguas y prestarse para ser
interpretadas de diversas maneras; (c) Ser auténtico. Evite presentarse como experto
cuando no lo es. La falsedad, la mentira y la deshonestidad siempre serán una falta de
ética y una clara evidencia de ello, es hablar de lo que no se sabe.
(d) Dar fe de lo que se dice y lo que se ha vivido. Evite las apelaciones a la
emoción que no se sustentan por razones. Aunque son importantes para motivar a las
personas a sentirse orgullosos de pertenecer a la organización y trabajo, respetar al
prójimo, etc., se debe hacer con precaución y basado en hechos; (e) Presentar las dos
caras de la moneda. Evite omitir o distorsionar los efectos negativos de una
propuesta. Presentar las bondades y debilidades del plan presentado, así cada quien
sabrá como colaborar cuando se requiera; (f) Hay que ser conscientes de la
complejidad de las relaciones humanas. Evite polarizar los asuntos o situaciones. Los

asuntos humanos son muy complejos y no se les debería reducir a opciones
predeterminadas y (h) Recomiende lo que ha vivido y experimentado. Evite
recomendar lo que no se crea. Por cuanto la forma en que lo diga evidenciará en
algún momento su falta de compromiso con lo que dice.
Control
Mercado (2007), expone que: el control es el examen de los resultados.
se están llevando a cabo de acuerdo con el plan establecido, con las órdenes que se
han dado y c
Por muy cuidadosa que haya sido la planificación y la organización, si no se
cumplen las normas y los planes sobre los cuales se ha basado su desarrollo, será
muy difícil que éste llegue a realizarse. El objetivo del control debe ser por lo tanto
superar el cumplimiento de los planes establecidos.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
está haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Algunas actividades importantes de control según el autor antes citado son: (a)
Comparar los resultados con los planes generales; (b) Evaluar los resultados contra
los estándares de desempeño; (c) Idear los medios efectivos para medir las
operaciones; (d) Comunicar cuales son los medios de medición; (e) Transferir datos
detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; (f) Sugerir
las acciones correctivas cuando sean necesarias; (g) Informar a los miembros
responsables de las interpretaciones y (h) Ajustar el control a la luz de los resultados
del control.
Aguilera y Merchán (2005), exponen que en la practica real, las cuatro funciones
fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el

desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la
siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto
ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente
se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A
la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,
dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo
y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales,
de igual manera el control no puede ejercerse en el vacío, debe haber algo que
controlar. En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en
planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso
administrativo.
Supervisión Educativa
Cambronero (2002), define la supervisión como una función del gerente
educativo en el proceso de administrar el currículo, que implica tareas de asesoría y
seguimiento, dirigidas esencialmente a: La formación continua, tanto humana como
profesional de los docentes. Estimular el proceso educativo de los estudiantes, y la
participación y compromiso de la familia en mejorar la situación educativa. Para
mejorar los fines, medios y resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje .

La supervisión como función de la administración educativa constituye un
medio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los docentes, además de contribuir a
elevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje, labor que a nivel escolar es de
gran responsabilidad para los gerentes educativos quienes tienen que supervisar
actividades técnicas y administrativas.
La supervisión moderna como área de gestión de un centro educativo
En concordancia con la autora (ob. cit), La supervisión moderna, centra su
gestión en el desarrollo de cuatro áreas fundamentales: Asistencia al docente,
asistencia al educando, interacción con la comunidad y desarrollo curricular. Su
considerando como elemento central la innovación educativa. Además de contribuir
con los docentes y las docentes como servicio de apoyo, respaldo y como medio para
enriquecer la enseñanza, su función de asesoría, seguimiento y coordinación de fines,
personas y medios que participan en el proceso enseñanza-aprendizaje.
Al respecto los gerentes educativos, en su calidad de responsables de la
supervisión, juegan un importante papel en la provisión de medidas convenientes para
evidenciar la calidad de la educación. Desde esta perspectiva la supervisión ofrece
una función más enriquecedora y formativa, donde no se trata de la comprobación de
errores para criticarlos pues su acento está centrado en la colaboración, orientación y
coordinación. Esta constituye, una nueva concepción de la supervisión educativa que
además facilita un trato más humano para todos los agentes que participan en el
proceso de enseñanza-aprendizaje, posibilitando acciones más efectivas en el trabajo
con docentes, alumnos, comunidad, y a la vez aprovechando mejor los recursos
humanos, económicos y materiales del ámbito educativo.
Un aspecto importante que vincula la supervisión educativa con la calidad de
la educación es sin duda el conjunto de habilidades que necesita desarrollar hoy en
día el gerente educativo. De acuerdo con Rojas citado por Chacón (2002), existen tres
que se destacan, la primera se refiere a la técnica, que le facilita al supervisor o
supervisora la aplicación de conocimientos, métodos, técnicas y equipos adquiridos a

través de su experiencia, es una habilidad técnico pedagógica. La segunda se refiere
a la parte humana, que le ayuda al supervisor o supervisora a trabajar con las personas
y mediante ellas de manera más efectiva permitiendo la comprensión de actitudes y la
aplicación de un liderazgo eficaz. Y la tercera o conceptual, que facilita la
comprensión de la organización en conjunto, además su relación con el entorno, y en
el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización.El supervisor o
supervisora que logra desarrollar estas habilidades, estará consciente de la
importancia de mantener una actitud favorable hacia las personas y hacia el trabajo,
lo que contribuye en la creación de las condiciones necesarias para mejorar la calidad
del servicio educativo.
Evaluación del Desempeño
Ayala (2004), al respecto menciona que:
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada
por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de
su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad de los servicios producidos (p.67)
Así mismo afirma que la evaluación de los recursos humanos, es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se
realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro
de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador
es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por
el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y
el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus
tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de

control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para
entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o
departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es
utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los
colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala
salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para
que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la
discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe
programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.
Evaluación del desempeño docente
Bretel (2002) expone que: El propósito fundamental del sistema de evaluación es
o de los profesores y profesoras en todos los
niveles, en función de un mejoramiento de la educación ofrecida en los
evaluación según el autor (ob. cit) deben ser:
Primero, estimular y favorecer el interés por el desarrollo profesional de
Profesores y profesores. En la medida en que se proponga un sistema que presente
metas alcanzadas de mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional,
los profesores se sentirán estimulados a tratar de alcanzadas y alentados cuando lo
hagan. El desarrollo profesional puede ocurrir en varias esferas de la vida del
profesor. Mejorar su conocimiento y capacidades en relación a sí mismo, a sus roles,
el contexto de escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera.
Segundo, contribuir al mejoramiento de la gestión Pedagógica de los
establecimientos. Esto ocurrirá en la medida que se cumpla el objetivo anterior.
Mejorará su modo de enseñar, sus conocimientos de contenido, sus funciones como
gestor de aprendizaje y como orientador de jóvenes, sus relaciones con colegas y su

contribución a los proyectos de mejoramiento de su establecimiento educacional. Por
último, favorecer la formación integral de los educandos. En la medida en que se
cuente con profesionales que están alertas respecto a su rol, tarea y funciones y saben
cómo ejecutarlas y mejoradas, su atención se centrará con más precisión en las tareas
y requerimientos de aprendizaje de los alumnos y alumnas, como también en sus
necesidades de desarrollo personal.
Evaluación de desempeño en 3600
Con relación al tema Rodríguez (2006), expone:
conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada para
evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con
que se le asignan a este
sistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas, y
diseñar programas de desarrollo. La evaluación en 360º pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su
propia auto evaluación.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a
utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para
evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba
generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir
el desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma
parte de una compensación dinámica. Esta es una forma de evaluar que rompe con el
paradigma de que el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de
sus subordinados, pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas
que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y proveedores.El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento
muy versátil que puede ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organización. Es
una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al

desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el
desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. El propósito de
aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el
futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma,
de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la
eliminación de las fuentes de error.
Estrategias Gerenciales
Chandler citado por Loyola y Schettino (2004), afirma que es la determinación
de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de esos objetivos . Por
otra parte Naím (2003), plantea que: estrategia es la definición de los objetivos
básicos de una organización, de los cursos de acción escogidos para alcanzar dichos
objetivos y de la manera como se distribuyen dentro de la organización los recursos
disponibles para llevar a cabo las decisiones que presumiblemente permitirán
alcanzar los objetivos. Toda organización tiene una estrategia, aunque algunos la
elaboran y la expresan de manera sistemática, explícita y formal, mientras que en
otras se da más informalmente .
Koontz y Weihrich (2007), plantean que: durante años el ejercito usó la palabra
que un adversario podría hacer o no. Aunque el
usualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para
señalar áreas amplias de la operación de una empresa .
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: (a)
Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos

generales, (b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los
recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la
adquisición, uso y disposición de estos recursos y (c) La determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través
de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de
empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud
cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es la tarea de incontables
programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura
para orientar el pensamiento y la acción.
Sin embargo, para poder desarrollar una estrategia se precisa de las tácticas que
son planes de acción a través de los cuales se ejecutan las estrategias. Tanto las
políticas como las estrategias, y por ende, las tácticas, dependen de la situación y de
las contingencias que afectan a una empresa. Lo importante, en todo caso, es que las
políticas y estrategias deben ser consistentes y deben contribuir, obviamente al logro
de los objetivos.Al respecto, Stoner y Freeman (2004), plantean que el concepto de
estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde la
perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (b) desde la perspectiva de
lo que finalmente una organización hace.
rama general para definir y
que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.
organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aún cuando nunca
haya sido formulada de modo explicito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos a todos aquellos que responden
pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad .

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