Desenvolvendo modelos de negócios com o business model canvas

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE

Desenvolvendo modelos de negócio com o
business model canvas

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial

O Que é um modelo de negócio
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente
recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega
como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua
operação

Quem é o cliente e Como o valor é
qual a minha gerado e entregue ao
proposta de valor cliente?
para ele?
1 2

Como a empresa
ganho dinheiro ao
entregar valor para o
meu cliente?
3


Diferença entre modelo de negócio e uma ideia

1

3
≠2
Uma única ideia não é o mesmo que um
modelo de negócio...

Novos mercados, propostas de
valor diferenciadas, novas
formas de comunicação, etc...
Novas tecnologias,
novos métodos de
trabalho

1 2
... O modelo de negócio é a lógica
geral segundo a qual as diversas
ideias são conectadas para
formar um negócio

3
Novas formas de cobrança,
alternativas de financiamento, etc...


Um modelo de negócio não é um plano de negócio

1

3
≠2
O Plano de Negócio não é um
detalhamento por escrito do Modelo de
Negócio

Negócio
pretendido
1 2

3

Situação
atual
... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo
de negócio do papel e torná-lo uma realidade.
Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador,
tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!

Business Model Canvas
Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!

2
Prenda o
Poster na
parede

O Que é? Para que serve?
3
Business Model Canvas é uma forma de • Estimular a reflexão sobre uma ideia de Rabosque o
representação que permite a visualização negócio na medida em que a mesma é
seu modelo de
integrada dos diversos aspectos do externalizada
negócio negócio
• Tangibilizar a discussão entre os envolvidos
no desenvolvimento do conceito do
É um instrumento explica e comunica negócio.
uma ideia de negócio, facilitando a
discussão desta ideia e a prototipação de • Comunicar externamente uma visão holística
diversas variantes suas do negócio
• Facilitar a experimentação de diversas Fonte: adaptado de
configurações possíveis de um modelo de Osterwalder e Pigneur
negócio (2010)


O Business Model Canvas

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)


O Business Model Canvas

Visão da Operação Visão do Cliente

Visão Financeira



Descrição por bloco – Costumer Segment
Segmento do Cliente

Descrição
Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes?
Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende
atender e quem ela terá de ignorar.
Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e
serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro
A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:

Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:
• Com necessidades diferentes
• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes
• Que requerem formas diferentes de relacionamento
• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade
• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado



Segmento do Cliente

Exemplos

Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes
abordagens
Tipo de
Consumidor
O que é? Exemplo

Venda de produto para massa de Uncle Ben’s,
Massa consumidores fabricante de arroz

Atende um problema Específico de
Funbox, locadora
Nicho um consumidor específico de jogos de
tabuleiro
Um mesmo mercado, em que se Ford, que fabrica
Segmentado decide segmentar e usar estratégias carros desde o Ka
diferentes para cada segmento até o Fusion

Atuação em mais de um mercado
Amazon vende livros
Diversificado diferente para pessoa física e aluga
servidores para jurídica
Visa pensa na pessoa física
que deseja que seu cartão
Para o modelo de negócio funcionar, seja aceito em uma grande
Plataforma
deve se atingir dois ou mais usuários variedade de lojas, e no
multilateral distintos varejista que deseja que as
clientes com maior disposição
a pagar

Segmento do Cliente

Exemplo – Segmentação de mercado
Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:

Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela
manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.

Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente

Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:
• O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto
está dirigindo
• Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas

Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do
meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?

Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar
• Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado
• Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.

Descrição por bloco – Value Propositions
Proposta de Valor

Descrição
Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para
cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus
consumidores e/ou segmentos?

A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra.

Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que
atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que
é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.



Descrição por bloco – Value Propositions
Proposta de Valor

Formas clássicas de geração de valor

Tipo Formas Explicação
Novidades

Job to be done
Intrínseco / Atributos do produto geram valor através da resolução de uma
Conveniência /
Atributos do necessidade, adequação a um problema específico ou performance
Usabilidade
produto superior às alternativas.
Customização

Performance
Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou
Acessibilidade Acessibilidade
possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
Marca Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a
Intangíveis diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de
Design seus concorrentes

Preço O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são
valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que
Valor financeiro Redução de Custo o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um
diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e
Redução de Risco não estar assegurado para qualquer acontecimento.


Descrição por bloco – Channels
Canais

Descrição
Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como
os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes?

O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o
seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às
interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial
para a experiência de usuário.



Descrição por bloco – Channels
Canais

Definindo o mix da canais
O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de
interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as
vendas e garantir a eficiência.
• Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e
conhecimentos de parceiros.
• Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e
complexidade de operação.
Fases do ciclo de interação
Tomar Avaliação Compra Entrega Pós venda
conhecimento Como facilitar Como permitir Como entregar Como auxiliar
Como fazemos o a avaliação de a compra a proposição o consumidor
consumidor nos nossa proposta produtos de calor para o depois de sua
Tipos de Canal conhecer? de valor? específicos? cliente? compra?

Força de Vendas
Próprios

Web

Lojas próprias
Terceiros

Lojas parceiras

Atacadista


Descrição por bloco – Costumer Relationship
Relacionamento com o Consumidor

Descrição
Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de
consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o
resto do modelo de negócio?
Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O
relacionamento com o cliente tem três grandes motivações:
• Aquisição de novos clientes
• Retenção de clientes
• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais

É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos
alvo!



Descrição por bloco – Costumer Relationship
Relacionamento com o Consumidor

Tipos de relacionamento com o consumidor

Tipo de
O que é Exemplo
relacionamento

Relação com vendedor ou
Assistência
prestador de serviços da Loja de roupas
pessoal organização

Um representante específico
Assistência Agências de banco para clientes
da empresa fica responsável
pessoal dedicada premium
por cada cliente

A equipe não realiza contato
Self-service direto com o cliente
Supermercados

Serviço realizado por
Serviço
máquinas que sem depender Caixas de banco
automatizado da intervenção humana

Youtube, as pessoas cocriam
Cocriação de Valor do negócio é criado em
valor postando e assistindo aos
valor parceria com o cliente
vídeos



Descrição por bloco – Revenue Streams
Fontes de receita

Descrição
Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles
pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles
prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a
receita geral?
Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada
segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve
permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do
Cliente.

Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:
• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?
• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?



Fontes de receita

Forma de cobrança

Forma de receita O que é Exemplo

Banca de jornais; supermercado;
Venda de ativos Consumidor adquire produto
concessionária de carros

O consumidor paga para o uso de um
Tarifa pelo Uso serviço.
Médico; Manutenção da televisão

Tarifa por O consumidor paga periodicamente
Academia de ginástica; TV à cabo
assinatura para ter acesso continuo a um serviço

Empréstimo / Consumidor paga pelo uso Aluguel de automóvel; Aluguel de um
Aluguel temporário de algum ativo apartamento

Consumidor paga pelo direito de uso Uso de personagens de filmes em jogos de
Licenciamento de uma propriedade intelectual Videogame,

Consumidor paga uma tarifa por
Tarifa de
serviço de intermediação, corretor faz Corretora de imóveis; Corretora financeira
Corretagem a ligação entre compra e venda.

Consumidor paga para sua marca ser Google addwords; intervalos Comerciais na
Publicidade veiculada TV; Patrocínio de equipes esportivas


Fontes de receita

Formas de precificação

Estáticos Dinâmico
Preços predefinidos Preços definidos pelo mercado
Preço de tabelado – Cada produto ou serviço Negociação – preço é definido para cada
tem um preço especificado transação ou grupo de transações por meio
Ex: supermercado de negociação
Ex: Consecionária de automóveis
Dependente de funcionalidade – preço Gestão de Inventário– Preço depende da
depende das funcionalidades ou atributos situação de fechamento de lote, ou de queima
Ex: Plano de telefonia de estoque
Ex: Passagens aéreas
Dependente de Segmento do Cliente – Mercado em tempo real – tempo ajustado
preços diferentes para cada Segmento do dinamicamente de acordo com a oferta e a
Cliente demanda.
Ex: Boite; lojas outlet Ex: Bolsa de valores
Dependente de volume - preço varia com a Leilões – preço determinada por resultado ou
quantidade comprada realizar um lance competitivamente.
Ex: gráfica Ex: Mercado Livre, eBay



Fontes de receita

Formas de precificação - Exemplos

Exemplo Forma de Precificação

Estande de feira Negociação – o vendedor e o dono do negócio
de rua são, muitas vezes, a mesma pessoa

Dependente da funcionalidade – Vai se
Carros acrescentando ao preço base valores de
determinadas features escolhidas

Mercado em tempo real – Valores dos papéis
Ações
variam conforme a oferta e demanda

Dependente de Volume – quanto mais se
Atacadistas
compra, mais o preço unitário se reduz


Descrição por bloco – Key Resources
Recursos-chave

Descrição
Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me
apoderar do valor gerado?

Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o
modelo de negócio funcionar.
Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas.
Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por
concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.


Descrição por bloco – Key Resources
Recursos-chave

Tipos de recurso

Recursos O que são Empresas intensivas no recurso

Prédios, fábricas, veículos, máquinas
Físico e sistemas
Indústria de transformação

Marcas, conhecimento proprietário,
Intelectuais patentes e direitos autorais
Nike, Pfizer, Apple...

Serviços profissionais em geral (consultorias,
Pessoas, qualidade de habilidade e
Humanos conhecimentos delas
escritórios de advocacia, agências de marketing
etc.)

Caixa, linhas de crédito diferenciadas e
Fundos de investimento, Grandes cadeias de
Financeiros bom portfolio de ativos financeiros
Varejo
“hedge”



Descrição por bloco – Key Activities
Atividades-chave
Descrição
Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita?

As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer
para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das
atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.
De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo
atividades chave diferentes:
• Cadeia de Valor
• Solução de Problemas
• Intermediação


Descrição por bloco – Key Activities
Atividades-chave

Key Activities Cadeia de Valor
Atividades-chave Exemplo: Fábricas e restaurantes
Principais atividades:
• Produção e distribuição;
• Desenvolvimento de produto;
• Marketing

Solução de problemas
Ex. Hospital e consultoria
• Gestão de RH e treinamento
• Gestão de competências
• Gestão de projetos
• Geração de conteúdo (livros,
artigos, site, etc.)

Rede de valor
Ex. Facebook, Bolsa de Valores,
Skype, bandeira de cartão de crédito
• Desenvolvimento e Manutenção
da plataforma
• Marketing (em alguns casos)


Descrição por bloco – Key Partnerships
Principais parcerias
Descrição
Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais
recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?

O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria
empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.
Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:
• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em
atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais.

• Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e
financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros
atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou
serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais.

• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua
disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar



Descrição por bloco – Cost Structure
Estrutura de Custo
Descrição
Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio?
Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe
algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos?

Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à
operacionalização do modelo de negócio.

Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização
possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos
da proposta de valor



Descrição por bloco – Cost Structure
Estrutura de Custo

Como analisar os seus custos

Tipos O que são Exemplos

Custos que não são proporcionais as Salário dos empregados, manutenção de rotina nas
Custo Fixo receitas máquinas...

Custo Custos que são proporcionais as Matéria Prima, transporte de material, insumos de
Variável receitas máquina

Ganhos nos custos marginais (custo Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto
Economia de
dividido pela quantidade produzida) mais você produzir peças usando-o, mais o seu
Escala gerada pela grande produção custo se distribui entre as unidades produzidas.

América Latina Logística – Possui concessões das
Economia de Ganho nos custos por atuação em mais ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra
escopo de um mercado empresa em sua holding de transporte de grãos e
fertilizantes.



Como usar

2
Prenda o
Poster na
parede

1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio. 3
Rabosque o
2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga seu modelo de
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve negócio
estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
comunicar facilmente a ideia.


Exemplos - Nespresso


Venda de música em mídias físicas


Venda de música pela internet


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)


Business Model Copy-cat
 Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas
de entregar valor ao cliente e receber por isso.
 Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um
modelo de negócio
 Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras
industrias para gerar diversas possibilidades de negócio

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36

Exemplo: Analogias para tênis de corrida

Leilão
Produto como Serviço
Portal de negociação de
Tênis semi-novos Quiosque no parque para
alugar roupas e tênis para
corrida

Crowd Sourcing Servitization
Concurso aberto para um Tênis com Chip +
tênis de corrida inovador Personal Trainer a
a ser vendido distância

1st


Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2)

Tipo Exemplo Descrição
Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um
extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser
Leilão ebay; Mercado Livre vendidos para uma grande base de consumidores
Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter
Ciclo de operação um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com
negativo Amazon antecedência por itens que serão enviados no futuro
Pacotes de Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços
consumo iPod e ITunes; Kindle relacionados
Comunidades de Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os
usuários Angie's list produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios
No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando
um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite
Leasing Xerox mínimo
Alavancar novas Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se
influências Hindustan, Unilever torne mais conveniente, acessível e de maior alcance
Marketing Multi- Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos
nível Avon, NukSkin locais de varejo
Assinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço

Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 38

Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2)

Servitization de Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
produtos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
Produto como
serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço
Gilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de
barbear Álbum de figurinhas lâminas com alta margem
Gilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda
barbear invertido iPod e Itunes de giletes (iPod) com alta margem
Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
Padronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem
Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio
Desintermediação Dell de um canal novo e não tradicional
Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação,
Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop pedido e entrega de produtos
Decisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços
comunidade Camiseteria a serem oferecidos
Fast Shop; Poli
Shop; Tesco; Home Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
Crowdsourcing Depot desenvolvimento de novos produtos

Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39

Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação
 Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de
analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.
 Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista...
Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido
 Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não
descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que
modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores
 Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de
analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos
do BMC

Servitization dos Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
produtos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
Produto como
serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê
Gilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas
barbear Álbum de figurinhas com alta margem
Gilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de
barbear invertido iPod e Itunes giletes (iPod) com alta margem
Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
Padronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem
Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de
Desintermediação Dell um canal novo e não tradicional
Fast Shop; Poli Shop; Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido
Tijolos + Cliques Tesco; Home Depot e entrega de produtos
Decisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a
comunidade Camiseteria serem oferecidos
Fast Shop; Poli Shop; Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
Crowdsourcing Tesco; Home Depot desenvolvimento de novos produtos


Créditos do material:
Jaime Frenkel
Georges Spyrides

ELO Group
Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
SP: (11) 4063-0228
BSB: (61) 4063-6441
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