1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RAFAEL PEREIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil
Balneário Camboriú
2012.2

2. RAFAEL PEREIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE)
apresentado como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração – Gestão Empreendedora,
na Universidade do Vale do Itajaí, Centro
de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Boeing da
Silveira
Balneário Camboriú
2012.2

3. RAFAEL PEREIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Plano de Negócios – Empresa Administradora de Obras de Construção Civil
Este Trabalho de Conclusão de Estágio
(TCE) foi julgado adequado para a obtenção
do título de Bacharel em Administração e
aprovada pelo Curso de Administração Gestão Empreendedora da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de
Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração Geral
Balneário Camboriú, 29 de Novembro de
2012.
____________________________________
Prof. Dr. Ricardo Boeing da Silveira
UNIVALI – Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Orientador(a)
____________________________________
Prof. MSc. Luciana Barcelos.
UNIVALI – Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Avaliador(a)
____________________________________
Prof. MSc. André Moraes.
UNIVALI – Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Avaliador(a)

4. EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a):
Rafael Pereira
Área de Estágio:
Empreendedorismo
Professor Responsável pelos Estágios:
Marcos Aurélio Batista
Supervisor da Empresa:
Cezar dos Santos Flores
Professor(a) orientador(a):
Ricardo Boeing da Silveira

5. DADOS DA EMPRESA
Razão Social:
Textura construtora & Incorporadora
Endereço:
Av. Alvin Bauer, n455, sala26.
Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administração de Obras
Duração do Estágio:
240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:
Cezar dos Santos Flores – Engenheiro Civil.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
85.110.005/0001-20

6. AGRADECIMENTOS
A Deus pela força e perseverança para alcançar mais um objetivo de vida.
Aos Professores que contribuíram para a formação do conhecimento e ao professor
Ricardo Boeing pela sua orientação e seu apoio para a elaboração desta Monografia
A minha amada esposa Carina pelo apoio oferecido.
E aos meus colegas de curso pelo tempo que passamos juntos nesta caminhada.

7. RESUMO
Todos os dias nascem e fecham centenas ou milhares de empresas na nação
brasileira. Muitas delas nascem impulsionadas pelo sonho empreendedor de realizar
algo que seja significativo para a geração atual e que perdure até a geração futura,
outras são geradas pelas necessidades de sustento das pessoas. Por fim, não
importa o que impulsiona a criação de um negócio, mas a sua viabilidade de
existência. Para tanto o presente estudo tem como objetivo geral propor um plano de
negócios para a criação de uma empresa administradora de obras de construção
civil localizada na cidade de Itapema. Para alcançar os resultados propostos foi
elaborada uma pesquisa quantitativa com as principais imobiliárias da cidade de
Itapema-SC com o objetivo de conhecer o que o primeiro e segundo maior grupo de
clientes dessas imobiliárias estavam procurando com relação às características dos
apartamentos. A apresentação desta pesquisa está no decorrer do trabalho e utilizou
gráficos elaborados com a ajuda do software Excel para organização dos dados. Os
objetivos propostos foram alcançados e os resultados financeiros indicaram que para
abrir o negócio é necessário R$ 225.780,00 para os investimentos iniciais e capital
de giro, O tempo de retorno de investimento é de 18 meses, a taxa interna de
retorno é de 75,31% ao ano e o valor presente liquido é de R$ 456.478,48 com taxa
de desconto de 9% ao ano.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de negócios, Administradora de
obras.

8. ABSTRACT
Every day hundreds or thousands of companies are born or die in the Brazilian
nation. Many of them are born entrepreneur driven by the dream of doing something
that is meaningful to the current generation and that lasts until the next
generation,others are generated by the needs of livelihoods. Finally, no matter what
drives the creation of a business, but the existence of its viability. Therefore the
present study aims to propose a general business plan for the creation of a
management company of construction work in the city of Itapema. To achieve the
proposed results we present a quantitative research with leading real estate City
Itapema-SC in order to know what the first and second largest group of these
customers were looking for real estate in relation to the characteristics of the
apartments. The presentation of this research is in the course of work and used
elaborate charts with the help of Excel software for data organization. The proposed
objectives were achieved and the financial results indicated that the deal to open R$
225,780.00 is required for initial investments and working capital, the return on
investment time is 18 months, the internal rate of return is 75 31% per annum and the
net present value is R$ 456,478.48 with a discount rate of 9% per year.
KEYWORDS: Entrepreneurship, Business Plan, Administrator works.

9. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999). ................................ 33
Quadro 2 – Estrutura do Plano de negócios. (Hisrich e Peters, 2004). ..................... 34
Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dornelas, 2008). ................................ 34
Quadro 4 - Investimentos iniciais .............................................................................. 79
Quadro 5 – Receitas mensais em milhares de Reais. ............................................... 81
Quadro 6 – Receitas anuais ...................................................................................... 82
Quadro 7 – Mão de obra mensal ............................................................................... 83
Quadro 8 – Depreciação mensal ............................................................................... 84
Quadro 9 – Gastos mensais 1° semestre – Ano 1 .................................................... 85
Quadro 10 – Gastos mensais 2° semestre - Ano 1. .................................................. 86
Quadro 11 – Gastos anuais....................................................................................... 87
Quadro 12 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 1 ................................ 88
Quadro 13 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 2 ................................ 89
Quadro 14 – Demonstrativo de resultado de exercício – Ano 3. ............................... 90
Quadro 15 – Fluxo de caixa mensal 1° semestre – Ano 1 ........................................ 91
Quadro 16 – Fluxo de caixa mensal 2° semestre – Ano 1 ........................................ 91
Quadro 17 – Fluxo de caixa anual............................................................................. 92
Quadro 18 – Balanço patrimonial inicial. ................................................................... 93
Quadro 19 – Balanço patrimonial – Ano 1 . ............................................................... 94
Quadro 20 – Balanço patrimonial – Ano 2 . ............................................................... 95
Quadro 21 - Balanço patrimonial – Ano 3. ................................................................ 96
Quadro 22 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio
financeiro – Ano 1. .................................................................................................... 97
Quadro 23 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio
financeiro – Ano 2. .................................................................................................... 98
Quadro 24 – Demonstrativo de resultado de exercício do ponto de equilíbrio
financeiro – Ano 3. .................................................................................................... 99
Quadro 25 – Demonstrativo de lucro líquido mensal. .............................................. 100

10. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quantidade de suítes dos apartamentos procurados pelo grupo 1 de
clientes ...................................................................................................................... 61
Gráfico 2 – Área de lazer do condomínio procurada pelo grupo 1 de clientes. ......... 62
Gráfico 3 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procurada pelo grupo
1 de clientes. ............................................................................................................. 62
Gráfico 4 – Valor médio dos apartamentos procurado pelo grupo 1 de clientes. ...... 63
Gráfico 5 – Localização do edifício procurado pelo grupo 1 de clientes. ................... 64
Gráfico 6 – Quantidade de suítes dos apartamenots procurada pelo grupo 2 de
clientes. ..................................................................................................................... 65
Gráfico 7 – Área de lazer do condominio procurada pelo grupo 2 de clientes. ........ 66
Gráfico 8 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procuradas pelo
grupo 2 de clientes. ................................................................................................... 67
Gráfico 9 – Valor médio dos apartamentos procurados pelo grupo 2 de clientes. ... 68
Gráfico 10 – Localização do edíficio procurado pelo grupo 2 de clientes. ................. 68

11. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura Organizacional da Empresa ..................................................... 49
Figura 2 – Planta baixa do escritório administrativo .................................................. 75
Figura 3 – Sala de trabalho dos sócios. .................................................................... 76
Figura 4 – Local de trabalho da equipe administrativa. ............................................. 76
Figura 5 – Local de trabalho da equipe administrativa. ............................................. 77
Figura 6 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 77
Figura 7 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 78
Figura 8 – Ambiente da recepção do escritório administrativo. ................................. 78

12. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14
1.1
Tema ............................................................................................................ 15
1.2
Problema ...................................................................................................... 15
1.3
Objetivo Geral .............................................................................................. 15
1.3.1
1.4
Objetivos Específicos: ........................................................................... 15
Justificativa ................................................................................................... 16
1.5
Contexto do ambiente de estágio ................................................................. 17
1.6
Organização do trabalho .............................................................................. 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19
2.1
Administração .............................................................................................. 19
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.2
Funções da Administração .................................................................... 20
Planejamento ......................................................................................... 20
Organização .......................................................................................... 20
Direção .................................................................................................. 20
Controle ................................................................................................. 21
Principais áreas da Administração ............................................................... 22
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
Administração de Recursos Humanos ................................................... 22
Administração Financeira ...................................................................... 23
Administração de Marketing .................................................................. 24
Administração de Materiais ................................................................... 25
Administração de Produção ................................................................... 27
Empreendedorismo ...................................................................................... 28
2.3.1
2.4
Perfil do empreendedor ......................................................................... 29
Plano de Negócios ....................................................................................... 31
2.4.1
Estrutura do Plano de Negócios ............................................................ 32
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 36
3.1
Tipologia de pesquisa .................................................................................. 36
3.2
Sujeito de estudo ......................................................................................... 37
3.3
Instrumentos de pesquisa ............................................................................ 37
3.4
Análise e apresentação ................................................................................ 37
3.5
Limitações da pesquisa ................................................................................ 37
4 RESULTADOS ................................................................................................... 38
4.1
Sumário Executivo ....................................................................................... 39
4.1.1
Enunciado do projeto ............................................................................. 39

13. 4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.1.8
4.2
Competência dos responsáveis/ sócios................................................. 39
Os serviços e a tecnologia ..................................................................... 39
O mercado potencial.............................................................................. 41
Elementos de diferenciação .................................................................. 42
Previsão de vendas ............................................................................... 44
Rentabilidade e projeções financeiras ................................................... 46
Necessidades de financiamento ............................................................ 47
A Empresa ................................................................................................... 48
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.3
Missão ................................................................................................... 48
Os objetivos da empresa ....................................................................... 48
Estrutura organizacional e legal............................................................. 48
Sistemas de responsabilidade da equipe .............................................. 51
Plano de operações ............................................................................... 51
As parcerias ........................................................................................... 56
Plano de marketing ...................................................................................... 56
4.3.1
4.3.2
4.4
Análise de mercado ............................................................................... 56
Estratégia de marketing ......................................................................... 70
Plano Financeiro .......................................................................................... 74
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6
Investimento inicial ................................................................................ 74
Projeção dos resultados ........................................................................ 80
Projeção do fluxo de caixa ..................................................................... 82
Projeção do Balanço.............................................................................. 92
Ponto de equilíbrio ................................................................................. 97
Análise de investimento ......................................................................... 99
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 102
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 104
APÊNDICE .............................................................................................................. 107

14. 1 INTRODUÇÃO
Histórias de como se iniciaram as atividades das empresas normalmente vêm
recheadas de momentos difíceis, lutas, crises, falta de recursos e quase sempre
acompanhadas de expressões tradicionais como: “Começamos na garagem de
nossa Casa”. Pois realmente muitas das empresas familiares que dominam o
mercado hoje se iniciaram desta forma. Para exemplificar, a WEG motores, uma
empresa catarinense que faturou em 2010 4,4 bilhões de Reais em receita
operacional líquida (GUIA DE AÇÕES BANCO DO BRASIL, 2010), iniciou suas
atividades numa pequena salinha alugada na cidade de Jaraguá do Sul e hoje
exporta motores elétricos e outros equipamentos para diversos países. Assim
também é a história da Perdigão, Sadia, Eliane e outras empresas brasileiras e
internacionais.
Embora se saiba que muitas destas histórias tiveram finais felizes, sabe-se também
que grande maioria delas fecham as portas antes mesmo do terceiro ano de
sobrevivência e a causa deste problema é a falta de planejamento e verificação da
validação de uma oportunidade de negócio. Diante disso, este trabalho tem por
objetivo propor o desenvolvimento de um plano de negócios e levantar informações
que auxiliam o empreendedor a analisar se esta diante de uma idéia ou
oportunidade de negócio.
O contexto deste plano de negócios se dá pela percepção do acadêmico pelo
grande número de pessoas que desejam adquirir um imóvel do tipo apartamento na
cidade de Itapema-SC. Diante disto percebe-se a idéia de criar uma empresa
administradora de obras com foco no mercado de construção de edifícios
residenciais como alternativa para atender as necessidades desse mercado
potencial.
14

15. 1.1
Tema
O significado de empreendedor assume diversas formas e papéis atualmente, mas o
termo original francês (entrepreneur) do qual deriva a palavra empreendedor quer
dizer aquele que assume riscos e começa algo novo (DORNELAS, 2008). Por isso, o
empreendedorismo como tema deste trabalho, visto que se trata da elaboração de
um plano de negócios para a criação de uma empresa, que é algo novo, e que esta
inserida num ambiente de riscos.
1.2
Problema
O Estado de Santa Catarina é conhecido nacional e internacionalmente como um
lugar paradisíaco. Suas belas praias, a colonização Européia, a cultura açoriana,
Italiana e Alemã, o alto índice de desenvolvimento humano, comércio diversificado,
indústrias bem desenvolvidas e ótimas oportunidades de carreira atraem milhares de
pessoas a adquirir um imóvel neste lugar.
Portanto, percebe-se uma oportunidade de negócio. O desenvolvimento de uma
empresa de prestação de serviços de administração de obras de construção civil
para clientes que desejam adquirir apartamentos para morar ou investir, na cidade
de Itapema e região. Diante disto, pergunta-se. Sob quais aspectos se torna
interessante investir na criação de uma empresa administradora de obras de
construção civil para atuar no mercado de Itapema e região?
1.3
Objetivo Geral
Propor um plano de negócios para a criação de uma empresa administradora de
obras de construção civil localizada na cidade de Itapema.
1.3.1 Objetivos Específicos:
 Realizar um Sumário Executivo: Analisar o potencial de mercado, previsão de
vendas e elementos de diferenciação da empresa.
15

16.  Definir conceitos de: Missão, objetivos e foco da empresa.
 Propor um plano de marketing: Através de análise de mercado identificar
oportunidades e ameaças, potenciais clientes da empresa e concorrência.
 Elaborar o planejamento financeiro: Investimento inicial, projeção de resultados,
projeção de fluxo de caixa e análise de retorno sobre o investimento.
1.4
Justificativa
Atualmente o Brasil está inserido entre os quatro países emergentes (BRIC) com
crescimento econômico do PIB em torno de 7,5% em 2010 e uma projeção de
crescimento de 4% em 2011. Isso reflete na oportunidade de criação de novos
negócios impulsionado pelo aumento da demanda e do nível de renda do brasileiro
nos últimos anos.
Apesar de estas oportunidades estarem disponíveis para os empreendedores
explorá-las, segundo estatísticas do IBGE 21,8% das empresas criadas nos Brasil
no ano de 2007 não conseguiram chegar ao ano de 2008. Embora este resultado
esteja entre o desempenho de países desenvolvidos sabe-se que a principal causa
da mortalidade das empresas é a falta de planejamento e conhecimento de gestão
pelo empreendedor.
Inicialmente o empreendedor deve testar sua idéia e verificar se está realmente
diante de uma oportunidade de negócio. Também deve ver sua idéia com
distanciamento emocional, a ponto de fazer uma análise detalhada para verificar sua
validação (DOLABELA, 1999). Para criar uma empresa que atenda uma
necessidade de mercado é recomendável antes de iniciá-la conhecer ao máximo os
aspectos que influenciam diretamente e indiretamente ao negócio a fim de minimizar
os riscos e testar a real viabilidade do negócio.
Existem vários motivos para se elaborar um plano de negócios, entre eles: “O plano
do negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar
16

17. e analisar todas as facetas do novo negócio” (DEGEN, 1986, p. 178) e possibilita ao
empreendedor o subsidio de informações para auxiliar a tomada à decisão de abrir
ou não o negócio, porém, sem o desprendimento de capital e aborrecimentos que
poderiam acontecer caso não houvesse um planejamento do negócio.
1.5
Contexto do ambiente de estágio
O estagio obrigatório foi realizado na empresa Textura Construtora e Incorporadora
que este ano completa 21 anos de experiência e solidez no mercado de construção
civil. Seu escritório de atendimento é localizado em Balneário Camboriú e a empresa
constrói edifícios de alto padrão nas cidades de Itapema e Balneário Camboriú.
A construtora e incorporadora Textura possui 5 colaboradores em seu quadro
funcional, sendo: 2 engenheiros de execução, 1 encarregado de obras, 1 contadora
e 1 administrador, e os demais colaboradores são profissionais e empresas
terceirizadas.
Atualmente a empresa está com 4 obras em andamento na cidade de Itapema,
sendo 1 em fase de entrega, 1 em fase de emboço e acabamento e 2 em fase de
estrutura inicial. Seus empreendimentos são edifícios com 3 a 4 suítes, 2 a 4 vagas
de garagens e de 16 a 21 pavimentos, completa área de lazer, localizados no bairro
meia praia zona 1 e zona 2.
1.6
Organização do trabalho
Este trabalho esta dividido em introdução, fundamentação teórica, metodologia,
resultados, e considerações finais. Na introdução é abordado o que esta sendo feito
neste trabalho e a importância desta ferramenta de negócios para empreendedores.
A fundamentação teórica utiliza dos comentários e estudos de pesquisadores e
especialistas nas diversas áreas da administração para conceituar e embasar as
técnicas e ferramentas de gestão utilizadas neste plano de negócios.
17

18. Na metodologia são descritas a tipologia de estudos, as técnicas de coletas de
dados e a abordagem do estudo. Os resultados descreve o plano de negócios na
integra e o detalhamento de todas as operações. Por fim, a consideração final
apresenta a conclusão dos resultados obtidos e as sugestões para futuras
pesquisas.
18

19. 2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo serão apresentados conceitos e estudos de autores renomados pela
academia nas diversas áreas da administração e que servirão de fundamentação
teórica para a elaboração do plano de negócios proposto.
2.1
Administração
O termo administração pode assumir diversas faces, visto que se trata de um termo
utilizado por diversas áreas, e conceituá-lo em uma única frase pode-se incorrer em
enfatizar uma abordagem em detrimento de outra, e desvirtuar ainda mais a intenção
desejada.
Porém o conceito de administração do presidente da AMA (American Management
Association) utiliza uma abordagem bem abrangente e genérica quando diz:
Administrar é realizar as coisas por intermédio de outras pessoas (MONTANA;
CHARNOV, 2003).
Para entender toda a mecânica e o papel da administração, é necessário
compreender a idéia e o conceito de organização, pois estes estão intimamente
ligados. Para Maximiano (2009), o conceito de organização é: Um sistema de
trabalho que transforma recursos em produtos e serviços. Já para Lacombe e
Heilborn (2003), organização é um grupo de pessoas que se constitui de maneira
organizada para atingir objetivos comuns a todos os participantes do grupo.
De maneira bem abrangente, organização é o processo de entrada dos recursos,
sejam eles: humanos, financeiros, materiais, informação e outros, que transformados
pela organização, resulta na transformação em produtos ou serviços. São exemplos
de organizações: empresas, igrejas, universidades, prefeituras, aeroportos, shopping
Center, lojas de roupas, e outros. E administração é o processo complexo e
dinâmico que coordena as tomadas de decisões para que o uso dos recursos
alcance os objetivos propostos pela organização.
19

20. 2.1.1 Funções da Administração
Para a administração atingir seu objetivo de orientar os recursos na organização
para alcançar os objetivos propostos, são indispensáveis quatro funções
administrativas ou gerenciais básicas, que são: planejamento, organização, direção
e controle.
2.1.2 Planejamento
A função da administração denominada planejamento, o administrador ou a equipe
de administração determina os objetivos e metas para o desempenho da
organização num futuro e todas as decisões de quais tarefas e recursos serão
utilizadas para alcançar os objetivos propostos. (SILVA, 2004).
2.1.3 Organização
A função da administração denominada organização, consiste em como a estrutura
organizacional está estabelecida e em como a autoridade e a responsabilidade são
passadas aos diversos níveis hierárquicos da organização ou aos setores de
atuação (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Dentro desta função está à maneira como se delega autoridade na organização, a
distribuição de tarefas, a responsabilidade entre os membros da organização e a
distribuição dos recursos para a realização das tarefas.
2.1.4 Direção
A função da administração denominada direção, determina a influência para que as
pessoas realizem as atividades ou tarefas que lhe foram propostas de acordo com o
objetivo da organização. É conseguir que cada pessoa, por livre vontade, dê o
melhor de si, junto com seu grupo em torno de um objetivo comum.
Esta função exige do administrador habilidade de motivação, persuasão e ativação
das pessoas da organização. Para Maximiano (2009), dirigir é o mesmo que liderar,
20

21. e a liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização
dos objetivos tanto da organização como delas próprias.
Na indústria da construção civil, a função direção da administração, através da teoria
X e Y de MCGregor contribui substancialmente para o recrutamento e seleção de
colaboradores do quadro operacional, supervisão e gerência. Douglas MCGregor
enfoca a concepção tradicional de direção e controle, retratando com objetividade as
pressuposições tradicionais a respeito da natureza humana que influenciam as
decisões e atos gerenciais.(GOMES; QUELHAS, 2003).
2.1.5 Controle
A função da administração denominada controle esta relacionada em como os
administradores avaliam o desempenho das decisões que foram tomadas e se os
planos e metas da organização estão caminhando conforme o planejado.
Controlar é acompanhar o desenvolvimento de tarefas e tomar decisões, visando à
compatibilidade entre objetivos desejados e os resultados alcançados (SEBRAE,
2011).
A construção civil utiliza-se diferentes maneiras de controle, como exemplo: Foi
desenvolvido na Inglaterra um sistema de indicadores de Benchmarking para a
indústria da construção civil, denominado KPI (Key Performance Indicators). A
proposta desse sistema é permitir a medição de desempenho de empreendimentos
e organizações da indústria da construção, de modo que as informações possam ser
usadas para comparação de empresas do mesmo setor. Além disso, o projeto
enfatiza que os indicadores de Benchmarking são componentes-chaves para
qualquer organização mover-se em direção ao atendimento as melhores práticas.
Este sistema esta baseado em sete principais grupos de medidas: prazo, custo,
qualidade, satisfação do cliente, mudança de cliente, desempenho do negócio,
segurança e saúde do trabalho (KPI WORKING GROUP, 2000 apud COSTA, 2003).
21

22. 2.2
Principais áreas da Administração
A administração vem se modernizando através dos tempos e atualmente existem
diversas áreas da administração, como: RI (relacionamento com investidores), RS
(responsabilidade social), TI (tecnologia da informação), e outras. Porém, há cinco
áreas na administração que são consideradas clássicas e estão presentes em todos
os ramos de atividade que uma organização pode assumir, ainda que com mais ou
menos ênfase, são elas: administração de recursos humanos, administração
financeira, administração de marketing, administração de materiais e administração
de produção.
2.2.1 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos ou gestão de pessoas tem por objetivo
encontrar e atrair mão de obra qualificada à organização através de atividades de
recrutamento e seleção de pessoas e, manter e desenvolver as pessoas dentro da
organização através do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Os recursos
humanos representam o principal ativo das organizações a ser mobilizado para
utilizar eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar eficazmente
na obtenção de resultados positivos (LUCENA, 1995).
A gestão de recursos humanos também pode ser considerada um elemento de
competitividade
das organizações.
Principalmente em
setores
empresariais
baseados em conhecimentos, como empresas de softwares e serviços de
informação (BOHLANDER; et al ,2003).
Muitas são as funções do dia a dia da gestão de pessoas nas organizações e na
indústria da construção civil, entre elas estão:
Planejar a mão de obra: definir a quantidade de pessoas necessárias para
trabalhar na organização e as habilidades e conhecimentos desejados para
ocupar os cargos disponíveis ou que serão criados;
22

23. Avaliação de desempenho: avaliar o desempenho das pessoas que fazem parte
da organização e confrontar com o desempenho desejado ou estabelecido como
parâmetro;
Remuneração: definir os melhores instrumentos para remunerar as pessoas pela
execução de seu trabalho;
Higiene, saúde e segurança no trabalho: definir políticas que assegurem a
higiene, saúde e a segurança do trabalhador em seu ambiente de trabalho; e
Administração de pessoal: realizar as tarefas inerentes a procedimentos
burocráticos estabelecidos pela legislação trabalhista do país ou região de
atuação da organização. São as atividades conhecidas como admissão e
demissão de pessoal, cálculos trabalhistas, folha de pagamentos e outros.
2.2.2 Administração Financeira
A administração financeira tem por objetivo atribuir as responsabilidades do
administrador financeiro (GITIMAN, 1997). A função do administrador financeiro é
proteger e utilizar de forma correta os recursos financeiros da organização
trabalhando para sincronizar com maestria as contas a receber com as contas a
pagar, de maneira a encontrar um ponto de equilíbrio que a organização possa
honrar com suas obrigações e ao mesmo tempo conserve um nível de liquidez
desejado.
Apesar de a administração financeira contribuir para subsidiar o administrador
financeiro com o conhecimento e expertise necessários para conduzir o dinheiro da
empresa, é importante o administrador levar em consideração os aspectos de riscos
e incertezas que normalmente são inerentes nas decisões de investimentos. Para
Groppelli e Nikbakht (2002), quando uma empresa toma a decisão de investir,
automaticamente tenta compor a melhor carteira de ativos, isso significa aproveitar
os ativos de melhor retorno da maneira mais eficiente, afim de que rendam os
retornos mais rápidos com os menores riscos no futuro.
23

24. Algumas funções da administração financeira no seu dia a dia em geral e na
indústria da construção civil são:
Planejamento: prever as necessidades dos recursos financeiros para as
necessidades de fluxo de caixa da organização;
Financiamento: levantar quais fontes de financiamentos de recursos serão
escolhidos;
Monitoramento: controlar o resultado das decisões tomadas e confrontá-las com
o planejamento geral ou estratégico da organização;
Aplicação de recursos: definir onde serão aplicados os recursos financeiros da
organização; e
Desenvolver avaliações financeiras de investimentos com o objetivo de captar
investidores para a empresa.
2.2.3 Administração de Marketing
A administração de marketing é responsável por manter o relacionamento da
organização com os clientes, consumidores ou mercado alvo. Este relacionamento
pode ser entendido como desde compreender as necessidades e desejos do
mercado até a maneira de atendimento e estratégias de vendas da organização,
sempre caminhando para decisões em como entender e atender melhor o cliente.
A administração de marketing é a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da
captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente (KOTLER; KELLER, 2006). Em sua
essência a administração de marketing é a responsável pelo gerenciamento e
execução das funções de marketing, que na forma mais simples é conhecida como
os quatro P’s do marketing: produto, preço, praça e promoção de vendas (BAKER,
2005).
24

25. Algumas atividades do dia a dia da administração de marketing em geral e na
indústria da construção civil são:
Pesquisa: identificar os interesses, necessidades e futuro do mercado;
Desenvolvimento de produtos e serviços: levantar informações do mercado
sobre os produtos e serviços que os clientes necessitam ou desejam e traduzilos à administração de produção para que possa ser desenvolvido de acordo
com os critérios exigidos pelos clientes;
Canais de distribuição; desenvolver os canais de distribuição e gerenciar os
pontos de vendas da organização;
Preço: determinar as estratégias de preços e a necessidade de formas de
pagamentos preferidos pelos consumidores;
Promoção: promover o produto ou serviço da empresa em atividades de
propaganda, publicidade e promoção nos pontos de vendas; e
Desenvolver parcerias com vendedores terceirizados.
2.2.4 Administração de Materiais
A administração de materiais é responsável por controlar o suprimento de matéria
prima e nível de estoque em uma organização. A administração de materiais
também coopera junto à administração de produção, através de atividades de apoio
à produção como: kanban, Just in Time, abastecimento da linha de produção,
armazenagem, gestão de informações logísticas e medidas de desempenho logístico
(JACOBSEN, 2009).
A administração de materiais bem gerida contribui não só para a sobrevivência da
empresa, mas permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução
de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições
25

26. de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e
consumidores em relação aos produtos ou serviços ofertados pela empresa
(GONÇALVES, 2004).
O grande segredo e beleza da administração de materiais é administrar com
eficiência o momento de entradas e saídas dos materiais necessários à empresa. O
quê, quando, onde, e como comprar, não são tarefas fáceis (VIANA, 2009).
Algumas atividades do dia a dia da administração de materiais em geral e na
indústria da construção civil são:
Determinar a necessidade de materiais ou suprimentos de acordo com níveis de
estoque sugerido pela administração da produção ou marketing;
Acompanhar os pedidos junto aos fornecedores;
Controle de fretes;
Armazenagem;
Paletização, unitização, lotes padrões (quando houver) e etiquetagem;
Expedição de mercadorias;
Compras; e
Suprir em tempo hábil as necessidades de mercadorias solicitadas pela gerência
de projeto de produção da obra.
26

27. 2.2.5 Administração de Produção
Administração de produção e operações é a administração do sistema de produção
de uma organização, que transforma insumos nos produtos e serviços que ela
oferece (GAITHER; FARZIER, 2002).
Portanto, a administração de produção é a responsável por processar os recursos ou
insumos de entrada e transformá-los em um produto ou serviços ao cliente, do qual
será a fonte de receitas da organização.
De uma forma geral, a administração da produção e operações diz respeito àquelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um
serviço. Neste sentido, a palavra “produção” se refere mais a atividades industriais,
enquanto a palavra “operações” se refere às atividades exercidas por empresas de
serviços (MOREIRA, 2003).
A administração da produção pode ser projetada para atender diferentes processos
produtivos, dentre eles se destacam:
Produção em massa: é quando o sistema de processos produtivos está
configurado para produzir uma grande quantidade de produtos ou serviços sem
grandes variações em sua formatação. Exemplos: automóveis, alguns alimentos,
camisas, calças jeans e outros; e
Produção unitária: é quando o processo produtivo oferece produtos ou serviços
sob encomenda ou especializados. Exemplos: construção de um edifício, avião,
montagem de uma fábrica, serviços de consultoria empresarial e outros.
Algumas atividades do dia a dia da administração da produção em geral e no setor
da construção civil são:
Elaboração e controle do planejamento da produção (PCP);
Definição do plano mestre da produção;
27

28. Desenvolver melhorias quanto aos processos produtivos;
Trabalhar conjuntamente com a área de marketing no desenvolvimento de
produtos e serviços;
Elaborar cronograma de obra de acordo com o plano mestre da produção; e
Gerenciar o projeto de produção interrelacionado com o setor de compras.
Também é interessante destacar que além dos engenheiros da construtora os
projetistas terceirizados fazem parte da administração de produção da construtora.
Assim,
os
serviços
de
projetos
devem
abranger a
definição
global
do
empreendimento envolvendo a completa caracterização do produto (edifício) e incluir
também a projetação de atividades principais da produção. (FABRICIO; MELHADO.
1998).
2.3
Empreendedorismo
O termo empreendedor e empreendedorismo estão em moda atualmente, mas sua
origem remota desde o início das grandes navegações Européias. Um primeiro
relato do termo empreendedorismo pode ter sido atribuído ao mercador Marco Polo,
que tentou estabelecer uma rota comercial para o oriente.
Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía
dinheiro para vender suas mercadorias. Enquanto o capitalista assumia os riscos de
maneira passiva, Marco Polo se posicionava como empreendedor, correndo os
riscos físicos e emocionais. (DORNELAS, 2008).
Mas o que significa o termo empreendedorismo? Para Dolabela (1999a), esta
palavra deriva da tradução da palavra entrepreneurship, que designa uma área de
grande abrangência e trata de vários temas, além da criação de empresas.
Pode-se classificar como empreendedorismo também:
28

29. A geração de emprego próprio (trabalho autônomo);
O empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem);
O intraempreendedorismo (empregados empreendedores); e
As políticas públicas (políticas governamentais para o setor).
O termo empreendedorismo pode ser usado para se referir à capacidade de
empreender, construir algo criativo e novo de uma pessoa, um grupo de pessoas ou
comunidades, e países. O relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM) –
Monitor Global do Empreendedorismo é organizado pela Babson College nos E.U.A,
e London School of Business, Inglaterra, e realiza pesquisas em diversos países
avaliando sua capacidade empreendedora.
Em 2010, este relatório apresentou um panorama geral sobre empreendedorismo
em 59 países e obtiveram-se informações muito relevantes com relação à atividade
empreendedora mundial e brasileira.
No contexto mundial, Vanuatu foi o país com a maior taxa empreendedora em
estágio inicial (TEA), sendo impulsionada por fatores peculiares àquele país, Peru e
Islândia, foram os países com a maior TEA, dentro de um grupo de países com o
mesmo grau de desenvolvimento econômico, eficiência e inovação. A Itália foi o país
com a menor TEA em 2010. No Brasil a TEA foi de 17,5%, quer dizer que de 100
brasileiros com idade entre 18 a 64 anos, aproximadamente 18 deles empreenderam
em 2010. Esta foi a maior taxa registrada até o momento, demonstrando uma
tendência de crescimento da atividade empreendedora no país. (GRECO; et al ,
2010).
2.3.1 Perfil do empreendedor
29

30. Por trás da arte de empreender sempre está um empreendedor, por isso a disciplina
de
empreendedorismo
busca
analisar
as
características
comuns
aos
empreendedores com o intuito de responder questões sobre o seu perfil, quais seus
pontes fortes e fracos, e se empreender é realmente um dom de Deus ou qualquer
mortal pode ou poderá se tornar um empreendedor.
Grande
parte
dos
pesquisadores
acredita
ser
possível
alguém
tornar-se
empreendedor. Mas a metodologia de ensino deve ser diferente da tradicional, que
se pode ver desde o curso primário até a universidade. Sabe-se que
empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e
valores das pessoas. Assim como existem pessoas, cidades e países mais
empreendedores que outros (DOLABELA, 1999b).
Para Bernardi (2003), entre as características e perfil dos empreendedores algumas
delas se destacam: Senso de oportunidade, dominância, agressividade e energia
para realizar algo, autoconfiança, otimismo, dinamismo, independência, persistência,
flexibilidade e resistência a frustrações, criatividade, propensão ao risco, liderança
carismática, habilidade de equilibrar sonho e realização, e habilidade de
relacionamento.
Porém, percebe-se que não há regras rígidas e claras para ser ou se tornar um
empreendedor. Até mesmo aqueles que parecem que não levam jeito para
empreender surpreendem. Como é o caso do fundador da multimilionária empresa
Virgin. Seu fundador, Richard Branson, era um alegre “Hippie” dos anos 60, mas em
sua essência possuía características que o enquadravam como empreendedor.
Quando tinha 11 ou 12 anos. Ele plantou mil mudas de pinheiro e voltou para a
escola convencido que teria lucro vendendo árvores de Natal. Os coelhos comeram
as árvores. Um ano mais tarde ele tentou de novo. Desta vez o plantio envolvia
periquitos, outra falha, mas não desistiu de empreender (BIRLEY; MUZYCA, 2001).
O Brasil é um país de grandes empreendedores e citar os grandes feitos de cada um
deles, certamente seria inviável neste momento, porém, para ilustrar, a história de
30

31. empreendedorismo de Meyer Joseph Nigri, fundador da empresa de construção civil
“Tecnisa”, demonstra a agilidade e a capacidade empreendedora deste homem.
Em 1979, com 24 anos de idade e recém-formado engenheiro pela escola
Politécnica de São Paulo, tinha um sonho ambicioso. Com uma poupança que seria
suficiente apenas para mantê-lo, sozinho, durante três meses, ele levantou sua
primeira obra, um prédio de apartamentos, em São Paulo, sem contar com capitais
de terceiros, construiu a obra fazendo permutas de área construída e juntando vários
sócios (BRITTO; WEVER, 2003).
A seguir será apresentada a ferramenta de planejamento de negócios que serve
para o empreendedor expor sua idéia no papel e avaliar se está diante de uma
oportunidade de negócio.
2.4
Plano de Negócios
O plano de negócios apareceu no Brasil somente no início dos anos noventa por
uma necessidade das empresas brasileiras de softwares. Naquela época havia um
programa de incentivo às exportações de softwares nacionais (Softex), e os
empreendedores tiveram que elaborar plano de negócios para a obtenção de
recursos financeiros e conhecer melhor seus pontos fortes e fracos.
Pouco mais tarde a explosão da Internet, no final de 1999 e início de 2000, e o
Programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, propiciaram a pulverização e o
conhecimento da ferramenta plano de negócios em todo o país (DORNELAS, 2008).
O plano de negócios é uma ferramenta muito importante para aqueles que desejam
iniciar ou expandir um negócio. Ele serve para testar se a idéia do futuro
empreendedor é uma oportunidade de negócio e também para avaliar se é viável a
expansão ou novas estratégias que uma organização existente deseja alcançar.
Um bom plano de negócios avalia as pessoas que fazem parte da gestão, a
oportunidade de negócio, o contexto desta oportunidade e as possibilidades
inerentes ao risco e retorno. Estas são mais importantes que números e projeções
31

32. financeiras (SAHLMAN, 1997 apud Fernandes, 2002). Por isso, deve-se observar na
elaboração do plano de negócios a verdadeira viabilidade do projeto, no sentido de o
empreendedor deixar um pouco de lado seu entusiasmo pessoal e se fixar nos fatos
e informações verdadeiras, não querendo mentir para si mesmo na tentativa de ver
sua idéia ou sonho se tornar realidade.
2.4.1 Estrutura do Plano de Negócios
O plano de negócios é um documento que pode ser elaborado pelo empreendedor
ou por terceiros que tem por objetivo organizar informações que fazem parte do
negócio que o empreendedor pretende abrir ou expandir. Como todo plano, ele tem
uma sequência lógica a ser seguida e é estruturado e dividido por áreas e subáreas
que organizam melhor as informações e dão mais clareza aos leitores.
De acordo com Dolabela (1999b), um bom plano de negócios segue a seguinte
estrutura conforme quadro 1:
Modelo de Estrutura de Plano de Negócios
1.
Sumário Executivo
 O setor
32

33. 1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Enunciado do projeto
Competências dos responsáveis
Os produtos ou serviços e a tecnologia
O mercado potencial
Elementos de diferenciação
Previsão de vendas
Rentabilidade e projeções financeiras
Necessidades de financiamento
2.
A empresa
2.1
A missão
2.2
Os objetivos da empresa
 Situação planejada
 O foco
2.3
Estrutura organizacional e legal
 Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
 Descrição Legal
2.4
Sistemas de responsabilidade da equipe
 Dirigentes – currículos
2.5
Plano de operações
 Administração
 Comercial
 Controle de qualidade
 Terceirização
 Sistemas de gestão
2.6
As parcerias






O tamanho do mercado
Oportunidades e ameaças
A clientela
Segmentação
A concorrência
Fornecedores
3.2 Estratégia de marketing
 O produto
 A tecnologia, ciclo de vida
 Vantagens competitivas
 Planos de pesquisa & desenvolvimento
 Preço
 Distribuição
 Promoção e Propaganda
 Serviço ao cliente (Venda e Pós-venda)
 Relacionamento com clientes
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Plano Financeiro
Investimento inicial
Projeção dos resultados
Projeção do fluxo de caixa
Projeção do balanço
Ponto de equilíbrio
4.6
Análise de investimento
 Tempo de retorno do investimento
(Payback)
3.1 Análise de mercado
 Taxa Interna de retorno (TIR)
 Valor presente líquido (VPL)
Quadro 1 - Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999).
3.
Plano de Marketing
Para Hisrich e Peters (2004), a estrutura de um bom plano de negócios deve conter
as seguintes divisões conforme Quadro 2:
Modelo de Estrutura de Plano de Negócios
1. Descrição do
4. Plano organizacional
6. Plano financeiro
33

34. empreendimento
 Produtos
Forma da propriedade
 Serviços
Identificação de sócios e
principais acionistas
 Dimensão do negócio
Autoridade dos diretores
 Equipamento pessoal do
escritório
Histórico da equipe
administrativa
Funções e
responsabilidades dos
membros da organização
 Histórico dos empreendedores
2. Plano de produção
 Demonstração de
resultado pro forma
 Projeções de fluxo de
caixa
 Balanço patrimonial pro
forma
 Análise de ponto de
equilíbrio
 Origens e aplicação de
recursos
7. Apêndices
 Processo de fabricação
 Planta física
 Maquinário e equipamento
 Nomes de fornecedores de
matérias-primas
3. Plano de marketing
5. Avaliação dos riscos
Avaliação dos pontos
fracos do negócio
Novas tecnologias
Planos contingentes
 Cartas
 Dados de pesquisa de
mercado
 Leasings ou contratos
 Lista de preços de
fornecedores
 Preços
 Distribuição
 Promoção
 Previsões de produtos
 Controles
Quadro 2 – Estrutura do Plano de negócios. (Hisrich e Peters, 2004).
Já para Dornelas (2008), um bom plano de negócios deve conter todas as seções e
ser bem organizado. As seções que o autor descreve imprescindíveis são conforme
Quadro 3:
Modelo de Estrutura de Plano de Negócios
1
Sumário Executivo
2
Descrição da empresa
3
Produtos e Serviços
4
Mercado e Competidores
5
Marketing e Vendas
6
Análise estratégica
7
Plano financeiro
8
Anexos
Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dornelas, 2008).
Percebe-se que as estruturas de plano de negócios apresentadas pelos autores
mencionados, diferem pouco entre si, mantendo um conjunto de informações
34

35. semelhantes que embora escritas de diferentes formas, concentram-se em aspectos
essenciais e comuns.
35

36. 3 METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho utilizou-se de uma metodologia para reunião dos
dados e das informações com o objetivo de gerar conhecimento através do
aprendizado e experiência adquirida.
Para Marconi e Lakatos (1991), O método científico é um conjunto de atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador.
Diante disto, utilizam-se de tipologia de pesquisa, sujeito de estudo, instrumentos de
pesquisa e análise e apresentação de dados para atingir os objetivos propostos.
3.1
Tipologia de pesquisa
A tipologia de pesquisa é de caráter quantitativo, pois se deseja conhecer sob o
ponto de vista dos profissionais de vendas de imóveis de Itapema quais as
formatações de imóveis do tipo apartamentos que tem maior aceitação por parte de
seus clientes. Conforme Roesch (2009), quando se pretende medir relação entre
duas variáveis (associação ou causa-efeito), utiliza-se pesquisa quantitativa.
O estudo, análise, registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a
interferência do pesquisador, constitui o tipo de pesquisa descritiva. Exemplos:
pesquisas mercadológicas e de opinião. (CRUZ; RIBEIRO, 2004)
Neste tipo de pesquisa o pesquisador não interfere nos resultados, porém, somente
descreve o que esta acontecendo a sua volta. Por isso, se o propósito do projeto é
obter informações sobre determinada amostra, por exemplo, contar quantos, ou em
que proporção seus membros têm certa opinião ou característica, ou com que
frequência os eventos estão relacionados, sugere-se utilizar um estudo de caráter
descritivo. (ROESCH, 2009).
36

37. Também este estudo assume a tipologia de pesquisa exploratória, devido nenhum
ou poucos estudos semelhantes a este nesta região. Para Cervo e Bervian (1983), é
recomendado o estudo exploratório quando há poucos conhecimentos sobre o
problema a ser estudado.
3.2
Sujeito de estudo
O sujeito de estudo foram 20 imobiliárias de destaque da cidade de Itapema-SC. Os
critérios para a escolha das imobiliárias foram: tempo de atuação de mercado,
destaque em caderno de imóveis da região, investimentos em marketing,
experiência e histórico no mercado de imóveis de Itapema.
3.3
Instrumentos de pesquisa
Neste caso, foi elaborado um questionário e enviado através do site de pesquisa online Surveymonkey aos corretores de imóveis das imobiliárias selecionadas da
cidade de Itapema – SC com o propósito de conhecer as necessidades dos clientes
potenciais do mercado imobiliário da região.
3.4
Análise e apresentação
Os resultados foram analisados através da utilização de comparações por
porcentagens e para facilitar a interpretação os resultados foram apresentados na
forma de gráficos elaborados com o auxílio do software Excel.
3.5
Limitações da pesquisa
Algumas limitações foram encontradas para a realização da pesquisa proposta,
entre elas estão: a falta de interesse em responder o questionário de pesquisa por
parte das imobiliárias, a dificuldade de aplicar a pesquisa diretamente ao cliente final
da administradora de obras, incoerência em algumas respostas dos entrevistados e
a limitação de tempo do acadêmico pesquisador.
37

38. 4 RESULTADOS
Para a elaboração deste estudo será utilizado o modelo de plano de negócios
proposto por Dolabela (1999), visto que este modelo engloba os temas de análise
dos demais modelos e subdivide os temas, permitindo que o leitor entenda de forma
clara e explicativa cada item abordado por este estudo.
As divisões e subdivisões deste plano de negócios são as seguintes de acordo com
o Quadro 3:
Modelo de Estrutura de Plano de Negócios
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.1.8
Sumário Executivo
Enunciado do projeto
Competências dos responsáveis
Os produtos ou serviços e a
tecnologia
O mercado potencial
Elementos de diferenciação
Previsão de vendas
Rentabilidade e projeções financeiras
Necessidades de financiamento
4.2
A empresa
4.2.1 A missão
4.2.2 Os objetivos da empresa
 Situação planejada
 O foco
4.2.3 Estrutura organizacional e legal
 Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
 Descrição Legal
4.2.4 Sistemas de responsabilidade da
equipe
 Dirigentes – currículos
4.2.5 Plano de operações
 Administração
 Comercial
 Controle de qualidade
 Terceirização
 Sistemas de gestão
4.2.6 As parcerias
 O tamanho do mercado
 Oportunidades e ameaças
 A clientela
 Segmentação
 A concorrência
 Fornecedores
4.3.2 Estratégia de marketing
 O produto
 A tecnologia, ciclo de vida
 Vantagens competitivas
 Planos de pesquisa & desenvolvimento
 Preço
 Distribuição
 Promoção e Propaganda
 Serviço ao cliente (Venda e Pós-venda)
 Relacionamento com clientes
4.4
Plano Financeiro
4.4.1 Investimento inicial
4.4.2 Projeção dos resultados
4.4.3 Projeção do fluxo de caixa
4.4.4 Projeção do balanço
4.4.5 Ponto de equilíbrio
4.4.6 Análise de investimento
 Tempo de retorno do investimento
(Payback)
 Taxa Interna de retorno (TIR)
 Valor presente líquido (VPL)
4.3
Plano de Marketing
4.3.1 Análise de mercado
 O setor
Quadro 3 – Estrutura do Plano de negócios. (Dolabela, 1999).
38

39. A seguir será dado inicio ao desenvolvimento deste projeto conforme a estrutura de
plano de negócios escolhida.
4.1
Sumário Executivo
4.1.1 Enunciado do projeto
Este plano de negócio tem por objetivo apresentar os estudos de viabilidade da
criação de uma empresa prestadora de serviços de administração de obras de
construção civil na cidade de Itapema – SC.
4.1.2 Competência dos responsáveis/ sócios
 Sócio 1 - Administrador
 Formação: Administrador de Empresas.
 Experiência comprovada na área.
 Área de responsabilidade: Administração, Recursos Humanos, Contábil,
Financeira, Jurídica, Marketing & Vendas, Relacionamento com Clientes, e
Gerenciamento da produção.
 Sócio 2 - Engenheiro de Execução
 Formação: Engenheiro Civil.
 Experiência comprovada na área.
 Área de responsabilidade: Área Técnica & Projetos, Segurança no Trabalho,
Logística, Compras, Gerenciamento da produção,
4.1.3 Os serviços e a tecnologia
A empresa prestará serviços de administração de obras de construção civil. Seus
serviços consistem em administrar obras de edifícios multifamiliares residenciais
pelo modelo jurídico de administração de obras a preço de custo, definido pela lei
4.591/64.
39

40. A administração de obras engloba uma série de serviços para que o seu objetivo fim
seja alcançado. Entre estes serviços estão: levantamento de terrenos para
construção de edifícios, topografia e sondagem, projeto arquitetônico inicial,
desenvolvimento de conjuntos de projetos, orçamentação e cronogramas de obras,
confecção de materiais de divulgação, contratos com clientes e fornecedores, rotinas
de documentações e aprovações de projetos, engenharia de execução de obras,
logística de materiais, compras de mercadorias, execução de normas de segurança
no trabalho, detalhamento de projetos (As Build), elaboração de relatórios contábeis,
financeiros e de cronogramas de obras.
A administradora de obras prestará estes serviços somente em sua totalidade, não
havendo a possibilidade de ofertá-lo isoladamente, devido seu foco ser a
administração completa da obra desde a escolha do terreno até a entrega das
chaves ao cliente.
Para isso, a empresa contará com um quadro de profissionais para realizar os
serviços inerentes a sua atividade fim e utilizará empresas terceirizadas para
fornecer serviços que fazem parte de sua cadeia produtiva.
Para o bom andamento dos serviços de administração de obras, serão utilizados
softwares de sistemas de gestão integrados - ERP”s, que possibilitam a
comunicação e interrelação das diversas áreas da gestão de obras, garantindo
eficiência em processos construtivos, transparência e organização na utilização das
informações, e comunicação de valores e confiabilidade aos clientes.
Portanto, este conjunto de serviços de administração de obras consistirá em uma
alternativa de compra aos clientes que desejam adquirir este tipo de imóvel. Com
toda a comodidade e conveniência de comprar um imóvel de uma construtora, com a
transparência nos negócios através dos relatórios contábeis, financeiros e de
cronogramas de obras elaborados pela administradora, e com a confiabilidade
auditada pelo próprio cliente.
40

41. 4.1.4 O mercado potencial
O mercado potencial da administradora de obras serão clientes que desejam adquirir
imóveis do tipo apartamentos em edifícios multifamiliares para morar ou investir na
região de Itapema –SC.
O mercado potencial total deste tipo de cliente engloba a procura por imóveis do tipo
apartamento na faixa de valor de R$ 200.000,00 até R$ 3.000.000,00, conforme
valores dos apartamentos oferecidos pelas construtoras da cidade. Porém, a
administradora de obras atuará inicialmente apenas em parte deste mercado.
Para escolher o segmento de atuação de mercado da administradora de obras, foi
realizada uma pesquisa on-line com o auxilio do site www.surveymonkey.com, no
período de 17 a 30 de Agosto de 2012, com as 20 principais imobiliárias da cidade,
com o objetivo de conhecer as características dos apartamentos procurados pelo
primeiro e segundo maior grupo de clientes que adquirem este tipo de imóveis na
região.
A pesquisa perguntava aos corretores de imóveis destas imobiliárias: a quantidade
de suítes, as áreas e ambientes que deveriam fazer parte da área de lazer do
edifício, tais como: salão de festas, piscina, sala de jogos, sauna, lan house, espaço
gourmet, cinema e academia, a quantidade de garagens por apartamento, o valor
médio dos apartamentos e a localização do imóvel, que seu primeiro e segundo
maior grupo de clientes estavam procurando.
Os resultados da pesquisa indicaram que o primeiro maior grupo de clientes dessas
imobiliárias procuram por apartamentos com 3 suítes, que priorizam as áreas e
ambientes da área de lazer: salão de festas, piscina, academia, desejam de 2 a 3
vagas de garagem por apartamento, o valor médio destes imóveis são na faixa de:
R$ 401.000,00 a R$ 500.000,00 e a localidade procurada é no bairro Meia-praia na
zona 2.
O segundo maior grupo de clientes dessas imobiliárias procuram por apartamentos
com 2 suítes, que priorizam as áreas e ambientes da área de lazer: piscina, Salão de
41

42. festas, e academia, desejam 2 vagas de garagem por apartamento, o valor médio
destes imóveis são na faixa de: R$ 201.000,00 a R$ 400.000,00 e a localidade
procurada é no bairro Meia-praia na Zona 2.
Conforme tabela de preços das construtoras da região, para adquirir estes
apartamentos é necessário desembolsar de 20% a 30% do valor do imóvel no ato da
compra, parcelamento de até 60 meses em torno de R$ 3.000,00 a R$ 10.000,00
mensais direto com a construtora e reforços anuais de aproximadamente 5% a 10%
do valor do imóvel. Esta pesquisa completa se encontra no item: A clientela, deste
plano de negócios.
Diante destas informações pode-se conhecer o perfil e o comportamento de
consumo dos clientes que adquirem estes tipos de imóveis na região de ItapemaSC. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE faz uma classificação de
classe de consumo em função da renda bruta mensal. Segundo o IBGE, pessoas
que recebem de R$ 7.000,00 a R$ 15.000,00 mensais são classificados como
grupos de consumo classe B e pessoas que recebem acima de R$ 15.000,00
mensais são classificados como consumidores classe A.
Portanto, através desta pesquisa permitiu-se conhecer as características dos
imóveis procurados pelos maiores grupos compradores de apartamentos na cidade
de Itapema-SC e a classe de consumo que estão enquadrados. O que por sua vez
permite a administradora de obras direcionar seus esforços de marketing e vendas
ao segmento de mercado de sua atuação.
4.1.5 Elementos de diferenciação
A oferta de serviço de administração de obras é algo incipiente no ramo da
construção civil da cidade de Itapema, apenas alguns casos isolados de pessoas
físicas fornecem este serviço, porém, sem influência direta com a proposta deste
plano de negócios, tal que não se encontra a oferta desses serviços nos canais de
comercialização e captação de clientes, que basicamente são as imobiliárias da
região. Por isso, não há possibilidades de fazer comparativos de diferenciação com
esta mesma oferta de serviço na região de atuação.
42

43. Porém, entende-se que os concorrentes diretos da administradora de obras serão as
construtoras incorporadoras que oferecem apartamentos à venda, visto que a
administradora de obras será outra opção para estes clientes adquirir esse mesmo
tipo de imóvel.
Em se tratando de diferenciação, é necessário primeiramente compreender como as
construtoras ofertam este tipo de imóvel aos clientes e a sua relação com eles. O
processo de oferta deste tipo de imóvel aos clientes é semelhante ao da
administradora.
Primeiro se define as necessidades do mercado potencial, escolhe-se o terreno, fazse o conjunto de projetos e documentação de aprovações, posteriormente
confeccionam-se os materiais de divulgação e libera-os aos canais de distribuição
escolhidos para captação de clientes.
Neste processo a administradora de obras embora oferte seus serviços semelhantes
às construtoras incorporadoras, também admite o caminho reverso, um grupo de
clientes determinam suas necessidades e desejos e a administradora de obras
executa o projeto escolhido por eles até a entrega das chaves do imóvel. Neste
caso, a construtora incorporadora não possibilita tal flexibilidade visto que seu
modelo de produção é empurrado, enquanto na administradora de obras pode ser
empurrada ou puxada.
Também no gerenciamento da produção a administradora de obras possibilita
elementos positivos de diferenciação em relação às construtoras incorporadoras.
Nestas empresas normalmente os empreendimentos são iniciados antes mesmo da
venda de todas as unidades de apartamento e enquanto as demais unidades estão
sendo adquiridos, os clientes modificam projetos e, pela experiência prática, essas
modificações implicam em atraso no cronograma de obras, aumento de custos de
produção, e maior probabilidade de problemas de construção.
Na administradora de obras o inicio das atividades se dá somente após 80% a 90%
do empreendimento vendido, o que por sua vez, podem-se fazer alterações ainda na
fase de projetos e minimizar consideravelmente os problemas citados.
43

44. No processo de relacionamento com clientes a construtora incorporadora não
apresenta custos de produção, relatórios de materiais utilizados, ou detalhes de
aplicação dos recursos, visto que seu contrato construção é de acordo com a lei
4.591/64 de construção por empreitada, que significa que a construtora
incorporadora deve entregar o imóvel ao cliente pelo preço acordado no momento
da compra/venda podendo somente aplicar um fator de correção de preço até a
entrega do imóvel.
Se o cliente adquire o imóvel na planta ou em fase de construção inconsciente ele
esta assumindo um grande risco, pois em caso de falência ou falta de caixa da
construtora o imóvel poderá não ser entregue e a cobrança deste prejuízo se dará
somente em via judicial.
Neste mesmo processo a administradora de obras é transparente em relação a
todos os custos de produção, relatórios de materiais utilizados e as aplicações dos
recursos são acompanhados e auditados pela comissão representante dos clientes
adquirentes do imóvel, não havendo a possibilidade de fraude ou risco envolvido
neste negócio.
Para finalizar, outro elemento de diferenciação positivo da administradora em
relação à construtora incorporadora, é o valor do imóvel. O mesmo imóvel tende a
ser de 10% a 20% mais barato que a construtora incorporadora devido à
administradora de obras não alocar recursos financeiros próprios para a construção
do empreendimento.
4.1.6 Previsão de vendas
A administradora de obras iniciará suas atividades primeiramente lançando os
empreendimentos nos canais de promoção com o objetivo de formar um grupo de
clientes condôminos que serão os aportes financeiros para a construção do edifício.
Para concluir a fase de fechamento do grupo condomínio estima-se em torno de 4
meses. Antes deste período a administradora de obras já estará em funcionamento,
porém, sem as atividades de produção devido o empreendimento ainda não ser
inicializado.
44

45. Após o período de vendas, no quinto mês a administradora de obras iniciará a
construção de dois empreendimentos. O empreendimento 1, será um edifício com 7
unidades de apartamentos, sendo 1 por andar, com 2 suítes, 2 vagas de garagem
por apartamento. O empreendimento 2, será um edifício com 14 unidades de
apartamentos, sendo 2 apartamentos por andar, com 3 suítes e 2 vagas de garagem
por apartamento e área de lazer composta por: salão de festas, academia e piscina.
Os empreendimentos 1 e 2 possuem custo total estimado de R$ 1.500.000,00 e R$
3.500.000,00, respectivamente. Os serviços da administradora de obras custam 20%
do valor do custo total do empreendimento acrescido à correção mensal do
indexador CUB. As despesas com vendas são na ordem de 5% do valor do custo
total do empreendimento e são pagas diretamente do cliente ao vendedor, neste
caso estima-se que a administradora de obras consiga negociar somente 20% das
unidades de apartamentos através de seu canal de vendas e o restante através das
imobiliárias.
As previsões de vendas anuais da administradora de obras podem ser
representadas pelo Quadro 6 a seguir:
Ano 1
Receitas Anuais
Ano 2
Ano 3
140.000
222.600
235.956
326.667
519.400
550.564
148.400
157.304
346.267
367.043
1.236.667
1.310.867
466.667
Quadro 6 – Receitas anuais
45

46. 4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras
Neste item serão analisados indicadores que refletem a capacidade de retorno
financeiro do negócio.
- Tempo de retorno de investimento (Payback)
De acordo com a receita de vendas e gastos projetados neste plano de negócios a
administradora de obras passará a ter lucro a partir do quarto mês de atividade. Para
cobrir o investimento inicial e capital de giro o tempo necessário de retorno do
investimento esta representado pelo Quadro 25 a seguir.
Lucro mensal
Mês
Valor
Acumulado
1
-18.898,17
-18.898,17
2
-18.898,17
-37.796,33
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
-18.898,17
-18.898,17
16.651,23
14.451,23
14.251,23
14.251,23
14.251,23
14.251,23
14.251,23
14.251,23
32.117,42
32.117,42
32.117,42
32.117,42
32.117,42
32.117,42
-56.694,50
-75.592,67
-58.941,44
-44.490,22
-30.238,99
-15.987,76
-1.736,54
12.514,69
26.765,91
41.017,14
73.134,56
105.251,98
137.369,39
169.486,81
201.604,23
233.721,65
Quadro 25 – Demonstrativo de lucro líquido mensal.
Portanto, os investimentos iniciais em instalações, equipamentos e capital de giro
foram de R$ 225.780,00 e para retornar este valor serão necessários conforme o
Quadro 25 aproximadamente 18 meses de atividades de trabalho.
46

47. - Taxa Interna de retorno (TIR)
A taxa interna de retorno calcula a taxa de retorno composta obtida pelos lucros
líquidos de um determinado período em função de um valor de investimento inicial.
O investimento inicial foi de R$ 225.780,00, o período de análise é de três anos, e os
lucros ou fluxos de caixas anuais obtidos são: R$ 41.017,14, R$ 385.409,01, e R$
414.716,24, respectivamente. Portanto, com ajuda de uma calculadora financeira
obtêm-se a taxa interna de retorno de 75,31% a.a.
- Valor presente líquido (VPL)
O valor presente líquido representa o valor do negócio a partir dos resultados de
lucros líquidos ou fluxos de caixa futuros de um determinado período trazidos a valor
presente através da aplicação de uma taxa de desconto descontando o valor de
investimento inicial. A partir desta ferramenta é possível analisar o valor financeiro
presente que o negócio pode gerar a mais ou a menos que a aplicação comparada
com a taxa de desconto.
O valor de investimento inicial foi de R$ 225.780,00, o período de análise é de três
anos, os lucros ou fluxos de caixas anuais obtidos são: R$ 41.017,14, R$
385.409,01, e R$ 414.716,24, respectivamente, e a taxa de desconto ou de
comparação com outro investimento é de 9% a.a. Portanto, com ajuda de uma
calculadora financeira obtêm-se o VPL no valor de R$ 456.478,48, indicando que a
escolha em investir na administradora de obras é muito melhor que investir numa
aplicação financeira que renda 9% a.a.
4.1.8 Necessidades de financiamento
Este plano de negócios tem por objetivo verificar a viabilidade da oportunidade do
negócio e os investimentos iniciais e capitais de giro necessários para iniciar a
empresa. Os recursos financeiros serão obtidos pelo investimento das finanças
pessoais dos sócios e através de investidores parceiros que desejam fazer parte do
negócio.
47

48. 4.2
A Empresa
Nesta divisão serão apresentados os motivos pelos quais a empresa existe, quais
objetivos ela quer alcançar, sua estrutura legal e a estrutura de recursos humanos.
4.2.1 Missão
Prestar serviço de administração de obras com transparência, eficiência e
confiabilidade aos nossos clientes, superando positivamente suas expectativas.
4.2.2 Os objetivos da empresa
- Situação Planejada
Ser uma empresa consolidada e respeitada em administração de obras na cidade de
Itapema.
- O foco
O segmento de mercado que a administradora de obras irá atuar inicialmente é o
primeiro e segundo maior grupo de clientes com características comuns de aquisição
de imóvel do tipo apartamento na cidade de Itapema, conforme identificado pela
pesquisa de mercado.
4.2.3 Estrutura organizacional e legal
A seguir será apresentada a estrutura organizacional e a forma legal do negócio.
- Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
A estrutura organizacional da empresa será composta pela participação dos sócios
nas atividades relacionadas e contará com um quadro funcional de seis
colaboradores para auxilio e execução dos serviços. Inicialmente a administradora
48

49. de obras contará com duas equipes de trabalho, denominada equipe administrativa
e equipe de produção.
A equipe administrativa terá a liderança do sócio-administrador e será composta por
um colaborador para executar os serviços: administrativo, recursos humanos e
controle de contratos com fornecedores e clientes, e um colaborador para executar
os serviços: contábil e financeiro.
A equipe de produção terá a liderança do sócio-engenheiro e será composta por um
colaborador em seu quadro funcional para executar os serviços de logística de
suprimentos e compras, e três colaboradores para executar os serviços de
supervisão de obras.
A estrutura organizacional pode ser descrita conforme o organograma a seguir:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SÓCIO
ENGENHEIRO
SÓCIO
ADMINISTRADOR
·
·
·
MARKETING & VENDAS
GERENCIAMENTO DA
PRODUÇÃO
·
·
(1X)
COLABORADOR
·
·
·
ADMINISTRATIVO
RECURSOS HUMANOS
JURÍDICO
(1X)
COLABORADOR
(1X)
COLABORADOR
·
·
CONTÁBIL
FINANCEIRO
EQUIPE ADMINISTRATIVA
ÁREA TÉCNICA &
PROJETOS
SEGURANÇA NO
TRABALHO
GERENCIAMENTO DA
PRODUÇÃO
·
·
LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS
COMPRAS
(3X)
COLABORADORES
·
SUPERVISÃO DE
OBRAS
EQUIPE DE PRODUÇÃO
Figura 1 - Estrutura Organizacional da Empresa
49

50. - Descrição legal
O regime empresarial jurídico da administradora de obras será de sociedade por
cotas limitadas, sendo a participação do sócio-administrador primeiro sócio em 50%
das cotas com a detenção integral da marca “Transparency – Administradora de
Obras”, e a participação do segundo sócio com o restante 50% das cotas,
integralizando 100% do capital social da empresa.
De acordo com o Cadastro Nacional de Atividades Empresariais – CNAE, que define
o ramo de atuação das empresas e as possibilidades de enquadramento de regime
tributário, a atividade de administradora de obras de construção civil esta cadastrado
com o número 4399-1/01 e sua atuação relaciona-se as atividades de
gerenciamento e execução de obras através de contrato de construção por
administração e as atividades de direção e a responsabilidade técnica da obra.
A proposta deste plano de negócios é a administradora de obras fornecer um
conjunto de serviços que compreende a execução da obra desde o levantamento do
terreno para construção até a entrega das chaves ao cliente. Por isso, será
necessário incorporar outras atividades empresariais a administração de obras para
o alcance dos objetivos propostos. Entre as atividades que serão incorporadas
estão:
Corretagem na compra e venda de imóveis e avaliação de imóveis, sob o CNAE n°
6821-8/01, que permite a administradora de obras cobrar uma taxa de
aproximadamente 5% do orçamento previsto da obra pela venda do imóvel ao grupo
de clientes adquirentes das unidades de apartamentos.
Incorporação de empreendimentos imobiliários, sob o CNAE n° 4110-7/00, que
permite à administradora de obras a realização de empreendimentos imobiliários,
residenciais ou não, provendo recursos financeiros, técnicos e materiais para a sua
execução e posterior venda.
50

51. As atividades escolhidas deverão ser enquadradas ao regime de tributação pelo
lucro real ou lucro presumido, não havendo a possibilidade da escolha pelo regime
nacional de tributação simplificada – SIMPLES NACIONAL.
O regime de tributação utilizado será lucro presumido devido este modelo ser mais
vantajoso financeiramente para a empresa. As taxas de tributação incidentes são as
seguintes: 0,65% de PIS, 3% de CONFINS, e 5% de ISS, 2,88% de CSSLL e 4,80%
de IRPJ, totalizando 16,33% de tributos incididos sobre o faturamento bruto mensal.
4.2.4 Sistemas de responsabilidade da equipe
- Dirigentes – currículos
A administradora de obras terá como dirigentes os sócios que farão parte da gestão
da empresa e suas áreas de atividades e responsabilidades são as seguintes:
O sócio-administrador possui formação acadêmica em administração de empresas e
experiência comprovada na área. Sua atuação e responsabilidades são: dirigir a
equipe administrativa e atuar diretamente nas áreas de marketing e vendas,
relacionamento com clientes e auxiliar no gerenciamento da produção juntamente
com a equipe de produção, elaborando cronogramas financeiros e de execução de
obras.
O sócio-engenheiro possui formação acadêmica em engenharia civil e experiência
comprovada na área. Sua atuação e responsabilidades são: dirigir a equipe de
produção e atuar diretamente nas áreas: técnicas e projetos, segurança no trabalho
e gerenciamento da produção.
4.2.5 Plano de operações
O plano de operações descreve a organização da empresa para executar as
atividades e atender os clientes de maneira eficiente.
51

52. - Administração
A estrutura de gestão da empresa utilizará inicialmente duas equipes principais para
compor o conjunto de atividades relacionadas à oferta de seus serviços.
A equipe administrativa envolve as atividades relacionadas a rotinas administrativas.
No setor de recursos humanos serão elaboradas atividades de departamento de
pessoal, elaboração de planejamento estratégico de recursos humanos, planos de
carreira, políticas de treinamento e desenvolvimento.
No setor contábil serão contabilizados os gastos da administradora e das obras em
andamento, agrupando-os em centros de custos por cliente, fornecedores e obra,
possibilitando a apresentação da contabilidade a todos os stakeholders através de
relatórios contábeis.
Na área financeira da mesma forma serão movimentados os recursos financeiros
necessários para cobrir todos os gastos envolvidos na execução das obras,
agrupando as receitas e gastos conforme divisão contábil e apresentando essas
informações aos envolvidos no negócio através de relatórios financeiros.
Na divisão jurídica serão elaborados e controlados, juntamente com assessoria
jurídica, os contratos de compra e venda com fornecedores, seguradoras e clientes.
Na área administrativa serão desenvolvidos controles operacionais tais como:
melhoria continua de fluxo de processos, formação de círculos de controle da
qualidade, e aprimoramento constante da comunicação intraempresarial. Para a
elaboração destes aprimoramentos haverá participação de todas as áreas da
empresa, inclusive a equipe de produção, devido estes índices funcionarem como
um painel de bordo de navegação da situação do negócio.
A equipe de produção ficará a cargo de toda a responsabilidade técnica e controle
de produção. Elaborando os cronogramas de execução, compras, datas limites de
alterações e participará juntamente com a equipe administrativa na elaboração do
cronograma financeiro e contábil da obra.
52

53. A área técnica e projetos cuidará dos aspectos técnicos de engenharia e fará o
detalhamento técnico dos projetos da obra. A divisão de compras e logística &
suprimentos, será responsável pelas compras de produtos e serviços relacionados à
execução das obras, elaboração de carteiras de fornecedores, controles de
estoques e distribuição de mercadorias nas obras.
A função de supervisão de obras cuidará dos aspectos técnicos e gerenciais no
canteiro de obras. Sob sua responsabilidade estão: medição da produção dos
fornecedores para fins de pagamento e contábeis, apontamento de necessidades de
materiais na sequência de produção, esclarecimento de dúvidas técnicas de
fornecedores e clientes, controle de uso de equipamentos de segurança de uso
individual e coletivo e controle e organização de frentes de trabalho.
Para o funcionamento interrelacionado destes setores será utilizado um software
ERP específico para administradora de obras de construção civil onde as
informações alimentadas no sistema interagem em todos os setores da empresa
funcionando como uma base de dados comum.
- Comercial
O sócio-administrador será o responsável pelas ações comerciais de marketing &
vendas e relacionamento com clientes. A empresa utilizará dois canais de
comercialização para oferta de seus serviços e captação de clientes. Um canal
terceirizado: as imobiliárias da região, e um canal próprio: o site na internet da
administradora de obras.
A administradora disponibilizará os materiais de divulgação dos serviços e dos
empreendimentos às imobiliárias. Para cada unidade de apartamento vendida será
cobrado do cliente uma taxa de 5% do valor orçado da unidade de apartamento e
pago a imobiliária como comissões de vendas. Estas despesas já estarão inclusas
na proposta de valor orçado do imóvel.
Através do site na internet da administradora de obras, os clientes poderão escolher
o empreendimento que desejam adquirir e se cadastrar para fazer parte do grupo de
53

54. clientes adquirentes do imóvel. Logo após, a administradora de obras encaminhará
um conjunto de documentos e assinaturas necessárias para efetuação da venda dos
serviços e será cobrada do cliente uma taxa de 5% do valor orçado da unidade de
apartamento referente a comissões de vendas que já estarão inclusas na proposta
de valor orçado do imóvel.
- Controle da qualidade
Para manter um padrão de qualidade em seus serviços a administradora de obras
desenvolverá ferramentas de aprimoramento de processos e controle nos setores
administrativo e de produção.
Nos processos administrativos serão desenvolvidas melhorias contínuas em
processos, sempre com a intenção de informatizá-los e armazená-los em base de
dados para que possam ser manuseados e distribuídos com maior rapidez a todos
os interessados.
Periodicamente serão feitas auditorias internas nas áreas contábeis, financeira e
jurídica com o objetivo de verificar irregularidades e preparar a equipe administrativa
para futura implementação de sistema normativo de controle de qualidade.
Nos processos de produção serão desenvolvidos controles informatizados de
cronogramas de execução de obras e cronogramas de aquisição de insumos, devido
a flexibilidade do reagendamento eletrônico das datas.
No canteiro de obras serão criadas áreas de almoxarifado de cerâmicas, pedras,
alumínio, vidro, tijolos, cimento e argamassas, com quadros informativos, de local de
aplicação, lotes de mercadorias, medidas, cores, características técnicas e
dimensões.
Alguns parâmetros de controle de qualidade serão aplicados às equipes de trabalho
da produção, tais como: Instruir e treinar aspectos técnicos de execução do trabalho
e utilização de equipamentos de proteção de uso específico e coletivo.
54

55. Para o controle de qualidade na execução dos serviços a equipe de supervisão fará
checklists de verificação a cada etapa de serviço concluída, liberando para a
sequência das atividades somente se atendido os critérios especificados. Quanto às
alterações de projetos somente serão aceitas mediante liberação do administrativo e
detalhada e especificada em projetos.
Com relação ao controle de qualidade com fornecedores a administradora de obras
estabelecerá critérios de atendimento tais como: cumprimento de prazos de entrega,
padronização de orçamentos, preferência de contratação de fornecedores de
serviços que dispõe de profissionais qualificados, controle de materiais de acordo
com especificação dos orçamentos de compra e política de recursos humanos com
seus colaboradores.
- Terceirização
A administradora de obras possuirá em seu quadro funcional colaboradores para a
execução de atividades administrativas e de produção, mas utilizará em grande
quantidade produtos e serviços terceirizados para atender seu objetivo de gerir
obras de construção civil.
Na área administrativa alguns serviços serão terceirizados, tais como: Assessoria
jurídica, elaboração de caderno de incorporação, software de sistema de gestão
integrada e uma parte dos canais de vendas.
Na área de produção serão terceirizados os serviços de: desenvolvimento de
projetos, topografia, sondagem de solo, e os demais fornecedores de materiais e
serviços necessários à construção de obras de construção civil.
Em todos os fornecedores terceirizados a administradora de obras utilizará políticas
de boa vizinhança com o objetivo de desenvolver parceiros de negócios.
55

56. - Sistema de gestão
A administradora de obras utilizará software ERP - sistema de gestão integrado, que
interligará todos os setores da empresa visando a interrelação de informações e
agilidade nas tomadas de decisão.
Também a empresa tem por objetivo alcançar a certificação ISO nos quesitos
qualidade nos processos administrativos e de produção. Porém, inicialmente será
desenvolvido o mapeamento de processos de trabalho, ferramentas de controle e
recursos de aprimoramento de produção, como pré-requisito e adequação às futuras
exigências de certificação.
4.2.6 As parcerias
A administradora de obras desenvolverá políticas de parcerias com seus
fornecedores, clientes e instituições de classe e sempre que possível utilizará destas
parcerias para o desenvolvimento de relações e alavancagem de negócios.
4.3
Plano de marketing
A seguir será apresentado o plano de marketing, que é um instrumento de
orientação para a empresa demonstrando as etapas e desafios que precisam ser
alcançados para chegar aos objetivos de mercado propostos.
4.3.1 Análise de mercado
Neste item serão apresentadas informações de análise do mercado de atuação da
administradora de obras.
- O setor
O setor de atividade empresarial da administradora de obras é o da construção civil.
Este setor vem crescendo significativamente no Brasil, após a estabilização da
56

57. moeda brasileira através do presidente Fernando Henrique Cardoso e os subsídios
do governo Lula com a redução de impostos de industrialização e do programa de
aceleração do crescimento – PAC.
No ano de 2011, a imobiliária Lopes, grande empresa de vendas de imóveis de
alcance nacional, desenvolveu uma pesquisa com o propósito de conhecer as
ofertas de imóveis em algumas regiões do Brasil. Os resultados foram os seguintes:
Foram lançados em 2011 no Brasil 1.345 empreendimentos que totalizaram R$ 86
bilhões em negócios, com 213.782 unidades construídas em 61 municípios e sete
cidades satélites. De acordo com a pesquisa, um apartamento novo nestas cidades
custa em média R$ 316 mil ou R$ 4.630 por metro quadrado (m²), enquanto na
unidade comercial o valor é de R$ 7.930 por m² e para Flat/Hotel chega a R$ 10.050
por m².
Conforme a pesquisa, dos apartamentos lançados, 67% possui até 69 m² e 91% tem
até 109 m². Os apartamentos com até 49 m² de área privativa custam em média R$
3 mil o m²; apartamentos de 50 a 69 m², cerca de R$ 4 mil o m²; de 70 m² a 149 m²,
cerca de R$ 5 mil o m²; apartamentos maiores, a partir de 150 m², custam em média
entre R$ 6 mil e 7 mil o m².
O preço médio do m² de apartamentos com um dormitório é de R$ 6.310, superior
ao preço de dois dormitórios R$ 4.080/m². Um apartamento de três dormitórios
custa, em média, R$ 4.510/m² e o de quatro dormitórios próximo a R$ 5.850/m².
Também em 2011, os apartamentos com dois e três dormitórios foram os mais
lançados entre empreendimentos residenciais, representando 56% do total de
unidades ofertadas, dois dormitórios e 27% para três dormitórios. Além disso, 11%
dos lançamentos são de um dormitório e 5% possuem quatro dormitórios ou mais.
No Estado de Santa Catarina o setor da construção civil
se destaca
consideravelmente devido o alto índice de desenvolvimento humano, a qualidade de
vida, as belezas naturais e as oportunidades de trabalho.
57

58. Segundo o portal R7 Economia, No Estado de Santa Catarina, foram criadas no mês
de Janeiro de 2012 três mil novos postos de trabalho, o melhor resultado para o
setor nos últimos dez anos.
- O tamanho do mercado
No final de março de 2011 o Sinduscon - Sindicato da Indústria da Construção Civil
de Itapema concluiu sua pesquisa sobre as obras em andamento na cidade. Os
resultados indicaram um total de 76 obras em andamento nos bairros Meia Praia e
Centro, onde a pesquisa foi realizada, com cerca de 550 mil metros quadrados em
execução.
As obras em andamento totalizam 1926 unidades de apartamentos. Há previsão que
33 destes empreendimentos sejam entregues até o final deste ano. A maioria das
obras é de quatro dormitórios 976 unidades, seguida por três dormitórios 646
unidades, dois dormitórios 66 unidades, cinco dormitórios 49 unidades e seis
dormitórios 4 unidades. Ao todo, 33 empreendimentos contarão com salas
comerciais, representando 185 unidades.
O bairro Meia Praia é o local que possui a maior quantidade de obras em
andamento, com 65 empreendimentos. As 11 demais estão localizadas no bairro
Centro, sendo que 73% do total possuem área de lazer.
Conforme verificado na revista imóveis & Cia do 4° trimestre de 2012, o valor do
metro quadrado de venda dos apartamentos na região do bairro meia praia e centro
são oferecidos pelos valores de R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00. Considerando o valor
médio de R$ 2.500,00/m² e produção de 550.000m², tem-se um mercado potencial
de R$ 1.375.000.000,00 por período de 18 meses, que é o tempo médio de
construção de um edifício. Portanto, o mercado da construção civil da cidade de
Itapema gera um montante negócios de aproximadamente 1 Bilhão de reais por ano.
58

59. - Oportunidades e ameaças
Neste item serão abordadas as oportunidades e ameaças inerentes ao negócio.
Porém, não serão descritos os pontos fortes e fracos, devido o modelo proposto não
requerer.
As oportunidades e ameaças estão inseridas num contexto ambiental. Para
Christenson e Rocha, 1999: [...] Os fatores ambientais podem ser relativos ao
macroambientes, isto é, abrangem as variáveis culturais, sociais, políticas,
econômicas e tecnológicas.
As oportunidades representam o conjunto de situações positivas que favorecem o
surgimento do negócio. Neste sentido, percebem-se diversas oportunidades
favoráveis à administradora de obras.
No macroambiente social a cidade de Itapema, de acordo com o censo 2010 do
IBGE, foi o município que teve a maior taxa de crescimento populacional
Catarinense entre o período de 2000 e 2010. Essa alta taxa de crescimento
populacional e o alto índice de desenvolvimento Humano – IDH deste município
constitui uma oportunidade de negócio para a oferta de serviços de administração de
obras de construção civil.
No macroambiente econômico percebe-se que os edifícios construídos na cidade
atende a um mercado exigente e de alto poder aquisitivo e com relação à
concorrência não há concorrentes diretos deste ramo de atividade na cidade.
As ameaças representam o conjunto de situações desfavoráveis ao surgimento do
negócio e que não estão sob o controle da empresa. Entre elas se destacam:

A credibilidade das construtoras incorporadoras que são concorrentes da
administradora;

A burocracia, tempo de espera e majoração nas avaliações de imóveis no
registro de imóveis da cidade;
59

60. 
As responsabilidades do risco do empreendimento por parte dos adquirentes
das unidades de apartamentos;

O aumento dos valores de custos de produção acima do Custo Unitário
Básico – CUB;

O receio e não aceitação dos clientes pelo modelo de construção por
administração.
- A clientela
Nesta divisão serão apresentados o segmento de mercado escolhido para a atuação
da administradora de obras e a análise de seus concorrentes.
Para escolher o segmento de atuação de mercado da administradora de obras, foi
realizada uma pesquisa on-line com o auxilio do site www.surveymonkey.com, no
período de 17 a 30 de Agosto de 2012, com as 20 principais imobiliárias da cidade,
com o objetivo de conhecer as características dos apartamentos procurados pelo
primeiro e segundo maior grupo de clientes que adquirem este tipo de imóveis na
região.
A pesquisa perguntou aos corretores de imóveis destas imobiliárias: a quantidade de
suítes, as áreas e ambientes que deveriam fazer parte da área de lazer do edifício,
tais como: salão de festas, piscina, sala de jogos, sauna, lan house, espaço
gourmet, cinema e academia, a quantidade de garagens por apartamento, o valor
médio dos apartamentos e a localização do imóvel, que seu primeiro e segundo
maior grupo de clientes estavam procurando.
A partir desta pesquisa serão conhecidos as necessidades do mercado e definido a
clientela e o perfil dos futuros clientes da administradora de obras.
60

61. - A segmentação
Os resultados da pesquisa indicaram o seguinte: O primeiro maior grupo de clientes
representam aqueles que procuram com maior frequência nas imobiliárias da região
as seguintes características dos apartamentos:
Quanto a quantidade de suítes dos apartamentos procurados por este grupo, pode
ser observado no Gráfico 1, a seguir:
Quantidade de suítes dos apartamentos
67%
22%
11%
0%
1
2
3
0%
4
5
Gráfico 1 – Quantidade de suítes dos apartamentos procurados pelo grupo
1 de clientes
Fonte: Dados primários (2012)
Conforme o Gráfico 1, 67% destes clientes demonstram a preferência por
apartamentos com 3 suítes.
Quanto os ambientes que compõem a área de lazer do condomínio, o Gráfico 2
esclarece esta procura:
61

62. Área de lazer do condomínio
21%
19%
16%
12%
11%
11%
7%
2%
Piscina
Salão de Academia Sala de
festas
jogos
Cinema Lan House Sauna
Espaço
Gourmet
Gráfico 2 – Área de lazer do condomínio procurada pelo grupo 1 de clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
Percebe-se através do Gráfico 2 que o grupo 1 de clientes desejam que a área de
lazer o condominio tenha em primeira necessidade salão de festas, piscina e
academia.
Quanto a quantidade de vagas de garagem por unidade de apartamentos, o Gráfico
3 ilustra o resultado:
Quantidade de vagas de garagem por
apartamento
44%
44%
6%
6%
0%
1
2
3
4
5
Gráfico 3 – Quantidade de vagas de garagem por apartamento procurada
pelo grupo 1 de clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
62

63. De acordo com os resultados do Gráfico 3 o grupo 1 de clientes necessitam em sua
maioria de 2 a 3 vagas de garagem por apartamento devido cada membro destas
familias possuir seu carro próprio.
Quanto ao valor médio dos apartamentos procurados, o Gráfico 4 apresenta o
seguinte resultado:
Valor médio dos apartamentos
24%
18%
18%
12%
9%
6%
3%
3%
3%
3%
até 200 201 - 301 - 401 - 501 - 601 - 701 - 801 - 901 mil 300 mil 400 mil 500 mil 600 mil 700 mil 800 mil 900 mil 1.000
mil
Acima
de
1.000
mil
Gráfico 4 – Valor médio dos apartamentos procurado pelo grupo 1 de clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
A interpretação do Gráfico 4 indica que a maior parte, 60% destes clientes do grupo
1, procuram por apartamentos na faixa de R$ 201.000 a R$ 500.000.
Com relação a localização, o Gráfico 5 aponta os resultados seguintes:
63

64. Localização do edifício
54%
32%
4%
Centro Zona 1
4%
Centro Zona 2 Meia Praia Zona Meia Praia Zona
1
2
7%
Bairros
Gráfico 5 – Localização do edifício procurado pelo grupo 1 de clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
O Gráfico 5 esclarece que 54% dos clientes do grupo 1 desejam que seu edifício
seja localizado no bairro Meia-Praia Zona 2, que compreende a região oeste da
Avenida Nereu Ramos.
Portanto, os resultados da pesquisa indicaram que o primeiro maior grupo de
clientes das imobiliárias pesquisadas procuram por apartamentos com 3 suítes, que
priorizam as áreas e ambientes da área de lazer: salão de festas, piscina, academia,
desejam de 2 a 3 vagas de garagem por apartamento, o valor médio destes imóveis
são na faixa de: R$ 201.000,00 a R$ 500.000,00 e a localidade procurada é no
bairro Meia-praia na zona 2.
A partir destas informações percebe-se que o primeiro maior grupo de clientes que
procuram por apartamentos na região de Itapema-SC são clientes com maior poder
aquisitivo, classificados pelo IBGE como grupos de consumo classe A, que possuem
renda bruta familiar mensal acima de R$ 15.000.
O segundo maior grupo de clientes demonstrou sua preferência pela quantidade de
suítes dos apartamentos conforme resultado do Gráfico 6, a seguir:
64

65. Quantidade de suítes dos apartamentos
44%
22%
17%
6%
0%
1
2
3
4
5
Gráfico 6 – Quantidade de suítes dos apartamenots procurada pelo grupo
2 de clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
Percebe-se que de acordo com o Gráfico 6, 44% do segundo maior grupo de
clientes das principais imobiliárias de Itapema procuram por apartamentos com duas
suítes.
No espaço de área de lazer, o Gráfico 7 explícita o desejo de procura do grupo 2 da
seguinte forma:
65

66. Área de lazer do condomínio
16%
15%
12%
9%
9%
7%
6%
4%
Piscina
Salão de Academia Sala de
festas
jogos
Cinema Lan House Sauna
Gráfico 7 – Área de lazer do condominio procurada
clientes.
Fonte: Dados primários (2012)
Espaço
Gourmet
pelo grupo 2 de
O Gráfico 7 indica que da mesma forma que o primeiro grupo, o segundo grupo de
clientes também priorizam na área de lazer do condomínio a piscina, salão de festas
e academia.
Quanto a quantidade de vagas de garagem por apartamento, o Gráfico 8 apresenta
os seguintes resultados:
66