E-commerce: Entendendo a cadeia de valor

E-commerce Report – VTEX / BR Partners
Maio 2013
Disclaimer
Este relatório foi preparado e emitido pelo Departamento de Research do BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”), mas não deve ser considerado um relatório de Research
(“relatório de análise”) para os fins do artigo 1º da Instrução CVM nº 483, de 6 de julho de 2010.
Este relatório prove parâmetros para avaliação do e-commerce, e não deve ser considerado como uma indicação para compra ou venda, ou uma solicitação de oferta para compra ou venda de qualquer valor
mobiliário, ou participar de qualquer estratégia de negociação em qualquer jurisdição. As informações aqui presentes são consideradas confiáveis na data de sua publicação, e foram obtidas de fontes
públicas consideradas confiáveis. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por decisões de investimento tomadas com base nos dados aqui divulgados e não se responsabiliza pela
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This report has been prepared and issued by the Research Department of BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”). This report is not a product of the Equity Research
Department of BR Partners and should not be construed as a research report (“relatório de análise”) for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction NR. 483, dated July 06, 2010.
This report aims at providing parameters on evaluating e-commerce, and does not constitute, and should not be construed as an offer to buy or sell, or a solicitation of an offer to buy or sell any financial
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from public sources believed to be reliable. BR Partners Group does not make any express or implied representation or warranty as to the completeness, reliability or accuracy of such information, nor
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Maio 2013
Este relatório não deve ser considerado um “relatório de análise”. Por favor verifique considerações importantes na seção “Disclaimer” localizada no
início e no final do relatório.
E-Commerce: Entendendo a cadeia de valor
O E-commerce no Brasil é um canal de vendas cada vez mais relevante no setor de varejo.
Nos últimos cinco anos, atingiu um CAGR de faturamento de 29% (totalizando R$22,5 bi),
enquanto o número de E-consumers cresceu 34% p.a. no mesmo período. O potencial de
crescimento ainda é alto: o número de usuários de internet no Brasil é de apenas 37% da
população comparado com 82% no UK, 80% na Alemanha e 78% nos EUA. Enquanto o outlook
do setor é positivo, ele deve ser analisado sob uma ótica diferente do varejo convencional.
Este relatório aborda alguns pontos relevantes do setor a serem considerados no processo de
decisão de investimento.
 Receita “comprada” por marketing não é necessariamente recorrente (“growth on
steroids”). Neste setor ainda em desenvolvimento, geralmente o foco é no crescimento de
receita e EBITDA. Este fato pode levar a decisões sub-ótimas na gestão, e de investimento,
sem necessariamente refletir a sustentabilidade do fluxo de caixa.
 A chave: monetizar o investimento em marketing aumentando as Taxas de Conversão e
Recompra (capturar e manter o consumidor). A Taxa de Conversão representa o percentual
de visitantes no site que efetuaram a compra e atualmente no Brasil é de somente 1,5% (vs.
3,3% nos EUA). Esforços simples para melhorar a interface (baixo investimento) podem
melhorar a taxa de conversão e elevar a competitividade global das empresas brasileiras. Nos
EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tem taxas de
conversão de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente.
A Taxa de Recompra Orgânica indica as vendas realizadas sem a necessidade de
investimento em marketing (“alavancagem” do investimento em mídia). Este indicador
aponta o nível de fidelização do cliente, que depende principalmente da qualidade do
processo de venda.
 As principais métricas abordadas neste relatório que refletem a cadeia de valor do
E-commerce e sua real capacidade de crescimento são:
 Taxa de conversão
 ROI (Return on Investment de mídia online)
 SLA (Service Level Agreement)
 Condição de margem (Markup)
 Mão de obra qualificada
 TRO (Taxa de Recompra Orgânica)
 Corrigindo a ótica da rentabilidade e valuation. Outro ponto relevante, é que geralmente a
verba de investimentos em infraestrutura (CDs, marca, etc.) inclui principalmente
investimentos em marketing para “comprar” receita. A classificação da conta marketing,
software e hosting como Capex no fluxo de caixa pode levar à falsa impressão de que estes
investimentos são pontuais, quando na verdade são recorrentes. O resultado é a distorção do
custo e uma falsa impressão de ganho de margem e consequentemente de aumento de valor.
VTEX
Mariano Gomide de Faria
BR Partners
Ana Luiza Brandão
Francisco Navarrete

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Em um setor ainda em desenvolvimento, muitas das análises de valor das empresas de E-
commerce focam no crescimento com a premissa de que a diluição de custos e despesas trarão
maiores retornos para o negócio. Entretanto, isto desconsidera a recorrência dos gastos em
marketing para sustentar o crescimento de vendas. O principal ponto é como melhor monetizar
os investimentos em marketing para converter o máximo de visitas em compra, mas também criar
uma recorrência orgânica de vendas. A tabela abaixo mostra que mesmo um E-commerce bem
administrado tem baixas margens, dessa forma, uma gestão ótima do Opex é fundamental.
Tabela 1: Exemplo de um Varejo Eletrônico com Bons Índices Operacionais
Fonte: VTEX, BR Partners.
Alguns dos principais pontos na análise de um E-commerce são:
Receita por retorno orgânico do cliente. Retorno do cliente para a loja virtual sem nenhum
instrumento adicional de publicidade. O KPI (Key Performance Indicator) que demonstra com
maior clareza o poder econômico do varejo eletrônico é o TRO (Taxa de Recompra Orgânica).
Margem bruta e definição do markup. Existe pouca margem de manobra no markup do
E-commerce. O custo da mercadoria está relacionado ao volume comprado e o preço de venda é
muitas vezes definido pelo mercado. Ou seja, nicho de atuação e escala de negociação são
fatores que influenciam o sucesso do negócio.
Análise detalhada dos custos / despesas operacionais. Análise da capacidade logística de locais
que possuem benefícios fiscais para centros de distribuição é altamente relevante. Muitas vezes o
ganho com o benefício fiscal é compensado negativamente com a falta de infraestrutura
logística, o que aumenta o custo de frete ou até mesmo inviabiliza a operação nesta localidade.
Outros custos envolvidos em uma operação de E-commerce como plataforma, sistema antifraude
e meios de pagamento, por demandarem uma atualização contínua (fator para garantir
competitividade) não podem ser encarados como investimentos pontuais. Um plano sustentável
deve traduzir a necessidade de investimento em uma curva de custo.
Abertura da Margem
Venda 100%
Marketing 10,0%
Impostos 10,0%
CMV 60,0%
Adquirente + Gateway 3,0%
Adiantamento Financeiro 3,0%
Plataforma 2,5%
Frete 2,5%
Anti-fraude 1,0%
Fraude apurada 0,5%
Fulfillment (expedição) 3,0%
Margem Contribuição 4,5%
Outras Despesas (Pessoal, Adm.) (depende da escala do negócio)
Lucro ??
Mesmo varejos eletrônicos bem
administrados apresentam
margens baixas. Para atingir uma
geração de caixa sustentável no
e-commerce é necessário
controlar com precisão os custos
operacionais, principalmente os
custos de marketing.

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Investimento: “Capex” voltado para marketing ao invés de infraestrutura. A necessidade de
investimento inicial de um E-commerce é baixa, dado que todas as estruturas operacionais, de
modo geral, são terceirizadas com custos que variam de acordo com a escala do negócio.
Portanto, para atingir um alto crescimento, o investimento será praticamente utilizado para
sustentar a necessidade de caixa gerada pela conta marketing.
KPI’s para Avaliação de um Varejo Eletrônico
Taxa de Conversão
Percentual de clientes que efetivamente realizam a compra no site sobre os usuários que
visitam o site.
Parâmetro utilizado com maior frequência no comércio eletrônico. Principais fatores que afetam
a conversão:
 Usabilidade do site
 Mix de produtos
 Perfil de visitantes
Tabela 2: Parâmetros de Conversão para o Brasil
Taxa de Conversão Avaliação Rating
Abaixo de 1,0 % Insatisfatória 0
Entre 1,0% - 1,3% Ruim 1
Entre 1,3% - 1,6% Razoável 2
Entre 1,6% - 2,0% Boa 5
Acima de 2,0% Ótima 7
Ajustes simples de interface podem gerar aumentos substancias de conversão.
Conversão = Vendas captadas / Visitas

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Exemplo: simplificação do processo do checkout da loja online da Nokia em uma única página
permitiu que o usuário terminasse sua compra mais rápida e de forma mais simples, resultando
em um aumento acima de 200% do índice de conversão. (www.lojaonlinenokia.com.br)
Principais pontos a serem avaliados:
 O processo de compra é simples?
 Quantos passos possui o checkout?
 Qual o grau de abandono do funil de vendas e qual a etapa que possui o maior grau?
 Qual o investimento previsto em interface? Com qual frequência é realizado os testes de
usabilidade (conhecidos no mercado como teste A/B)?
ROI – Retorno de Investimento em Mídia Online
Tabela 3: Parâmetros de ROI
ROI Avaliação Rating
Abaixo de 2 Insatisfatória 0
Entre 2 e 4 Ruim 1
Entre 4 e 6 Razoável 2
Entre 6 e 10 Boa 5
Acima de 10 Ótima 7
Exemplo: Contratos de mídia online firmados em 2007 com a mídia (Terra, UOL, Globo, etc.)
garantiam ROI fixo em torno de 20x, ou seja, a mídia contratada deveria anunciar até que a meta
do ROI fosse atingida. Atualmente os meios de publicidade online não aceitam contratos com
base em ROI fixo. A mídia que mais tem gerado ROI é o Google, com média aproximada de 10x.
Porém, o CPC (custo por clique) do Google tem aumentado, diminuindo o ROI. Este cenário não
apresenta tendência de alteração devido a maior demanda por mídia online.
ROI = R$ venda captada / R$ investimento
em mídia

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Como manter um ROI alto? Se o preço da mídia cresce, a empresa deve investir em interface e
plataforma de engajamento para melhorar a conversão. Ou seja, se o preço da mídia aumenta em
20%, a conversão deve aumentar em 20% para que o ROI permaneça estável. No varejo online
toda a venda pode ser analisada de acordo com a sua origem. Isso permite uma análise estatística
e ajuste da publicidade para o aumento de eficiência dos gastos em mídia.
Programas de afiliados e cartão fidelidade são alternativas para empresas que queiram diminuir
dependência do Google e garantir uma recompra e conversão maior.
Está mais caro ficar no TOPO da busca
Expansão do E-commerce inflaciona links patrocinados do Google e obriga anunciantes a buscar alternativas mais
baratas para chegar ao internauta
4 de março de 2013
Comprar uma palavra-chave no Google está cada vez mais caro no Brasil. A disparada de preço dos links
patrocinados não é culpa da inflação, nem de um reajuste da tabela de valores do Google. Eles são definidos em
leilões virtuais, disputados, lance a lance, por um número crescente de anunciantes, dispostos a pagar mais para
aparecer no topo do resultado das buscas. (...) A explicação por trás da disparada dos preços está na expansão
do E-commerce no Brasil, que fez crescer o investimento publicitário em mídias digitais. Segundo o último dado
disponível do Interactive Advertising Bureau (IAB Brasil), a verba destinada pelos anunciantes aos buscadores
(segmento dominado pelo Google), somou R$ 1,88 bilhão no Brasil em 2011 - alta de 55% em relação ao ano
anterior(...) Com o custo mais alto dos links patrocinados, alguns anunciantes buscaram alternativas. Parte dos
recursos migrou para outros buscadores (como o Bing), comparadores de preço (como o Buscapé) e sites como
LinkedIn, Yahoo e, principalmente, Facebook.(...) Com os links patrocinados mais caros, as empresas também
aproveitaram para dar mais atenção à retenção de clientes. "As empresas investem muito em marketing para
trazer o cliente ao seu site, mas nem sempre investem para vender para quem já está dentro", diz Marcelo Marzola,
CEO da Predicta, empresa de inteligência digital. (...)Apesar da alta de preços, o Google diz não ter medo de perder
anunciantes. "Não acredito numa migração de audiência. A busca virtual já faz parte do processo de compra", diz
Flávia, do Google.
(http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,esta-mais-caro-ficar-no-topo-da-busca-,1004106,0.htm)

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Nível de Serviço – SLA (Service Level Agreement) - Entrega e Expedição
Índices operacionais que medem a eficiência e tempo de entrega do produto.
Um dos maiores gargalos no crescimento sustentável do E-commerce é a infraestrutura logística.
É necessário ter controle rígido sobre a capacidade instalada de entrega e seus índices
operacionais para não frustrar as expectativas do cliente e capturar com imediatismo problemas
operacionais e potenciais gargalos (impacto na recorrência de vendas).
Tabela 4: Parâmetros de SLA
SLA Entrega Avaliação Rating
Abaixo de 65% Insatisfatória 0
Entre 65% e 75% Ruim 1
Entre 75% e 85% Razoável 2
Entre 85% e 95% Boa 5
Acima de 95% Ótima 7
SLA Expedição Avaliação Rating
SLA de entrega = Pedidos despachados /
Pedidos entregues no prazo
SLA de expedição = Pedidos despachados no
dia esperado / Pedidos aprovados

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Tabela 5: Parâmetros de Fulfillment
Custo Fulfillment Avaliação Rating
Acima de 5% Insatisfatória 0
Entre 2% e 3% Boa 5
Abaixo de 2% Ótima 7
Exemplo: O SLA de entrega da loja online Nokia é de 91%. Isso significa que 91% dos pedidos são
entregues de acordo com o prazo prometido.
Os custos de operação de fulfillment, incluindo pessoal, software, locação de CD, entre os
demais custos de storage, picking, packing, expedição e recebimento em um E-commerce com
bons índices operacionais atingem uma média de 3,0% do faturamento.
Muitas empresas não possuem os instrumentos de automatização de processo que garantem uma
operação enxuta. Além de diminuir a margem, este custo é muitas vezes ignorado pelos gestores
e classificado como despesa. O valor gasto com fulfillment deve ser classificado como custo para
garantir a escalabilidade do negócio. A conta frete não deve entrar na apuração do fulfillment.
Para lidar com a imprevisibilidade do crescimento no negócio de E-commerce, o melhor é firmar
contratos com empresas terceirizadas para possuir a capacidade operacional de multi CDs.
Empresas dedicadas como Sequoia, Total Express e Tegma são uma alternativa para a
terceirização completa do fulfillment.
Condição de Margem
Aplicação do markup sobre o preço de compra
Markup = Preço de venda / CMV
Markdown = 1 / (1+Markup)

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Maio 2013
Tabela 6: Parâmetros de Margem de Contribuição
Markup Médio Avaliação Rating
Uma vez que o preço de venda é definido pelo mercado, o varejista decide o nível de liquidez
desejado, variando o preço para cima ou para baixo. O preço de compra é definido pelo
fornecedor, na maioria das categorias, de acordo com o tamanho do pedido do varejista. Desta
forma, a margem de contribuição se torna um parâmetro de pouca flexibilidade para o varejista,
sendo influenciada pelo tamanho do negócio e categoria do produto.
Um varejo eletrônico é antes de tudo um varejo. Técnicas de gestão de varejo físico devem ser
observadas principalmente na questão de margem de contribuição. Uma equipe bem estruturada
tem como gestor uma pessoa com formação de E-commerce e na vice-presidência uma pessoa
com experiência em varejo físico. Outros fatores também podem influenciar na margem de
contribuição de um varejo eletrônico, dentre eles:
a) Escolha de mix: os varejistas podem aumentar a quantidade de sourcing visando o aumento da
venda e também visando aumento da margem média. O maior ativo do E-commerce é a lealdade
do cliente. Uma vez que o cliente desenvolve esta confiança, a empresa consegue vender
diversos tipos de produto - vide Amazon.com. Varejistas que possuem capacidade de aumento de
SKU’s em mercados com margens maiores devem ser valorizados.
b) Localização do CD: existem locais no Brasil como Palmas (TO) e Estrema (MG) que possuem
regime “estável” de incentivo fiscal. Se o custo de setup de desenvolver um centro de
distribuição em locais com incentivos fiscais for baixo, vale a pena avaliar. Neste caso, o
investidor deve avaliar o impacto em tempo de entrega (analisar a concorrência) e o valor do
impacto na conta frete. Além disso, potenciais gargalos devem ser fatores determinantes, como
infraestrutura e capacidade de carga das operadoras logísticas na região.
c) Capital de Giro: pagamento à vista com descontos na mercadoria afeta diretamente o CMV e a
margem bruta. Muitas vezes o varejista de E-commerce não detém o capital de giro necessário
para o pagamento à vista e não usufrui do desconto. Exemplo: negociar desconto nos produtos
comprados (que representam em média 60% do faturamento) pode gerar mais valor para o
varejista do que negociar um desconto em mídia (que representa em média 10% do faturamento).

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Mão de Obra Qualificada
Este é o ativo mais valioso do E-commerce. A mão de obra qualificada é escassa, cara e são
poucas iniciativas especializadas no setor para mudar esse quadro.
O varejo eletrônico possui 4 posições chaves:
 Gestor Principal: responsável por todo o processo do varejo eletrônico;
 Gerente Comercial: responsável pelo cadastro, compras, promoções;
 Gerente Operacional: responsável pela operação de fulfillment, faturamento, pedidos, SAC e
logística;
 Gerente de Marketing: gestão de interface, teste A/B, verba de publicidade, gestão de
parcerias, email marketing dentre outras atribuições.
Tabela 7: Relação de Competência de Gestão dos Principais Executivos no E-commerce
Cargo KPI de Avaliação
Gestor Principal KPI’s de Faturamento e EBITDA
Gestor Comercial Margem e Conta Frete
Gestor de Marketing ROI e Conversão
Gestor Operacional SLA de Entrega, Expedição e Atendimento
Exemplo: Muitas empresas enxergam o E-commerce como uma extensão da loja física e não como
uma operação separada, porém o varejo eletrônico exige competências específicas. Os fatores
chave para vantagem competitiva são distintos.
Tabela 8: Principais “Ativos” do Varejo Online vs. Físico
Online Varejo Físico
Taxa de Recompra Orgânica (TRO) Ponto
Clientes Ativos Marca
Taxa de Conversão
Tabela 9: Analogia de Cargos Executivos com Varejo Físico
Gestor Principal Dono/CEO da loja
Gestor Comercial Compras, pricing e estoque
Gestor de Marketing Marketing e layout de loja
Gestor Operacional Pós venda (pouca comparabilidade com varejo físico)

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Varejo Online vs. Físico: Diferenças na Gestão e na Operação
Gestão
Gestor Comercial
 Negocia verba para campanha de
marketing;
 Em algumas lojas negociam também
hotsites especiais dentro da
webstore
 Negocia com seus fornecedores
merchandising, posicionamento de
ponta de gôndola, posicionamento
na prateleira, etc.
Departamento de Gestão Operacional
 Competência na geração de
satisfação do usuário, pois é ele que
faz a expedição e logística do
pedido
 Não existe esta competência
Operação
Fluxo de Clientes
 Fluxo comprado com verba de
publicidade
 Fluxo de clientes novos é garantido
pela posição da loja no shopping ou
localização
Capacidade de Atendimento
 Loja deve ajustar de tamanho de
acordo com a volatilidade da
demanda (plataforma altamente
escalável)
 Limite de venda de uma loja é
definido pela quantidade de pessoas
que a loja suporta
Time to Market
 Time to market das soluções de uma
empresa de E-commerce é mais
dinâmico vs. uma empresa do
mundo físico;
 Exemplo: é comum ter ajustes de
preço no E-commerce uma vez ao
dia
 Não é possível
Adequação de Layout
 Adequação de layout para cada
perfil de cliente (anunciar os
produtos que mais interessam, as
promoções mais adequadas e as
marcas que o usuário mais gosta na
área principal)
Rastreamento e Interação
 Possível interação com o cliente que
entrou na loja e saiu sem comprar
Ajuste de Preço
 Possível praticar um preço diferente
para cada perfil de cliente

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Maio 2013
Taxa de Recompra Orgânica (TRO)
Um dos principais indicadores do varejo online, indicando as vendas realizadas sem a
necessidade de investimento em marketing.
O TRO impacta diretamente o retorno do investimento (ROI), trazendo recorrência para o
aumento de fluxo gerado pelos gastos em marketing. Neste contexto, outro indicador relevante é
o “ROI Corrigido”, que reflete a alavancagem do investimento em marketing pelo TRO.
Exemplo:
Uma campanha de ROI = 10x significa que ao investir R$10.000, o valor de pedidos captados será
de R$100.000. O índice “ROI” é o mais utilizado atualmente pelas áreas de marketing de
empresas de comércio eletrônico, porém este índice não deve ser analisado de forma isolada.
Imaginemos duas campanhas nas quais se aplicam o mesmo valor de publicidade:
Tabela 10: Exemplo de Campanha de Marketing
Campanha Empresa A Empresa B
Investimento R$ 10.000 R$ 10.000
Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000
ROI 5,0 10,0
No cenário acima, o departamento de marketing investiria na Empresa B. Porém, ao adicionarmos
a variável de TRO, o cenário mudaria. Para fins de análise, é utilizado como premissa que os
clientes captados, por exemplo, pela empresa A recompram de forma orgânica 6 vezes ao ano e
os clientes da B recompram 2 vezes ao ano.
TRO = R$ venda captada de forma orgânica ao
ano / Investimento para captação da base
de cliente
“ROI Corrigido” = (ROI * TRO) + ROI

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Este valor de TRO altera o ROI, transformando o retorno de investimento corrigido da empresa A
para 35x e da B para 30x. Ou seja, o “ROI Corrigido” é a métrica que deve guiar o investimento
em marketing.
Tabela 11: Exemplo de Campanha em Marketing com o ROI Corrigido
Campanha Empresa A Empresa B
Investimento R$ 10.000 R$ 10.000
Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000
ROI 5,0 10,0
TRO 6,0 2,0
ROI Corrigido 35,0 30,0
Existem modelos mais complexos para cálculo do TRO nos quais se calcula o ROI de cada cliente.
Em um cálculo mais complexo devem-se considerar parâmetros como:
 Valor de “Venda Aprovada” (ao invés de “Venda Captada” como no modelo empírico acima)
 Adição do custo de aquisição inicial ao custo de aquisição recorrente. É comum um cliente
captado clicar no link pago do Google para recomprar. Neste caso deve-se somar ao
denominador o valor de cada captação recorrente do cliente, obtendo assim o “Custo do
Cliente”. Através da base de dados, pode-se traçar uma curva de quantidade de clientes com
seus respectivos níveis de ROI Corrigidos ao ano através do parâmetro de TRO.
Uma curva deste gênero poderia ser obtida de acordo com o exemplo a seguir:
Eixo X = ROI Corrigido pelo TRO
Eixo Y= Quantidade de clientes
Gráfico 1: Curva de Gauss
20%< <20%

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Acompanhar a evolução desta curva no tempo através de parâmetros como mediana e/ou média
pode ser muito eficiente para acompanhar a sustentabilidade do varejo eletrônico.
Os clientes considerados “Platinum” deveriam ser os 20% da base de cliente com maior ROI
corrigido?
Uma tabela de referência, como apresentada nos demais índices acima, no caso deste parâmetro,
não pode ser apontada de forma simplista. Junto com o TRO, deve-se considerar o markup da loja
para apontar se o varejo é competitivo.
Uma medida simplista para julgar a sustentabilidade orgânica de um varejo eletrônico pode ser
obtida através do Índice de Sustentabilidade Econômica (ISE):
Onde:
ROI Corrigido = (ROI * TRO) + ROI
Markup = Preço de venda / CMV
Um ISE > 10 deve se considerar como um bom índice.
Existem poucos valores históricos para calcular uma tabela de referência dado a falta de
acompanhamento deste índice.
ISE = %Markup * ROI Corrigido

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Considerações Finais
1) Com o crescimento do valor por clique da mídia no Brasil nos próximos anos, podemos
assumir que o ROI cairá. Em um cenário em que o ROI cai pela metade, o custo médio de
marketing teria que dobrar para manter o top-line. Este cenário inviabilizaria o mercado de
comércio eletrônico para os pequenos varejos e para aqueles que não possuem capital para
suportar margens negativas até a construção da base de clientes.
2) Reter o cliente, atender bem e prover capacidade de recompra orgânica são as ações
primárias de um varejo eletrônico que deseja obter sucesso. Foco em investimentos de:
 Interface (usabilidade) para aumentar a conversão e com isso garantir que mesmo que o
custo de publicidade aumente, o ROI continue estável:
 Sistemas de inteligência/CRM que possam garantir um engajamento personalizado e acurado;
 Sistemas de automatização de SAC para geração de satisfação e lealdade sem aumento de
custo (escala);
 Canais próprios de geração de lead, como marketplace e portais de conteúdo.
Ações
Primárias
 Investimentos em interface (usabilidade)
 Investimentos em engajamento e inteligência de mercado
 Sistemas de automatização SAC
 Unificação da experiência do usuário nos diversos canais
Ações para
Melhora de
Margem
 Aumento de fornecedores e portfolio
 Publicidade alternativa
 Tráfego direto
 Atração orgânica de visitantes
 Mídias alternativas
 Omnichannel
 Programa fidelidade
 Soluções de recomendação inteligente de upselling e crosselling
CAPEX
 Recorrência do CAPEX
 Investimento em marketing vs. receita sustentável
 Investimento em plataforma eletrônica
Aumento
de Receita
Margem e
Retorno

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Maio 2013
3) Também poderão ocorrer soluções para a melhora de margem do varejo eletrônico:
 Amadurecimento da cadeia de fornecedores pode gerar ganhos de escala que sejam
repassados para o varejista online;
 Publicidade online alternativa:
Tráfego direto: criação de fontes de tráfego direto pelos varejistas através de portais
segmentados de conteúdo (ex: blogs e portais de nicho);
Atração orgânica de usuários: aposta na criação de marketplaces onde o varejista passa
a ganhar uma comissão de varejos integrados. O varejo passará a ganhar o “take rate” do
marketing. Ao centralizar muitos produtos em um só local, o portal do varejo passa a
atrair clientes de forma orgânica, pois os clientes poderão buscar o melhor preço do
produto procurado em um só lugar (efeito Amazon.com);
Mídias alternativas: investimentos em mídia alternativa, incluindo as mídias offline e
tentar retirar das mídias sociais o tráfego qualificado para a compra. Uma alternativa são
programas de afiliados;
Omnichannel: com o gargalo da capacidade de crescimento através de publicidade
online, empresas que possuem marcas reconhecidas ganham vantagem competitiva.
Investimentos em Omnichannel (novo termo para integração das ações de marketing e
experiência de usuário entre lojas físicas e online) serão percebidos. O cliente deve ser
tratado de uma única forma por todos os canais de comunicação/venda da empresa;
Programas fidelidade: Na tentativa de aumentar o índice TRO serão observados
investimentos em programas de fidelidade e programas de assinaturas (exemplo:
assinatura para receber produtos específicos sem sair de casa);
 Soluções criativas para aumento da margem de contribuição:
 Produtos exclusivos e com marca própria;
 Oferta de soluções de serviço (lucro através de serviços complementares à cadeia);
 Atuação em meios de pagamento (ex: Amazon payment);
 Soluções de fullfilment e logística, entre outras.
4) Deve-se considerar também que investimentos como marketing e plataforma eletrônica no E-
Commerce são recorrentes.
O volume de vendas depende diretamente do investimento em marketing:
 Não há ativo construído (o nível de TRO atual do mercado é muito baixo para
considerar a construção de marca como capitalização de um ativo intangível) e o
padrão de avaliação de empresas que se baseiam em CAGR, top-line e EBITDA
deve ser ajustado para considerar a recorrência dos gastos em marketing;

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No caso de plataforma e sistemas de E-commerce, a dinâmica de mercado exige que o
varejo eletrônico atualize de forma constante o sistema. Por isso, o investimento é
necessariamente recorrente e deve ser considerado custo:
 O custo total (TCO) de sistema, servidores, hosting, equipe de manutenção,
upgrades de versão, desenvolvimento de novas funcionalidades e todos os demais
custos para garantir um sistema continuamente moderno, não deve ser superior a
2,5% do faturamento de um varejo eletrônico;
 Modelos de plataformas SaaS (Software as a Service) nas quais este gasto já é
compreendido como custo, permite a previsibilidade desta conta.

17
Maio 2013
Conceitos Selecionados
Checkout: interface onde os usuários finalizam a compra, composta pelo carrinho de vendas,
cadastro e pagamento.
Conversão: quantidade de transações realizadas (número de pedidos de venda captada) sobre o
número de visitas apuradas no site no mesmo período.
Custo por Clique (CPC): custo por cada clique (visita) gerada por uma mídia (Google, Terra,
UOL). Utilizada para medir e influenciar uma campanha de publicidade online.
Fullfilment: atividade de separação e expedição do pedido no estoque. Neste processo que
ocorrem os processos de picking, packing, faturamento e expedição do pedido de venda.
Índice de Sustentabilidade Econômica (ISE): parâmetro de avaliação do grau de competitividade
e capacidade de geração de caixa de um varejo eletrônico. Este índice contempla o TRO e a
margem do produto.
Interface: composta pelo template e pelo layout do site (página no site de interação com o
usuário). A interface é responsável por grande parte da capacidade de aumento de conversão de
uma loja. Linguagens de interface mais comuns são HTML, JavaScript e CSS.
Marketplaces: lojas eletrônicas que vendem produtos de terceiros. A transação financeira ocorre
no marketplace e o pedido é enviado ao fornecedor da mercadoria para que seja faturado e
enviado ao cliente final. Os marketplaces ganham uma comissão dos varejos referente ao custo
de marketing, pagamento, fraude e adiantamento financeiro. A maior referência de marketplace
é a amazon.com.
Plataforma de E-commerce: sistema que sustenta a loja virtual e engloba sistemas de catálogo,
busca, merchandising, campanhas, frete e logística. A plataforma é responsável pelo fluxo do
pedido (captura, fraude e pagamento) até a integração com o ERP.
Plataforma de Engajamento: responsável pela completa gestão de relacionamento personalizado
do varejo com o cliente CEM (Customer Engagement Management) através de email, sms, SAC,
Ura, lojas físicas, webstore, televendas, redes sociais, e qualquer outro meio de relacionamento
do varejo com o cliente.
Taxa de Recompra Orgânica (TRO): taxa de recompra da base de cliente sem que a venda tenha
sido originada através de meios de publicidade pagos.
Teste A/B: instrumento que os sites de E-commerce usam para testar duas ou mais versões de
interface de forma paralela. Cada usuário do site é redirecionado para uma versão de interface.
Desta forma, o gestor pode identificar qual versão é mais eficiente em conversão.

18
Maio 2013
Venda Aprovada: valor de venda aprovada e registrada pela loja virtual. Venda aprovada é igual
ao valor de venda captada menos a venda não aprovada (ex: boleto não pago, cartão negado,
transação cancelada pelo sistema anti fraude). Na média de mercado brasileiro o percentual de
aprovação está em 70%.
Venda Captada: valor de venda finalizada pelo usuário na loja virtual.
Visitantes Únicos: quantidade de pessoas que visitam a loja virtual em um período determinado.

19
Maio 2013
Este relatório foi preparado e emitido pelo Departamento de Research do BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR
Partners”), mas não deve ser considerado um relatório de Research (“relatório de análise”) para os fins do artigo 1º da Instrução CVM nº
483, de 6 de julho de 2010.
Este relatório prove parâmetros para avaliação do e-commerce, e não deve ser considerado como uma indicação para compra ou venda,
ou uma solicitação de oferta para compra ou venda de qualquer valor mobiliário, ou participar de qualquer estratégia de negociação em
qualquer jurisdição. As informações aqui presentes são consideradas confiáveis na data de sua publicação, e foram obtidas de fontes
públicas consideradas confiáveis. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por decisões de investimento
tomadas com base nos dados aqui divulgados e não se responsabiliza pela precisão dessas informações. Opiniões, estimativas, e projeções
aqui presentes na data de sua publicação fazem parte da análise e julgamento do(s) analista(s) e estão sujeitas a modificações sem aviso
prévio em decorrência de alterações das condições de mercado. O BR Partners não tem a responsabilidade de atualizar e alterar as
informações deste relatório para o leitor.
O analista responsável pela produção deste relatório, cujo nome está destacado em negrito, confirma que as opiniões aqui expressas
representam precisa e exclusivamente o reflexo de suas próprias opiniões e foram preparadas de forma autônoma e independente,
inclusive do BR Partners.
Este relatório não pode ser reproduzido ou distribuído para qualquer pessoa, inteiramente ou em parte, para qualquer propósito, sem o
consentimento escrito do BR Partners. O BR Partners, suas afiliadas e subsidiárias não se responsabilizam por decisões de investimento
tomadas com base nos dados aqui divulgados.
This report has been prepared and issued by the Research Department of BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A.
(“BR Partners”). This report is not a product of the Equity Research Department of BR Partners and should not be construed as a
research report (“relatório de análise”) for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction NR. 483, dated July 06, 2010.
This report aims at providing parameters on evaluating e-commerce, and does not constitute, and should not be construed as an offer to
buy or sell, or a solicitation of an offer to buy or sell any financial instrument, or to participate in any particular trading strategy in any
jurisdiction. The information herein is believed to be reliable as of the date on which this report was issued and has been obtained from
public sources believed to be reliable. BR Partners Group does not make any express or implied representation or warranty as to the
completeness, reliability or accuracy of such information, nor does this report intend to be a complete statement or summary of the
markets or developments referred to herein. Opinions, estimates, and projections expressed herein constitute the current judgment of
the analyst responsible for the substance of this report as of the date on which it was issued and are, therefore, subject to change
without notice. BR Partners Group has no obligation to update, modify or amend this report and inform the reader accordingly.
The analyst responsible for the production of this report, whose name is highlighted, hereby certifies that the views expressed herein
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E-commerce: Entendendo a cadeia de valor

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