1. BAB II
LANDASAN TEORI PEMBANGUNAN JEMAAT, TEORI
ANALISIS SWOT, DAN TEORI STRATEGI
A. Pendahuluan
Semua gereja menginginkan terjadinya proses pembangunan jemaat, tetapi
mereka tidak mengetahui bagaimana cara membangun jemaatnya. Pembangunan
jemaat dapat terjadi bila semua pihak ikut berpartisipasi. Anggota jemaat yang ikut
dalam partisipasi tersebut, perlu juga memahami teori pembangunan jemaat dan
teori strategi dalam menyusun rencana kerja untuk pembangunan jemaat, yang mana
sebelumnya di dahulukan dengan menganalisis SWOT. Teori-teori tersebut akan
diuraikan dalam pembahasan dibawah ini :
B. Teori Pembangunan Jemaat
Banyak tokoh yang mengembangkan pembangunan jemaat. Meskipun masing-
masing mengembangkan formulasi yang berbeda-beda, para pakar pembangunan
jemaat yang lain pada umumnya mempunyai garis pemikiran yang kira-kira sama.
G.L. Goedhart secara singkat mengatakan bahwa pembangunan jemaat adalah usaha
untuk secara sistematis menolong jemaat agar ia sungguh-sungguh menjadi jemaat
Yesus Kristus pada masa kini. R. Bons-Storm menggariskan bahwa pembangunan
jemaat adalah suatu proses perubahan dalam dan oleh jemaat, yang melaluinya Injil
dari Allah yang mengasihi manusia, diberlakukan dengan semakin meyakinkan atau
‘dapat dipercaya’ (geloofwaardiger) di tengah-tengah masyarakat pada masa kini,
sehingga Injil itu dapat menjadi kuasa yang efektif untuk mengubah manusia, yaitu
kuasa yang membebaskan manusia untuk menjadi kekasih Allah dan kekasih sesama
di dunia
Pemahaman tentang Pembangunan jemaat adalah keseluruhan upaya yang
dilakukan oleh jemaat untuk merencanakan dan melaksanakan proses-proses
perubahan (transformasi) secara menyeluruh, terpadu, terarah dan bersinambung,
dalam hubungan timbal-balik dengan masyarakat di mana jemaat hidup dan berkarya,
7

2. agar jemaat mampu mewujudkan persekutuan serta melaksanakan kesaksian dan
pelayanan sesuai dengan kehendak Allah di dalam Kristus di tengah lingkungannya.
(Tata Gereja GKI: Tata Dasar Pasal 7.1 ).
Proses perubahan (transformasi) secara menyeluruh tersebut harus dapat di
pahami oleh seluruh anggota jemaat sehingga menghasilkan jemaat vital & menarik.
Pemahaman jemaat vital & menarik diterangkan oleh Jan Hendrik dalam metode lima
factor sebagai berikut :
1. Iklim
Iklim yang baik atau iklim positif di mana orang bekerja dengan senang hati dan
efektif. Bila iklim positi berfungsi maka akan terjadi dua hal sebagai berikut (1)
Semakin banyak orang berpartisipasi dengan lebih sering dan senang. (2) Tujuan-
tujuan dapat tercapai lebih banyak dan lebih baik.
Keadaan tersebut dapat tercapai bila anggota jemaat “biasa” dipandang sebagai
subjek bukan objek. Mereka perlu mendapat perhatian dan hormat sebagai manusia
karena mereka cukup unik dan memiliki kemampuan untuk ikut berpartisipasi.
Prosedur komunikasi dalam iklim yang positip memiliki komunikasi yang
intensif, informasi yang relevan. Di mana informasi itu mengalir terus dan mereka
berkomunikasi dengan bebas ke segala jurusan, dari bawah ke atas, dan dari atas ke
bawah. Hal ini berarti juga bahwa kita harus saling membuka diri dan
memperlihatkan bahwa orang lain boleh berada. itulah persyaratan bagi komunikasi
terbuka serta akrab, dan merupakan basis bagi pembangunan koinonia. Selain
komunikasi, bisa juga pengambilan keputusan dalam kegiatan pada suatu kebijakan
diambil lewat konsensus oleh dewan atau anggota jemaat. Sedangkan merumuskan
tujuan, dapat dirumuskan secara bersama.
Keadaan ini akan menguntungkan realisasi tujuan-tujuan sehingga mencapai
vitalisasi. Misalnya dalam kelompok kerja untuk diakonia, kaderisasi, atau anggota
jemaat. Disini orang menjalankan pekerjaan yang lebih berkualitas kalau iklim baik,
daripada kalau iklim kurang baik. Anggota biasa diikutsertakan sebagai subyek dan
pemimpin diajak untuk bertindak sesuai dengan pandangan itu. Implikasinya ialah
bahwa anggota biasa dianggap sebagai manusia yang ikut mengambil keputusan dan
partisipasi dalam kuasa.1
Sejauh manakah manusia dapat merealisasikan diri sebagai manusia dewasa
dalam kebebasan dan tanggung jawab. di segala jenjang dan dalam segala
1 Jan Hendriks, h 49
2

3. perkumpulan serta relasi sosial, masyarakat harus ditata sedemikian rupa sehingga
manusia dilibatkan dalam penentuan tujuan - kebijakan yang mempengaruhi situasi
mereka sendiri. Khas bagi iklim positif ialah bahwa anggota jemaat biasa dilihat
sebagai subjek, sebagai manusia yang dipanggil untuk memikul tanggung jawab
dalam kebebasan. dalam rangka jemaat hal itu berarti bahwa anggota jemaat
bertanggung jawab tidak hanya atas pelaksanaan kebijakan melainkan pula atas
perumusan kebijakan. Gagasan ini ikut distimulasikan oleh pengembangan modern
dalam masyarakat, yang terarah kepada pendewasaan, pengikutsertaan, demoktratisasi
dan emansipasi. Akan tetapi, gagasan ini akhirnya berakar dalam fakta dasar teologis
bahwa Roh dicurahkan atas semua. Saling melihat sebagai subjek berarti dalam
jemaat juga saling menerima menurut apa adanya "tanpa bertengkar tentang opini
mereka"
2. Kepemimpinan
Kepemimpinan yang menggairahkan memiliki gaya dan cara kepemimpinan
yang fungsinya melayani dan tidak sebagai memerintah. Pemimpin seperti ini
mempunyai pengaruh besar terhadap vitalitas organisasi. Maka keadaan ini dapat
menjadi titik tolak menuju perubahan. Sehingga penting untuk diselidiki bagaimana
kepemimpinan diwujudkan sedemikian rupa sehingga orang berpartisipasi dalam
organisasi dengan senang hati dan efektif. Secara khusus akan diselidiki apa
implikasinya bagi karakter, fungsi-fungsi serta gaya kepemimpinan.2
Kepemimpinan yang baik memiliki karakter sebagai abdi jemaat, gaya yang
memotivasikan orang lewat bermusyawarah dengan fungsi memberi perhatian
terhadap “relasi”, sehingga dapat menolong, mendukung orang/kelompok.
Kepemimpinan adalah suatu tindakan (aksi) yang dapat mempengaruhi.
Kepemimpinan dapat dilihat dari beberapa sudut. Pertama-tama kepemimpinan
adalah posisi. Sebuah perusahaan atau organisasi mempunyai pemimpin, bahkan
suatu kelompok informal pun mempunyai pemimpin. Kepemimpinan adalah juga
relasi. Pemimpin adalah tokoh yang per definisi menjadi panutan dari orang banyak.
Beberapa syarat pimpinan yang baik yaitu Pimpinan dapat mendengarkan dengan
baik, dapat menerima kritik, mudah didekati, mampu, berusaha mengurangi
kekuasaan. Mereka mengikuti sang pemimpin bisa jadi karena kharismanya, atau
2 Ibid, h 68
3

4. karena minat pribadi masing-masing, atau sekadar karena struktur organisasi. Namun
kepemimpinan adalah pada hakikatnya tindakan atau aksi. Seorang pemimpin
dikenali dari bagaimana ia melaksanakan tindak kepemimpinannya. Dalam terang ini
kepemimpinan pada dasarnya didefinisikan sebagai: Kepemimpinan adalah tindakan
mempengaruhi. Ia adalah seni atau proses memengaruhi orang-orang, agar mereka
dengan sukarela dan bersemangat (antusias) mengusahakan tercapainya tujuan-tujuan
kelompok /organisasi.3
Mereka menginginkan supaya struktur dibangun berbeda, tidak berdasarkan
kebutuhan pimpinan untuk menguasai organisasi, melainkan berdasarkan gagasan
bahwa struktur harus sedemikian rupa sehingga memungkinkan pimpinan untuk
mendukung dan membantu para anggota. Titik perhatian yang mempengaruhi struktur
tidak lagi span of control (semakin mengontrol organisasi) melainkan span of support
(semakin mendukung).4
Apakah ada perbedaan antara kepemimpinan umum dengan kepemimpinan di
dalam gereja? Ada dua hal yang secara hakiki dan terutama membedakan keduanya.
Yang pertama ialah badan atau organisasi di mana kepemimpinan dilaksanakan,
karena kepemimpinan tidak pernah berfungsi untuk dirinya sendiri, melainkan bagi
kelompok atau organisasi. Karena itu badan atau organisasi yang bersangkutan
menentukan bagaimana kepemimpinan dilaksanakan.Dan yang kedua adalah manusia
atau anggota dari organisasi yang bersangkutan. Karena, oleh dan untuk merekalah
kepemimpinan dilaksanakan. Dan di sini oganisasi yang bersangkutan adalah berarti
gereja atau jemaat, dan manusianya adalah para anggotanya.
Hal ini relevan dengan beberapa prinsip dasar pembangunan jemaat bagi
kepemimpinan di dalam gereja. Meminjam definisi Schippers, “pembangunan
jemaat” adalah: fungsi dasar dari jemaat, yang dengannya jemaat, melalui pelayanan
kepemimpinan, membuka diri bagi karunia kehidupan dan pertumbuhan, dan dengan
bantuan metode-metode yang tersedia dan cocok, berusaha mewujudnyatakan
hakikatnya sebagai jemaat yang sesuai dengan maksud Yesus Kristus di dunia.
3. Struktur
3 . Koontz, H. & Weirich, H., Essentials of Management, Singapore, 1990, h 344.
4 Ibid, h 71
4

5. Struktur organisasi ikut mempengaruhi pembangunan jemaat, dalam
pembahasannya dibagi atas (1) Relasi antar individu (2) Relasi antar kelompok untuk
mendapatkan komposisi yang mengairahkan.
(1C Struktur organisasi yang memiliki relasi antar individu
Struktur akan mengambil tempat yang sentral di mana keseluruhan relasi dan
hubungan antara orang memegang posisi-posisi organisatoris formal atau
informal, institusional atau bukan institusional memiliki hubungan yang erat.
Pieper membedakan tiga macam relasi yang disebutnya Gemeinschaft,
Gesellschaft dan organization. Ketiga macam ini berbeda menurut dasar relasi
atau titik kristalisasi. Dari ketiga macam relasi yang disebut Pieper diatas yang
terbaik, adalah Gemeinschaft dengan ketentuaan sebagai berikut (1)
keterbukaan di mana manusia tidak menyembunyikan rahasia satu sama lain.
Keterbukaan itu hanya mengenai hal yang dimiliki bersama. (2) Pengorbanan
adalah kerelaan untuk mendahuluiyang dimiliki bersama atas kepentingan
pribadi (3) Kelangsungan di mana sifat relasi memerlukan kontak langsung
beretemu muka sehingga ada keterikatan.
(2C Struktur organisasi yang memiliki relasi antar kelompok
Tidak kebetulan saja orang yang menekankan pimpinan sebagai pelayanan,
menganjurkan supaya garis komunikasi antara pemimpin dan anggota
diperpendek (struktur yang datar) oleh Likert disebut Struktur organisasi S1,
selain itu dapat juga Struktur kelompok-kelompok yang saling menutupi
(struktur S4) oleh Likert struktur ini terdiri atas cohesive work groups….linked
togther by persons who hold overlapping memberships in two or more groups
Mereka menginginkan supaya struktur dibangun berbeda. Struktur organisasi
vital dan menarik cirkan oleh kesederhanaan, desentralisasi, kadar komuniasi
yang tinggi antara kelompok-kelompok atau kelompok-dewan. Unsur-unsur
ini tidak lepas satu dengan lain tetapi harus dicocokan dan dimasukan kedalam
model “group-group dalam satu system”
4. Tujuan dan Tugas
Pentingnya tujuan dan tugas dalam pembangunan jemaat di mana tujuan ialah
sesuatu yang dikejar, dan tugas ialah pekerjaan yang disanggupi oleh seseorang atau
5

6. kelompok. Tujuan dan tugas itu erat hubungannya. Melalui tugas orang mengejar
sesuatu, itulah disebut tujuan. Beraneka ciri dari tujuan dan tugas itu berpengaruh
besar terhadap vitalitas organisasi. Yang penting ialah bahwa tujuan itu jelas, konkret,
dihayati bersama dan menggairahkan. Demi pelaksanaan tugas jelas, menarik,
menuntut, menantang namun terjangkau dan relevan. Penting juga, bahwa orang
diberi ruang untuk berfungsi sebagai subjek..
5. Identitas
Pada umumnya dapat dikatakan bahwa organisasi yang mempunyai konsepsi
identitas yang jelas dan yang dimiliki bersama lebih menarik daripada organisasi yang
tidak mempunyai konsepsi atau yang konsepsi identitasnya kurang jelas. Namun
demikian tidak dapat dikatakan juga bahwa konsepsi yang jelas selalu meningkatkan
sifat menarik. Penting isi konsepsi juga dan lebih-lebih kecocokan konsepsi itu
dengan faktor-faktor yang berpengaruh positif terhadap menariknya organisasi.
Organisasi dengan identitas yang jelas dan bersama biasanya berpengaruh positif
terhadap vitalitas organisasi, di mana (1) kedua aspek identitas diintegrasikan dalam
satu konsepsi (2) Konsepsi dihayati bersama (shared)5
Kelima faktor tersebut diatas dapat mempengaruhi pembangunan jemaat.
Dalam pengertian kelima faktor tersebut sebagai parameter yang menjadi key succes
factor dalam analisis SWOT untuk mendapatkan strategi pembangunan jemaat.
Melalui study review terhadap beberapa literature pilihan yang berkaitan langsung
dengan aspek yang dibahas serta melalui pengamatan langsung dilapangan, maka
melalui pendekatan dengan menggunakan analisis SWOT dan analissis tabulasi silang
sederhana kegiatan ini dapat dilakukan. Lokasi penelitian dilakukan di GKPY.
C. Teori analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi.
Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan mengidentifikasi
berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (Strengths) dan
kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan
(Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari lingkungan untuk merumuskan
strategi organisasi.
. Ibid, h 148
5 Ibid, h 172
6

7. KEKUATAN (Strengths) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang berjalan dengan
baik atau sumber daya yang dapat dikendalikan.
KELEMAHAN (Weaknesses) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan
dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki
oleh organisasi.
KESEMPATAN (Opportunities) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif.
ANCAMAN (Threats) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.
MATRIK SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya.
Peluang dan ancaman eksternal menunjuk pada berbagai kejadian ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintah, teknologi
dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman berada di
luar kendali satu organisasi-itulah makanya kata eksternal dipilih disini.
Peluang dan ancaman lain bisa terjadi bila aturan perundang-undangan yang
baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai
dolar. Kekuatan pesaing juga dapat menjadi sebuah ancaman.
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu
organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mengidentifikasi
serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam wilayah-wilayah
fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktifitas manajemen strategis yang
esensial. Organisasi berjuang untuk menjalankan strategi yang mampu menggandakan
kekuatan internal sekaligus meniadakan kelemahan internal. Faktor-faktor internal
dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja
dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu. Berbagai jenis survey juga dapat
dikembangkan dan dijalankan untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat
kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan dan loyalitas konsumen.6
6 Fred R.David, Strategic Management, manajemen Strategis Konsep. (Jakarta:Penerbit Salemba
Empat, 2009) hal,17-18
7

8. Salah satu aspek utama dari manajemen strategi adalah bahwa perusahaan
perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena
alasan ini, identifikasi, pengawasan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal
sangat penting bagi keberhasilan.
Diagram 1. Analisis SWOT 7
BERBAGAI PELUANG
1. Mendukung strategi
Agresif
3. Mendukung strategi
Turn around
KEKUATAN INTERNAL
KELEMAHAN INTERNAL
2. Mendukung strategi
Diversifikasi
4. Mendukung strategi
Defensif
BERBAGAI ANCAMAN
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapt memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
7 Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep Perencanaan
Strategis Untuk Menghadapi abad 21.(Jakarta : PT Gramedia, 2009), hal 19,20
8

9. adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
oriented strategy)
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai anaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala kelemahan internal.
Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada
BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Analisis SWOT biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan
tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan.
Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi
kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk
mencapai sukses.
Untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks
SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan berbagai strategi yang
perlu dijalankan oleh suatu perusahaan. Matriks SWOT tersebut dibuat dengan cara
mengelompokkan masing-masing problem unsur SWOT dalam tabel untuk
menunjukkan matriks.
Pada dasarnya alternatif strategi yang diambil harus diarahkan pada usaha-
usaha untuk menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan
peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi ancaman. Sehingga dari matriks SWOT
tersebut akan diperoleh empat kelompok alternatif strategi yang disebut dengan
strategi SO, strategi WO, Strategi ST dan strategi WT.
TABEL 1. MATRIKS ANALISIS SWOT
STRENGTH(S)
Daftar semua kekuatan yang
dimiliki
WEAKNESS(W)
Daftar semua kelemahan yang
dimiliki
OPPORTUNITIES(O) Strategi SO Strategi WO
9

10. Daftar semua peluang yang
dapat di identifikasi
Gunakan semua kekuatan yang
dimiliki untuk memanfaatkan
peluang yang ada.
Atasi semua kelemahan
dengan memanfaatkan semua
peluang yang ada.
THREATS(T)
Daftar semua ancaman yang
dapat di identifikasi
Strategi ST
Gunakan semua kekuatan
untuk menghindar dari semua
ancaman
Strategi WT
Tekan semua kelemahan dan
cegah semua ancaman.
Sumber : Kuncoro & Suharjono (2003.2 bab 9)
Dengan matriks seperti dibawah ini, kemudian dilakukan positioning, untuk
mengukur posisi. Caranya adalah dengan terlebih dahulu membuat prioritas, mulai
dari aspek yang paling berpengaruh hingga ke aspek yang paling tidak berpengaruh.
Setelah itu, tentukan persentasi bobotnya. Sebagai contoh, bobot masing-masing
aspek tersebut dirangkum dalam tabel ini.8
TABEL 2.PEMBOBOTAN ASPEK-ASPEK INTERNAL DAN EKSTERNAL
ASPEK INTERNAL NILAI SKOR BOBOT SKOR TERTINGGI
Sumber Daya Manusia Sedang 2 25 % 0.5
Produk Kuat 3 20 % 0.6
Pelayanan Lemah 1 20 % 0.2
Teknologi Lemah 1 15 % 0.15
Budaya Kerja Sedang 2 10 % 0.2
Manajemen Kuat 3 10 % 0.3
Total 1.95
ASPEK
EKSTERNAL
NILAI SKOR BOBOT SKOR TERTINGGI
Customer Tidak
Menarik
1 25 % 0.25
Pesaing Tidak
menarik
1 20 % 0.2
Sosial Ekonomi Menarik 3 20 % 0.6
Peraturan Sedang 2 15 % 0.3
Total 1.35
Sumber : Kuncoro & Suharjono (2003.2 bab 9)
D. Teori Strategik
Strategi merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk
mencapai tujuan dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan
tantangan yang dihadapi dalam lingkungannya.(Coulter, 2002:7).
aB Definisi Strategi
Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal
ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi
8 Ibid hal 52
10

11. selama 30 tahun terakhir. Untuk jelasnya, kita bisa melihat perkembangan
tersebut dalam berbagai definisi berikut ini.
Chandler (1962)
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya
dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi
sumber daya.
Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965)
Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan
demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan, apakah bisnis tersebut
harus ada atau tidak ada ?.
Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977)
Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap
peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi.
Porter (1985)
Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Andrews (1980), Chaffe (1985)
Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders,
debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah dan
sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima
keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan.
Hamel dan Prahalad (1995)
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang, apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan ?. Dengan demikian perencanaan
11

12. strategi hampir selalu di mulai dari ”apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari
”apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
b4 Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-
keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya. Managemen strategi digunakan utnuk merujuk pada perumusan,
implementasi, dan evaluasi strategi. Sedangkan perencanaan strategi
menunjuk hanya pada perumusan strategi.
c. Penyusunan dan perumusan strategi
Penyusunan strategi adalah individu-individu yang paling bertanggung
jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Dengan kegiatan
mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Mereka
melacak kecenderungan-kecenderungan industri dan kompetitif,
mengembangkan model peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja
korporat dan individual, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi
ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.9
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,
menetapkan tujuan strategi dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi
untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value
terbaik. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam
merumuskan strategi yaitu:
1). Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di
masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang
dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
9 Ibid hal 15
12

13. 2). Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
3). Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4). Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan
kondisi eksternal yang dihadapi.
5) Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek
dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).
d. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya. Sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang
suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif,
pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran,
pengembangan, pemanfaat sistem informasi dan pengaitan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi.
Penerapan strategi yang dipandang berhasil, pada umumnya ditentukan
oleh kepiawaian para perumusannya. Selain itu, ia juga merupakan kombinasi
dan perpaduan serasi antara empat karakteristik utama yang terdiri atas :10
1).Tujuan yang mudah dipahami oleh setiap pribadi yang terlibat dalam
perusahaan. Yang dimaksud disini adalah bahwa setiap anggota organisasi
atau perusahaan dengan mengetahui, apakah yang hendak dicapai oleh
lembaga tempat mereka bernaung itu?. Serta, bagaimana mereka
melakukan berbagai tindakan yang menunjang tujuan tersebut ? atau
setidaknya bersedia untuk tidak melakukan perbuatan yang merugikan.
10 Fitri Lukiastuti Kurniawan. Muliawan H, Manajemen Strategik Dalam Organisasi
(Yogyakarta:Med Press, 2008), hal15
13

14. 2).Penilaian dan analisis secara cermat atas lingkungan internal serta eksternal.
Seringkali kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
perusahaan secara rinci serta peluang dan ancaman yang ada merupakan
setengah dari keberhasilan. Sehingga perusahaan tinggal mengoptimalkan
pemanfaatan sumber daya yang ada sembari berusaha keras menghindari
tindakan yang mengandung resiko.
3).Penilaian dan alokasi sumber daya yang tepat
Apa saja sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan dialokasikan
untuk kegiatan yang mana harus dipikirkan secara cermat agar tidak terjadi
kemubaziran di satu sisi serta kekurangn sumber daya di sisi lain.
4).Kemampuan melakukan improvisasi sesuai dengan perkembangan keadaan.
e. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terahir dalam manajemen strategis.
Managemen mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan
baik. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk
memperoleh informasi. Semua stategi terbuka untuk dimodifikasi di masa
yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus
berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah :
1).Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini.
2).Pengukuran kinerja, dan
3) Pengambilan langkah korektif.
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu
berhasil pada saat yang akan datang. Keberhasilan senantiasa menciptakan
persoalan baru dan berbeda. Organisasi yang mudah berpuas diri akan
mengalami kegagalan. 11
Diagram 2. Model manajemen Strategis
11 Fred R.David, Strategic Management, manajemen Strategis Konsep. (Jakarta:Penerbit salemba
Empat, 2009) hal,5-7
14

15. Analisis
Eksternal
O & T
Mengembangkan
Visi, Misi,Tujuan
Penerapan
Strategi
Rencana Jangka Panjang (perumusan strategi)
Analisis
Internal
S&W
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh
suatu organisasi terkait dengan visi, misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari
satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Sebagai menyatakan
arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas,
memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan sebaiknya menantang,
terukur, konsisten, masuk akal serta jelas. Dalam sebuah perusahaan
multidimensional, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk
tiap-tiap divisi.12
Setiap langkah yang dirumuskan belum tentu akan bertemu dengan keadaan
yang diinginkan. Manakala keadaan telah berubah, perumusan kebijaksanaan harus
mampu melakukan modifikasi atau bahkan perombakan atas strategi yang dirancang
itu.
12 Ibid hal 18
15

16. f. Master Strategy
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins
(1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi. Keseluruhannya disebut
Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy
dan functional strategy. 13
1). Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang
berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat
yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti
kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam
strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh
interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi.
Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja
dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan
kebutuhan masyarakat.
2). Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand
Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan
apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan
bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga
oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi
universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi
lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama direktorat jenderal ini, direktorat
jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya. Jawaban
terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab
bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun
kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk,
baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa
dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan
keputusan-keputusan strategi dan perencanaan strategi yang selayaknya juga
disiapkan oleh setiap organisasi.
13 Strickland Thompsn. Strategic Management Concepts and Cases 4 th edition (Homewood,Illionis:
BPI, 1987) p 54
16

17. 3). Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan strategi yang sekaligus mampu
menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
4). Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya
strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
• Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat,
antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya,
penelitian dan pengembangan
• Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,
motivating, communicating, decision making, representing, dan integrating.
• Fungsi utama strategi ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan
yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu
berubah (J. Salusu, p 101, 1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi
isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi
tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga
hendaknya memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi
(J. Salusu, p 104, 1996).
g. Jenis-jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,
namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di
perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan
ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga,
organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari
17

18. sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara
bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1: Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang
semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok,
dan / atau pesaing.
2) Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi
intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi
persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3) Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,
horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih
terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa
baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi
horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi
konglomerat.
4: Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan
dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik
(turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk
memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses
rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas
dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan
untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi
bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan
18

19. organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal
terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai
nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita
kerugian dalam jumlah besar.
5: Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya
menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat
rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi
adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang
dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif
tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk
dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil
konsumen (David, p.231, 2004)
Bab V. Daftar Pustaka
Abineno, J.L Ch. Garis-Garis Besar Hukum Gereja.(Jakarta: BPK Penabur,2009)
David. Fred.R.Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep. Ed 12
( Jakarta:Penerbit Salemba Empat, 2009)
19

20. Hendriks, Jan. Jemaat Vital & Menarik, Seri Pembangunan Jemaat. (Yogyakarta :
Penerbit Kanisius,2002)
Kurniawan Fitri L & Muliawan Hamdani. Manajemen Strategik dalam Organisasi
(Yogyakarta: Medd Press, 2008)
Kuncoro Mudrajad. Strategi, Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ? (Jakarta:
penerbit Erlangga, 2006)
Lembaga Alkitab Indonesia. Alkitab. (Jakarta : LAI,1995)
Porter, Michael E. Strategi Bersaing, Teknis Menganalisis Industri dan Pesaing.
(Jakarta : Penerbit Erlangga,1980)
Rangkuti Freddy. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep
perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21 (Jakarta: Penerbit PT
Gramedia,2009)
Strickland Thompson. Strategic Management. Concepts and Cases, Fourth Edition.
(Homewood,Illionis: BPI, 1987
Van Hooijdonk ,P.G. Batu Batu Yang Hidup. (Yogyakarta: Penerbit Kanisius,1996)
20