Journée ENTREPRISE 2.0 du jeudi 11 mars 2010 lors de PARIS 2.0 = "Un nouveau mode de gouvernance : une entreprise des réseaux" Toutes les tables rondes en video = www.vimeo.com/parisdeuxzero + programme complet = paris20.PSST.pro Tables rondes dans le THEATRE animées par jérémy dumont de pourquoi tu cours THEME = Les managers de demain face a l'autonomisation collective : comment est il possible aujourd'hui de permettre a chacun d'être responsable, autonome et performant seul et en groupe ? - André-Benoît de JAEGERE, Directeur associé responsable de l'Innovation et du Développement de Capgemini Consulting - Jean-François Caenen, Directeur des Technologies de Cap Gemini France - Alexandre Mallard, Sociologue a l’Ecole des Mines de Paris - Olivier Baudry, Dir. Associé BeBetter&Co - Dominique Sciamma, Directeur "Systèmes et Objets Interactifs" Strate Collège Designers

1. Paris 2.0 – Entreprise 2.0 Organisation des équipes Gestion des expertises et des connaissances 11 Mars 2010 [email_address] Chief Technology Officer Capgemini France

2. Division du Travail et Spécialisation Changement d’outil Economies d’échelle Economie pilotée par l’offre Adam Smith Production linéaire et tangible Visibilité des encours

3. Division du Travail et Spécialisation Contractualisation Boite noire Marketing Ingénierie produit Achats Fabrication Vente Service Après-vente Avec le temps, chaque métier tend à sophistiquer sa pratique et à la complexifier Gérer la complexité

4. Dilution des objectifs supérieurs Division des responsabilités

5. Penser autrement les projets Besoin d’un autre modèle  Lean Software Development Méthode Agile Reproduire une expérience industrialisée dans un environnement certain et connu ? La production est de moins en moins linéaire Les taches deviennent des problèmes à résoudre, des solutions à trouver Réduire le temps de l’idée à l’utilisation Nouveau besoin en cours de projet Pilotage par la valeur livrée et non seulement par l’avancement du consommé Le goulot d’étranglement des projets est la synchronisation des acteurs Productivité & pratiques d’équipe

6. Un nouveau système de valeurs Le Manifeste Agile S’adapter aux changements Collaboration avec le client Feedback d’un logiciel opérationnel Personnes et interactions 1 2 3 4 Suivi du plan Négociation à partir d’un contrat Feedback sur la documentation Processus et outils > > > > Service boite noire Service basé sur la connaissance Est plus important & efficace que

7. Lean Thinking Les Principes fondateurs Eliminer les sources de gaspillage 2 Avoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensemble 3 Livrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevé 4 Accepter le changement, décider au plus tard 6 Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue 7 Se concentrer sur la création continue de valeur pour le client 1 Voir les problèmes et les résoudre systématiquement au + vite 5

8. SCRUM “… L’approche course de relais pour le développement de produits…peut être en conflit avec les objectifs de vitesse et de flexibilité maximum. A l’inverse, une approche holistique comme au rugby — quand une équipe essaie d’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main en main— peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui” Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review, Janvier 1986. Le rugby plutôt que la course de relais

10. Le travail en équipe est stimulé par des pratiques d’équipes Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com

11. Espace de travail partagé Ce qui est important pour le projet est visible

12. Sprint planning meeting < 4 heures Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com

14. Suivi de l’avancement Source: SCRUM and XP from the Trenches, Henrik Kniberg

15. Sprint Retrospective Meeting < 4 heures Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENU emmanuelchenu.blogspot.com 2 questions : Qu’est-ce qui a bien marché ? Qu’est-ce qu’il faut améliorer ? La liste des obstacles… TOUT DOIT DISPARAITRE

16. Les bénéfices Voilà ce qui est le plus important pour moi Utilisateur + MOA Faisons-le en 1er, puis utilisons le feedback pour adapter le plan Capgemini Je vois ce que vous faites Utilisateur + MOA Je comprends mieux ce que vous voulez Capgemini Livrer + vite Time to Users Livrer + de valeur Value to Users + de Maîtrise & de Visibilité + de Capacité à Innover

18. Vers l’en trepr ise Post-Industrielle Entreprise Globale et Adaptable Pilotée par l’Innovation & la Connaissance pour une compensation RAPIDE de l’Offre et de la Demande La production change Le travail change de nature Produire de l’ Information Main-d’œuvre  Cerveau-d’œuvre Les collaborateurs sont des professionnels de l’information et de la connaissance Il faut manager autrement pour MOBILISER les SAVOIRS De l’ efficacité individuelle à l’ efficacité collective

21. Co-évolution des technologies et des organisations &quot;La meilleure chose que l’on puisse faire avec les nouvelles technologies ce n’est pas de l’intelligence artificielle, mais, au contraire de l’intelligence collective: que les ordinateurs n’imitent pas les humains mais les aident à penser et à faire évoluer collectivement leurs idées.&quot;  Pierre Levy , Spécialiste de l’Intelligence Collective