100115 Proyectalis Multiproject Scrum

Scrum Multiproyectos
¡Un eslabón que falta!

Sevilla, Diciembre 2009

© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Ángel Medinilla
 Teleco
 Trece años en TIC, once como
Project Manager
 Emprendedor, Blogger
 Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine,
comics…
 Certified Scrum Master -
miembro PMI - en proceso de
CSP - Cofundador Agile Spain -
Patrocinador Agile Open Spain

angel.medinilla@proyectalis.com


Consultoría en Gestión de Proyectos
de Telecomunicaciones y
Tecnologías de la Información

Nuestra misión es mejorar los resultados de las
iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes

Nuestro
negocio es
crear
diferencias
…

…Y aumentar la Ventaja
Competitiva


Algunas referencias


Suficiente con la cuña…


Repaso Scrum Multiproyectos Gestión de portfolios Métricas Coloquio

Portfolios con Scrum:
 Repaso Agile y Scrum
 Multi-proyectos con Scrum
 Gestión de portfolios
 Métricas
 Coloquio



Lean Thinking
 Enfoque en el cliente – Valor, priorización
 Eliminación del gasto - Pareto
 Just In Time – YAGNI
 Pocas cosas en proceso – WIP
 Calidad en todo el proceso
 Concentración en “terminado”
 Iteraciones, Feedback
 Jidoka – Fix First, deuda técnica
 Pensamienso Sistémico
 Mejora continua


Agile Portfolio
 Sprints = historias
 Proyectos = historias,
épicas
 Portfolios = épicas
 Historias, épicas = pila Producto
Épicas
(backlog)

PILA Proyecto

Historias

Sprint



Agile Portfolio
 Project Portfolio = Portfolio Backlog



SML (Scrum Modelling Language)

 Product Owner

 Scrum Master

 Senior Developer

 Gruntz ( ©Henrik Kniberg ;P )



Escalando Scrum

Historias

Épicas Historias

Historias



Escalando Scrum

2‐4h 
Historias

Épicas Historias

Historias



Escalando Scrum

¿dudas?  2‐4h  Historias

2‐4h  Historias

2‐4h  Historias



Escalando Scrum
15min 

Historias

2‐4 semanas 
15min 

Historias

2‐4 semanas 
15min 

Historias

2‐4 semanas 


Escalando Scrum
15min 
Histori
as

2‐4 semanas 
15min 
Histori
as

2‐4 semanas 
15min 
Histori
as

2‐4 semanas 

5‐10% de 4empo reﬁnamiento de pila 


Escalando Scrum

Historias

Historias

Historias

15min – 30min 
Scrum de Scrums 
*Todos los días* 


Escalando Scrum
Histori
as

Histori
as

Histori
as

15min – 30min 
Scrum de Scrums 

- Composición de equipos
- Dependencias
- Release planning



Escalando Scrum

Histori Histori Histori
as as as

as as as

as as as

15min – 30min  15min – 30min  15min – 30min 
Scrum de Scrums  Scrum de Scrums  Scrum de Scrums 

Steering CommiDee (min. semanal) 

- isibilidad organizativa
V
- Comunicación entre P.O.
- PPM



Escalando Scrum



Escalando Scrum

Demo: 2‐3h 



Escalando Scrum

Retrospec4va:_ 1‐2h 



Escalando Scrum

Ret. de Ret. (1‐2h) 



Resumen

Histo
rias ?
Épic
as Histo
rias ? ?
Histo
rias
?



Teoría de colas

 Limitar número de colas
 Limitar tamaño de colas
 Limitar tamaño de
paquetes
 Reducir variabilidad
 Reducir tiempo de ciclo



QT y Scrum



Multi-project Sprint



Multi-project Scrum

Análisis P1

Análisis P2

Análisis P3

Análisis P4



Multi-project Scrum

Análisis P1 Test1

Test -2

Test -1

Análisis P2 Test2

Análisis P3

Análisis P4


Multi-project Scrum

Análisis P1 Dev. 1 Test1

Test -2

Dev. -1 Test -1

Análisis P2 Dev. 2 Test2

Análisis P3
Dev. 3
Análisis P4


Gestión de portfolio

 Portfolio = proyecto
 Programa = proyecto
 Proyecto = proyecto
 Fase = proyecto



Proyectos
Tareas

Tiempo



Proyectos – tareas compartidas
Tareas

Tiempo



Proyectos
Tareas

Feeding buffer

Buffer

Tiempo



Meta-Gestión de Proyectos
PROYECTOS

Feeding buffer

Buffer

Tiempo



Visibilidad
 Matrices de evaluación



Visibilidad
 Core business
 Alineación estratégica
 Urgencia
 Nuevos productos
 Reducción defectos
 Fidelización clientes
 ROI 18%+



Visibilidad
 Competencia existente
 Coste
 Urgencia
 Contribución ventas
Criterias 

Impact in market 

Improvement  on 
Exis*ng Compe*tors 

Cost 

Strategy 

Urgency 

Sales Contribu*on 

quota 

customer loyalty 

ROI 

Final Evalua*on 
Weight  2  2  3  2  4  1  2  4 
 Impacto en mercado
Project 1  6  2  7  5  6  3  1  7  104 

Project 2 

Project 3 
1 

5 
3 

9 
4 

3 
2 

4 
8 

8 
4 

5 
7 

1 
3 

9 
86 

120 
 Fidelización clientes
Project 4 

Project 5 
7 

5 
8 

6 
1 

5 
2 

1 
4 

3 
9 

5 
6 

4 
7 

2 
102 

72 
 ROI 18%+
Project 6  0  4  2  1  9  5  6  3  81 



Visibilidad
 Gartner Magic Quadrants

- igh
H
- -Commerce
E
Platform - nstaller
I
- nternet
I
- ecurity
S - ess
L
than 1
- aunch prototype
L
Month
- ultisite
M

- New Backoffice - Month
1
- eb
W

- ML integration
X
- hannel
C - Months
3

- ow
L
- ore than
M - 2 Months
1 - Months
6
12 Months
- ow
L - igh
H



Visibilidad
 Bubble charts



Visibilidad
 Diagramas “Radar”



Visibilidad
 Pipeline de proyectos

Feeding buffer

Buffer

Tiempo


Visibilidad
 Proyectos por equipo



Visibilidad
 Equipos por proyecto



Visibilidad
 Dependencias cruzadas

Equipo Equipo Equipo
A B C
Equipo
A
Equipo
B
Equipo
C


Métricas


Métricas
 “Todo gira en torno a las
métricas” (Anónimo)
 “No puedes controlar aquello que no pueder
medir” (Peter Drucker, Tom de Marco)



¿Oh, EN SERIO?



Oh, ¿EN SERIO?



Buenas métricas
 Mínimo una, idealmente unas pocas (regla
7±2)
 Deben permitir una mejor toma de
decisiones, mejores accioness, mejora
continua
 Deben potenciar un mejor comportamiento
de equipos y gerentes, evitando riesgo moral
 Suficientemente simples de gestionar e
interpretar
 Visión global y sistémica, no local o
individual


Buenas Métricas

GM = 8 KPI



Métricas
 Alcance, tiempo, costes
 Calidad, riesgos, oportunidades, recursos
humanos, comunicación
 Cumplimiento de Objetivos estratégicos
 Min / Avg / Max – Desviación típica
 No necesariamente TODAS las métricas en
TODOS los proyectos
 Posibilidad de gestión de portfolio por
tipos de proyecto (tamaño, riesgo,
estrategia…)



Métricas financieras
 ROI (VAN, TIR, PayBack, Break even,
EBITDA..)
 Atención: los retornos de las inversiones no
siempre son monetarios
 Posibilidad de evaluar en función de
ahorro de costes
 EVM (SVI, CPI, EAC..)
 Margen de beneficio
 Previsto, actual, desviación, previsto a
finalización…



Métricas no financieras
 Desviación temporal
 Cumplimiento de reporting y procesos
 Nivel de riesgo
 Estado general del proyecto
 Issues (impedimentos, “banderas”)
 Tasa de cambios, estabilidad de requisitos
 Cumplimiento de estándares /
normativas
 Comerciales (penetración de mercado)
 Satisfacción de cliente, motivación de
equipo


Métricas SW
 Puntos / función
 Líneas de código (ULOC) – Warning!
 Métodos
 Recordatorio: métricas de cara a gestión de
proyecto (rendimiento, calidad…)
 Omitimos métricas técnicas como tiempo
de ejecución, uso de memoria, número de
interfaces…



Métricas de calidad
 Típicas:
 Total defectos / defectos abiertos
 Total tests, % cobertura de código
 Tiempo de resolución
 Densidad de defectos (Urgentes,
medios, bajos…)



Métricas de calidad
 Menos típicas:
 Líneas por método
 Ratio total tests / defectos abiertos
 Número medio de líneas por método
 % automatización de tests
 Dependencias ciclomáticas



Métricas Ágiles
 Dos principios Ágiles guían la
elección de métricas
 Satisfacción del cliente
mediante la entrega temprana y
continua de producto con valor
 El software funcional es la
medida del progreso



Métricas Ágiles
 “Business Value” (si disponible; en caso
contrario, puntos de historias completadas)
 Velocidad de equipo, ¿aceleración?
 Coste de equipo por sprint
 % de cumplimiento historias / sprint
 Puntos entregados vs puntos aceptados
 Problema: estandarización de los “puntos”
 Pero ¿Acaso las “horas” son estándar?
 Búscar un patrón común (“login”,
“pantalla”, “informe”…)



¿Más métricas?
- Velocity history - Full Product Backlog (remaining
stories)
- Working Software (and - Impediments List (current
related benefits) impediments)
- Stories Completed (done, - % BV completed (if use BV points or
done) similar)
- Number of Passing Unit or - % Change in Velocity since (inception,
Functional Tests (today or last year)
with growth trend)
- Number of story points completed to
- Bugs open today date; % of total.
- Sprint Burndown chart - Bugs that escaped the Sprint
- Scrum Board - Oldest bug open (with Sev level)
- Release Burndown chart - Sprints with stories incomplete
- Stories/Sprints to next - Sprints with added stories
Release (Release Plan)
- Unplanned tasks (in the X Sprint);
- Product Roadmap related hours


¿Más métricas?
- Stories added to / subtracted - Bugs added (old features)
from the Release (per time)
- Age of each story to done, - Old Bugs resolved / closed
done; average age (not (per time)
commonly done, easy to do)
- Old Bugs remaining (over
- Impediments removed to date time)
- Builds that passed/failed - If starting with minimal
initially, to date automated tests
- Defects identified after done, - Number of automated tests
done (unit, functional, etc)
- Defects identified after release - Number of manual tests
(that could be automated)
- Metrics around quality of - Effort on manual testing
builds and regression tests
- Metrics around quality of code
(eg, cyclomatic complexity)
- Code coverage by automated
tests (unit, functional, etc.)

Introducción Definición de portfolios Gestión de portfolios Portfolios con Scrum PMO


Herraienta: COSTE

EVM
“Muerte por acrónimos” (T. Perry, SolutionsIQ)



EVM
“Muerte por acrónimos” (T. Perry, SolutionsIQ)



Earned Value Management



Earned Value Management
 Planned value = presupuesto de trabajo planificado a la fecha
 Budget At Completion (BAC) = PV de todo el proyecto
 Earned Value = presupuesto para el trabajo realmente
completado (% completo, tope en BAC)
 Actual Cost = Coste total incurrido hasta el momento (sin
límite superior)
 Schedule Variance = EV - PV
 Cost variance = EV - AC (+ = bajo presupuesto, - = sobre
presupuesto)
 Indices de eficiencia
 Schedule Performance Index = EV / PV (% completado)
 Cost Performance Index = EV / AC
 Cost variance index = CV / EV
 Schedule variance index = SV / EV


CPI / SPI
 < 1 : sobre presupuesto,
retrasados respecto a
planificación
 = 1 : en presupuesto, en
planificación
 >1 : bajo presupuesto,
adelantados respecto a
planificación
 Coste / CPI = previsión
de coste
 Tiempo / TPI =
previsión de tiempo



EVM Forecasting
 Estimated at completion (EAC) / Estimate co
complete (ETC)
 EAC = AC + bottom-up ETC
 A ritmo presupuestado: EAC= AC+BAC-EV
 A indice de coste actual: EAC = AC + [(BAC-EV) /
CPI (cum.)]
 Considerando SPI y CPI:
EAC = AC + [ (BAC-EV) / (cumCPI x cumSPI)]
 Complete planned = PV / BAC
 Complete actual = AC / EAC


EVM Forecasting
 To-complete performance index (TCPI) : proyección
del rendimiento necesario para alcanzar objetivos
 Basado en BAC: TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
 Suponiendo que se aprueba el EAC, basado en
EAC: TCPI = (BAC-EV) / (EAC-AC)



Agile EVM
 “AgileEVM - Earned Value Management in Scrum
Projects” (2006, Tamara Sulaiman, Thomas
Blackburn, Brent Barton)
 Inputs: Fecha de comienzo, BAC, Sprints
planificados, duración de sprints, story-points
planificados
 Variables: story-points completados, story-points
añadidos, AC, sprint actual



Agile EVM
 PC(n) = Points Completed Sprint n, TPC = total
points complete
 BV = Baseline Velocity
 V = Actual Velocity = TPC / n
 BC/SP = Baseline cost per sprint
 Acn = Actual Cost Sprint n (Dias/persona o dinero)
 TAC = Total Actual Cost
 AC/SP = Actual cost per story point (media)



Agile EVM
 EV = Total de puntos completados x coste por punto
= (TPC) * (BC/SP)
 PV = n * BV * (BC/SP)

 CPI = EV / TAC =TPC(BC/SP)/TAC = (TPC/TAC) *
(BC /SP) = (BC/SP) * (AC/SP) = Baseline Cost /
Actual Cost
 SPI = EV / PV = TPC(BC/SP) / nBV(BC/SP) =
TPC/nBV= (TPC/n) / BV =AV / BV = Actual
Velocity / Baseline Velocity



Coloquio



Bibliografía
 “Agile Portfolio Management”, Krebs
 “Scaling Lean & Agile Development” Largman &
Vodde
 “Succeeding with Agile”, Cohn



¡Gracias!

angel.medinilla@proyectalis.com

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