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REDUÇÃO DE NÃO CONFORMIDADES A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DE RNC´S EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO: UM ESTUDO DE CASO

  1. 1. REDUÇÃO DE NÃO CONFORMIDADES A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DE RNC´S EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO: UM ESTUDO DE CASO ROBSON ALEXANDER PETRY () rbspetry@bol.com.br CARLOS EDUARDO APPOLLO UNTERLEIDER (FACCAT) unterleider@faccat.br CARLOS FERNANDO JUNG (UFRGS) carlosfernandojung@gmail.comResumo: ESTE ARTIGO APRESENTA OS RESULTADOS DE UM ESTUDO DE CASO QUE TEVE POR FINALIDADE IDENTIFICAR E DESCREVER OS ASPECTOS E PROCEDIMENTOS QUE ENVOLVERAM AS DIVERSAS ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DE RELATÓRIOS DE NÃO CONFORMIDADE (RNC´S) E AS DIFICULDADEES E BENEFÍCIOS ADVINDOS DESTA IMPLANTAÇÃO EM UMA EMPRESA INDUSTRIAL DO SETOR MOVELEIRO, LOCALIZADA NA REGIÃO SUL DO PAÍS. A IMPLANTAÇÃO DOS RNC´S NO AMBIENTE DA EMPRESA ENVOLVEU TODOS OS NÍVEIS FUNCIONAIS (OPERACIONAL – TÁTICO – ESTRATÉGICO) DE FORMA INTEGRAL, GERANDO MUDANÇAS CULTURAIS, ATÉ ENTÃO, CONSIDERADAS COMO INALTERÁVEIS E, NA QUEBRA DE PARADIGMAS INTERNOS. AS ACÕES E RESULTADOS INICIAIS DA IMPLANTAÇÃO PARTIRAM DE UM “MICROSISTEMA” E, RAPIDAMENTE, GERARAM E DISSEMINARAM UMA FILOSOFIA QUE INTEGROU TODA A EMPRESA E, POR FIM, OS CLIENTES EXTERNOS. ASSIM, A APLICAÇÃO DA FERRAMENTA CONTEMPLOU TODO O CENÁRIO COMPREENDIDO E NECESSÁRIO PARA UMA MAIOR CAPACIDADE COMPETITIVA DA EMPRESA. O ESTUDO EVIDENCIOU QUE UMA DAS PRINCIPAIS CAUSAS QUE INFLUENCIARAM NA REDUÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES FOI A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE A EXISTÊNCIA DE UM MECANISMO INVESTIGATIVO CAPAZ DE IDENTIFICAR AS CAUSAS DESTAS NÃO CONFORMIDADES.Palavras-chaves: RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE – RNC, QUALIDADE, COMPETITIVIDADE.
  2. 2. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 REDUCTION OF NONCONFORMITIES STARTING FROM THE IMPLANTATION OF NCR IN A COMPANY OF FURNITURE: A CASE STUDYAbstract: THIS PAPER PRESENTS THE RESULTS OF A CASE STUDY WHERE THE PURPOSE WAS TO IDENTIFY AND TO DESCRIBE THE ASPECTS AND PROCEDURES THAT INVOLVED THE SEVERAL STAGES OF THE IMPLANTATION OF NONCONFORMITY REPORT (NCR) AND THE DIFFICULTIES AND BENEFITTS OF THIS IMPLANTATION IN AN INDUSTRIAL COMPANY OF THE FURNITURE, LOCATED IN THE SOUTH OF THE BRAZIL. THE IMPLANTATION OF NCR IN THE ENVIRONMENT OF THE COMPANY INVOLVED ALL PEOPLE OF THE FUNCTIONAL LEVELS (OPERATIONAL - TACTICAL - STRATEGIC), IN AN INTEGRAL WAY TO GENERATING CULTURAL CHANGES, UNTIL THEN IT WAS CONSIDERED AS UNALTERABLE AND, IN THE BREAK OF INTERNAL PARADIGMS. THE ACTIONS AND RESULTS INITIALS OF THE IMPLANTATION LEFT OF A “MICRO-SYSTEM” AND, QUICKLY, THEY GENERATED AND THEY DISSEMINATED A PHILOSOPHY THAT INTEGRATED THE WHOLE COMPANY AND, FINALLY, THE EXTERNAL CUSTOMERS. LIKE THIS, THE APPLICATION OF THE TOOL CONTEMPLATED THE WHOLE UNDERSTOOD SCENERY AND NECESSARY FOR A LARGER COMPETITIVE CAPACITY OF THE COMPANY. THE STUDY EVIDENCED THAT ONE OF THE MAIN CAUSES THAT INFLUENCED IN THE REDUCTION OF THE NONCONFORMITIES WAS THE COLLABORATORS´ PERCEPTION ABOUT THE EXISTENCE OF A MECHANISM CAPABLE TO IDENTIFY THE CAUSES OF THESE NONCONFORMITIES.Keyword: NONCONFORMITY REPORT – NCR; QUALITY; COMPETITIVENESS 2
  3. 3. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 20101. Introdução Ao longo do tempo tecnologias de gestão, transporte, produção, comunicação einformação contribuíram para abrir o comércio internacional, trazendo novos clientes econcorrentes às empresas brasileiras, fazendo das ações voltadas para a área da qualidade umfator determinante à melhoria da capacidade competitiva (PRANCIC e TURRIONI, 2002).Segundo Miranda (1994), as empresas que permanecerem imóveis diante dos movimentosvoltados para a Gestão da Qualidade irão sucumbir frente aos concorrentes que anteciparemtais ações. Corroborando, Campos (1999) ressalta que a qualidade dentro de uma empresapode ser definida como uma questão de “vida ou morte”, onde somente sobreviverá o melhorno seu negócio. Zacharias (2009) afirma que para uma empresa se tornar eficiente, independentementede seu porte, é necessário padronizar e sistematizar suas atividades através de métodos eprocedimentos. Conforme Oliveira e Rodrigues (2009), uma prática muito comum que ocorrenas empresas que se destacam nos cenários nacional e internacional é a busca pela qualidadeatravés de consultorias e programas certificadores, no entanto, com elevado custo. Emcontrapartida, diversos processos básicos de melhoria podem ser implementados de formaindependente através da aplicação de métodos e técnicas da qualidade. Neste contexto, a qualidade tem sido tratada, por diversos autores, como fundamentaltanto para as empresas que visam se manter e expandir seus negócios, quanto para clientesque em determinado momento farão uso dos produtos ou serviços prestados. Tal relevânciaremete o fator “qualidade” ao status de “diferencial competitivo”, e este pode ser alcançadopor meio da aplicação de ferramentas da qualidade. Existem diversas ferramentas e métodos que são aplicados na busca de melhorias emprodutos, processos e serviços, entre as quais destacam-se: (i) Procedimento OperacionalPadrão (POP) – ferramenta direcionada à padronização dos procedimentos necessários para aelaboração de um produto ou serviço (CAMPOS, 1999); (ii) Ciclo PDCA (Plan, Do, Check eAct) – método que busca o planejamento, o controle e a melhoria contínua do que se buscadesempenhar (MESQUITA e VASCONCELOS, 2009); (iii) Diagrama de Ishikawa ou Causae Efeito – ferramenta que auxilia na identificação das causas fundamentais de um problemapreviamente identificado (NASCIMENTO, MARTINS e LEDOUX, 2002); (iv)Brainstorming – método que consiste em reunir um grupo de pessoas com o intuito de geraropiniões em se tratando de um determinado assunto/problema, tal prática também é conhecidacomo tempestade de idéias (LEMOS, PAGANI e LUZ, 2007); e (v) Relatório de NãoConformidade (RNC) – ferramenta que consiste em um formulário com campos específicosvoltados para concentrar formalmente todas as informações referentes a um determinadoproblema evidenciado (CASTRO et al. 2009). Cada ferramenta ou método tem o seu objetivo específico, diferente das demais, comopor exemplo: melhoria contínua, definição de indicadores, priorização de ações, identificaçãoda causa raiz do problema, padronização de processos, registro de não conformidades eoutros, mas todos convergem para o mesmo objetivo, a busca pela melhoria da qualidade doproduto ou serviço prestado. As ferramentas da qualidade podem ser desenvolvidas e implantadas de formaindividual ou integrada, de acordo com as necessidades de cada empresa. Inclusive, para cada 3
  4. 4. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010ferramenta, características como a forma de utilização, padronização do layout de documentose outras especificidades devem ser elaboradas conforme o perfil da empresa, ou seja, nãoexiste um modelo padrão de ferramenta a ser seguido, mas sim aplicações que devem servisualizadas como modelamentos genéricos adaptáveis conforme a necessidade e passíveis deotimização. Este artigo apresenta os resultados de um estudo de caso que teve por finalidadeidentificar e descrever os aspectos e procedimentos que envolveram as diversas etapas daimplantação de Relatórios de Não Conformidade (RNC’s) e as dificuldades e benefíciosadvindos desta implantação em uma empresa industrial do setor moveleiro, localizada naregião sul do país. O método de pesquisa utilizado oportunizou analisar e entender o processode implantação, bem como as dificuldades encontradas, as soluções adotadas e, as vantagens edesvantagens existentes durante e após o processo. O restante do artigo está organizadoconforme segue: a seção 2 apresenta o referencial, a seção 3 descreve o estudo, a seção 4 osresultados, e a seção 5 traz as conclusões.2. Referencial teórico2.1 Qualidade A expressão qualidade, utilizada com freqüência para as mais diversas situações, éoriginária do latim qualitas (MESQUITA e VASCONCELOS, 2009). Para Paladini (2004), otema qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, impossibilitando a aplicação de umsignificado único. Uma definição do referido autor seria: a ausência de falhas no produto ouserviço prestado. Já a norma ABNT (2005) define qualidade como o grau através do qual umconjunto de características intrínsecas atende a condições requisitadas para o produto ouserviço oferecido. Conforme Costa, Epprecht e Carpinetti (2008), qualidade é o valor do bemou do serviço prestado, que pode ser mensurado através de variáveis como preço,confiabilidade, durabilidade, estética e outros. Para Zacharias (2009), qualidade é terdisciplina, fazer as coisas corretamente, sem perdas e atrasos, conforme especificações erequisitos previamente definidos. Um modelo da evolução temporal da qualidade muito conhecido e utilizado naatualidade é o de Garvin (1992), o qual expressa a qualidade através de quatro eras, naseguinte ordem: Inspeção, Controle Estatístico de Processo, Garantia da Qualidade efinalmente a Gestão da Qualidade. A Inspeção é uma abordagem reativa onde se buscaidentificar os problemas e a ênfase fica concentrada na uniformização do produto. Já oControle Estatístico de Processo procura solucionar os problemas através do controle baseadoem ferramentas estatísticas, tendo como foco a uniformização do produto. A Garantia daQualidade utiliza uma abordagem mais proativa, buscando a solução dos problemas por meiodo envolvimento de todos os setores da empresa, com ênfase em todo o processo. Por fim aGestão da Qualidade é a abordagem mais sistemática de todas, partindo de umcomprometimento da alta direção, desdobrando ações de melhoria para toda a empresa,buscando transformar as necessidades dos clientes em um diferencial competitivo estratégicopara o negócio.2.2 Gestão da qualidade Conforme Zacharias (2009), Gestão é um conjunto de definições que envolvemplanejamento, recursos e demais atividades, objetivando controle seguido da administraçãoeficaz. ABNT (2005) define Gestão da Qualidade como uma seqüência de atividades 4
  5. 5. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010orientadas para condução e controle de uma organização no fator qualidade. Seguindo estalinha de raciocínio, Oliveira (2008) subdivide a seqüência de atividades a serem controladasem: política, objetivos, planejamento, controle, garantia e melhoria contínua. Segundo Machado (2004), Gestão da Qualidade é uma estratégia gerencial voltadapara melhorar a qualidade de seus processos por meio de princípios, ferramentas eprocedimentos que possibilitam a administração das atividades chamadas meio-fim. O que, deacordo com Prancic e Turrioni (2002), somente é possível dentro de uma empresa a partir domomento em que existir o comprometimento da direção. Para que se obtenham melhorias daqualidade de produtos, serviços e processos faz-se necessária a utilização de ferramentas emétodos específicos da qualidade (MACÊDO, ROCHA, SANTOS e MELO, 2001). De acordo com Carvalho e Paladini (2005), existem muitos métodos que são utilizadosna busca pela consolidação da qualidade dentro das organizações. A ABNT (2008), por suavez, não impõe a uniformidade na estrutura e documentação que compõe um Sistema deGestão da Qualidade, dessa forma, na busca pela melhoria contínua cabe a cada empresaimplantar métodos e ferramentas de forma a suprir suas respectivas peculiaridades em relaçãoà estrutura proposta pela norma. Entre as inúmeras ferramentas da qualidade que podem fazer parte de um Sistema deGestão da Qualidade, existe uma de suma importância que caracteriza-se por registrar assituações de não conformidade em relação ao produto ou processo, esta ferramenta éconhecida como Relatório de Não Conformidade (RNC). A não conformidade mensura ocontra senso existente entre o que foi proposto e o que foi realizado em se tratando de produtoou serviço (TEBOUL, 1991). Para Castro et al. (2009) sempre que houver uma situação denão conformidade ela deverá ser registrada formalmente através de um Relatório de NãoConformidade. O registro das não conformidades por meio de um RNC oportuniza a correçãoplanejada e efetiva dos problemas, para que os mesmos não voltem a ocorrer, se tornandoreincidentes dentro da empresa. Corroborando Cardoso e Pinto (1997) destacam que para aredução das não conformidades nas empresas é fundamental que sejam elaborados RNC’spara identificar e documentar o problema evidenciado, onde após a formalização, odocumento gerado deve ser analisado criticamente, objetivando a definição de açõescorretivas. De acordo com Medeiros e Martins (2007), uma não conformidade pode serclassificada quanto à ocorrência (acabamento, aparência e características funcionais) e quantoà importância (defeitos críticos, defeitos maiores e irregularidades), onde a avaliaçãodetalhada sobre ambos refletirá na decisão em dar um melhor acompanhamento ao problemaevidenciado (abrindo, por exemplo, um RNC) ou não.3. Estudo de caso3.1 Cenário Em 1890, no Rio de Janeiro, uma das primeiras fábricas de móveis em escala dá inicioàs suas atividades. Após um contínuo crescimento e especialização de empresas brasileirasneste segmento, alguns pólos produtores começaram a se formar, como por exemplo:Arapongas (PR), Mirassol (SP), São Bento do Sul (SC) e Bento Gonçalves (RS). Em 1979empresários de todo o país se uniram para criar a AFAM – Associação de Fabricantes deMóveis do Brasil, tal organização trabalhou fortemente para que o segmento se estruturasseno cenário nacional, através de incentivo a feiras, eventos, capacitação da mão-de-obra e 5
  6. 6. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010incentivos diversos, buscando atribuir qualidade aos produtos. Em 1992 a AFAM mudou suadenominação para ABIMÓVEL – Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário, esta,empenhou-se em alavancar o segmento por meio de auxílio do Governo Federal à programasde exportação. Com estratégias cada vez mais agressivas buscando a firmação dos móveisbrasileiros no cenário internacional, em 2003, a ABIMÓVEL lança o Selo de Garantia doMóvel Brasilero. No Brasil, a escada de produção do referido segmento divide-se em móveisresidenciais (60%), móveis de escritório (15%) e móveis para restaurantes, hotéis e outros(15%) (ABIMÓVEL, 2010). A empresa onde foi realizado o estudo atua no mercado de móveis para jardins,fabricando e comercializando entre outros produtos: mesas, cadeiras e ombrelones estásituada no Vale do Paranhana, no estado do Rio Grande do Sul. Todos os processos detransformação de matérias-primas em produto final são realizados internamente. A realidadeda empresa, anterior a implantação dos RNC’s, caracterizava-se pela completa ausência dequalquer mecanismo capaz de agrupar todas as informações possíveis referentes a umdeterminado problema ocorrido e que posteriormente pudesse servir como ferramenta deanálise quantitativa, oportunizando a realização de ações efetivas, focadas diretamente nasnão conformidades evidenciadas.3.2 Método de trabalho O procedimento metodológico utilizado para a pesquisa classifica-se como estudo decaso, visto que o cenário da pesquisa foi analisado e entendido detalhadamente, desde odesenvolvimento e implantação até a análise dos resultados. Para Jung (2004), o estudo decaso pode ser definido como um procedimento de pesquisa investigativo, onde a finalidade éentender “como” e “por que” as “coisas” funcionam.3.3. Descrição da implantação Na sequência é apresentada a descrição dos procedimentos de desenvolvimento eimplantação do Formulário de RNC. O processo de implantação iniciou com uma discussão entre os diretores da empresa eo gestor da qualidade, onde foi definido que seria implantada uma ferramenta para identificaras não conformidades existentes e que esta tarefa ficaria sob total responsabilidade do gestorda qualidade, com prazo de três meses para conclusão. Com a diretriz proposta e o prazo para implantação definidos, o gestor da qualidadeiniciou um trabalho investigativo para identificar modelos de RNC’s e compreender ofuncionamento desta ferramenta. O trabalho de investigação utilizou como fontes de pesquisaconsultas a web e visitas técnicas em empresas da região que já utilizavam os RNC’s. As consultas na web possibilitaram a coleta de informações preliminares sobre oconteúdo essencial a ser adicionado nos formulários, nesta etapa foi possível construir umamplo acervo teórico, o qual expôs as principais dificuldades e benefícios encontrados porempresas que aderiram à implantação da ferramenta na melhoria de produtos e processos. Asprincipais fontes de informações encontradas foram os materiais publicados (de livre acesso),como artigos científicos e periódicos na área da engenharia de produção, ambos voltados parao tema qualidade. As visitas técnicas foram realizadas em empresas de diversos segmentos e que jáutilizavam a ferramenta, por conta disso detinham o conhecimento prático do realfuncionamento, bem como os resultados possíveis da implantação. Este tipo de visita, in loco, 6
  7. 7. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010proporcionou a visualização de todo o contexto que permeia e dá suporte para ofuncionamento eficaz da ferramenta. De posse de uma grande quantidade de informações sobre controle de nãoconformidades, incluindo modelos aplicados em outras empresas, o gestor da qualidadereuniu tais materiais e começou a estruturar um modelo de RNC ajustado ao perfil da empresaem questão. Inicialmente, os esforços foram concentrados no desenvolvimento de umformulário padrão, capaz de agrupar todas as informações que, de alguma forma, estãorelacionadas com determinado problema ocorrido. Foi definida uma sequência formal a serseguida no preenchimento e condução das análises de não conformidades através dos RNC’s,apresentada na Figura 1. • Identificar o problema através de controles e inspeções de qualidade, definindo se a ocorrência é um desvio que merece a Identificar investigação através de um RNC ou se ações imediatas possibilitam a solução do problema. e filtrar Abrir o • Proceder com a abertura do RNC e preenchimento dos campos informativos. RNC • Realizar uma investigação das possíveis causas que levaram a ocorrência da não conformidade. Nesta etapa poderão ser Investigar convocadas a colaborar no levantamento de informações pessoas direta ou indiretamente envolvidas nos processos as causas decorrentes da falha. • Avaliar as possíveis causas que deram origem a não conformidade. Essa etapa poderá ser realizada através de reuniões com Avaliar as pessoas que de alguma forma podem colaborar na idetificação das causas da não conformidade. causas Propor • Propor ações corretivas e preventivas, para que a não conformidade não tenha reincidência. ações • Fazer o fechamento do RNC, após a realização da implantação das ações propostas, bem como a constatação da eficácia na Concluir o solução dos problemas. RNC • Após o fechamento do RNC, fazer o arquivamento em cópia física e eletrônica junto dos demais documentos da qualidade, de Arquivar forma segura e com fácil acesso, servindo como histórico e podendo ser utilizado para fins de análises e comparações futuras. o RNCFIGURA 1 – Etapas utilizadas na condução dos RNC’s Na Figura 2 são apresentados os campos identificados como necessários no formuláriode RNC proposto. Campo Descrição Cabeçalho Identificação do documento (versão do documento, nome e logotipo da empresa) Número do RNC Identificação do RNC ( Exemplo: 0001/2010) Número de lote Numeração referente ao lote de fabricação do produto Data de emissão Data em que o RNC foi aberto Emitente Colaborador responsável pela emissão do documento Reincidente Definição se o RNC já ocorreu anteriormente Produto Descrição do produto que gerou a abertura do RNC Não conformidade Descrição detalhada do problema Origem da não Local/setor onde ocorreu o problema constatado conformidade Causas prováveis Possíveis motivos que desencadearam a não conformidade 7
  8. 8. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Ação corretiva Definição de ações com base nas causas prováveis Prazo para as ações Definição do prazo de execução das ações corretivas Eficácia das ações Definição quanto à eficácia das ações realizadas Observações Descrição de informações que não se enquadraram nos campos predeterminados Prejuízo total Definição monetária do custo gerado pela não conformidadeFIGURA 2 – Principais campos do formulário de RNC. Após o desenvolvimento do formulário padrão de RNC, foi dado início a implantaçãoefetiva dessa ferramenta da qualidade. O gestor de qualidade da empresa foi designado parafazer a abertura do documento, bem como preencher os respectivos campos. Em função davariedade de informações necessárias para concluir o RNC, diversos setores da empresapassaram a trabalhar em conjunto, de forma sistemática, objetivando o fechamento dodocumento, podendo ser citados: comercial, vendas, financeiro, compras e suprimentos. De maneira geral, a partir do momento em que o relatório é devidamente preenchido,este é encerrado e arquivado e, posteriormente, todos os RNC’s registrados num determinadoperíodo são reunidos e analisados por uma equipe constituída pelas lideranças da empresa.Esta análise caracteriza-se pela união e envolvimento das diferentes áreas, focadas em umobjetivo comum, que é identificar a causa raiz da não conformidade, traçando açõesdirecionadas para que o problema não tenha reincidência futura. Como forma de avaliar a eficácia dos RNC’s foi definido um procedimento chamadoanálise do histórico de evidências. Este procedimento é realizado a cada 12 meses e seuprincipal objetivo é, através de uma análise documental de todos os RNC’s no período,identificar a ocorrência de reincidências, produtos e processos que mais apresentaramproblemas, a eficácia das ações corretivas, entre outras informações. Foi estabelecida na empresa uma classificação que relacionada a reincidência dosproblemas a uma ordem de importância, sendo que as não conformidades podem ser:incidente (que ocorreu uma única vez), reincidentes de primeiro grau (que ocorreu mais deuma vez) e reincidentes de segundo grau (que ocorreu, se repetiu e se repetiu novamente).Onde, quanto maior o grau de reincidência, mais grave é o problema, uma vez que as açõespropostas para a busca da solução do problema foram ineficazes a ponto de não impedir que anão conformidade evidenciada se repetisse.4. Resultados Foram levantados dados referentes a um período de 14 meses, de maio de 2009 atéjunho de 2010. A Figura 3 apresenta a evolução dos RNC’s de forma quantitativa, onde épossível visualizar um decréscimo significativo nas não conformidades no decorrer doperíodo, sendo que o maior índice de ocorrências (22) aconteceu no primeiro mês deimplantação e os dois menores (3) no útimo e antepenúltimo mês avaliado, representando umaredução de 86,4%. 8
  9. 9. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 25 Número de RNCs 20 15 10 5 0FIGURA 3 - Comparativo da evolução dos RNC’s Conforme observado na Figura 3, o número de RNC’s abertos entre os meses deoutubro e março é maior em comparação a restante do período, um dos motivos para essecomportamento pode ser a sazonalidade existente no mercado de atuação da empresa, umavez que este período corresponde a 70 % do faturamento anual da empresa. Estratificando-se os dados pela ordem de importância definida pela empresa(incidente, reincidente de 1º grau e reincidente de 2º grau) é possível observar que houve umasignificativa redução em todos os tipos de não conformidades, inclusive aquelasconsideraradas mais importantes, ou seja, aqueles que ocorreram mais de uma vez. Para ocaso das incidentes ocorreu uma redução de redução 60% comparando maio de 2009 com omesmo mês de 2010, e na mesma comparação para o mês de junho o número de RNC’s caiu57%, conforme apresentado na Figura 4. RNCs incidentes 15 16 14 12 10 N úm e r o de 7 RNC s 8 6 6 3 4 2 0 Maio: 2009 & 2010 Junho: 2009 & 2010FIGURA 4 – RNC’s incidentes 9
  10. 10. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Na opinião do gestor da qualidade, uma das principais causas que influenciaram naredução dos RNC’s incidentes foi a percepção dos colaboradores sobre a existência de ummecanismo investigativo para as causas das não conformidades, até então inexistente. Isto fezcom que surgisse um maior comprometimento dos trabalhadores com suas atividades diárias,uma vez que a ferramenta permitiu apontar a causa raiz das não conformidades. Oscolaboradores perceberam que para não terem seus setores, bem como suas respectivasatividades, identificados como causadores de não conformidades, deveriam realizar suastarefas com mais empenho e dedicação, integrando-se com os demais colegas na busca pelamelhoria contínua. Para as não conformidades reincidentes de 1º grau, (aquelas que se repetiram, motivoque as classifica como grave), reduziu 80% no período compreendido entre maio de 2009 emaio de 2010, enquanto que na mesma comparação para o mês de junho, o número de RNC’scaiu em 100%, Figura 5. RNCs reincidentes de 1º grau 5 5 4 3 N úm e r o de RNC s 2 1 1 1 0 0 Maio: 2009 & 2010 Junho: 2009 & 2010FIGURA 5 – RNC’s reincidentes de 1º grau Quanto aos RNC’s reincidentes de 2º grau, os que são classificados como os maisgraves (aqueles que ocorreram, se repetiram e tornaram a acontecer novamente), no períodode maio de 2009 e maio de 2010 houve uma redução de 100% nestas ocorrências. Assim como ocorreu nos RNC’s incidentes, representados pela Figura 4, o índice denão conformidades reincidentes de 1º e 2º graus também reduziu em função da maiorintegração, empenho e dedicação demandados pelos colaboradores na realização de suasatividades. Outro fator que explica a redução dos RNC’s reincidentes, foi a possibilidade deefetuar consultas ao histórico de evidências, ou seja, ao arquivo de não conformidadesocorridas. Esta consulta permite avaliar todos os dados que foram registrados na primeira vezque a não conformidade foi evidenciada e, principalmente, possibilita uma avaliação sobre asações que foram tomadas e não solucionaram o problema de forma eficaz, não evitando que omesmo tornasse a ocorrer. Existir um comparativo ao traçar ações corretivas aumentam aschances de sucesso, no caso, a solução efetiva do problema. A implantação dos RNC’s para tratar das não conformidades num cenário até entãodesprovido de controles, envolveu a empresa de forma integral replicando em mudançasculturais tidas até então como inalteráveis e na quebra de paradigmas internos. Tal evolução 10
  11. 11. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010se deu em função do dinamismo da ferramenta, que demandou um grande envolvimento doscolaboradores, através de reuniões periódicas, paradas setoriais, apresentação e análise deindicadores, constância de ações sendo executadas, participação da alta direção e outras.Variáveis que somadas se traduziram na otimização da própria ferramenta e na melhoriagradativa do fator qualidade. A efetiva implantação pôde ser vista como algo “micro” querapidamente ganhou status de “macro”, iniciada com pesquisas teóricas, que em seguidatomou forma e se disseminou dentro de absolutamente toda a empresa e, por fim, chegou aosclientes. Ou seja, a completa aplicação da ferramenta contemplou todo o cenáriocompreendido e necessário para a existência da empresa em questão. A implantação do controle sobre a ocorrência de não conformidades, através dosRNC’s, acabou se transformando em estímulo e motivação, causando uma positiva mudançacultural em termos de integração entre os colaboradores na busca pela qualidade na formapreventiva, culminando diretamente na redução do índice de RNC’s incidentes. No entanto, ogestor da qualidade relatou também situações contraditórias onde em determinados momentospercebeu-se que uma pequena parcela dos colaboradores omitia as não conformidadesocorridas, evitando que as mesmas fossem identificadas e registradas através dos RNC’s. Tendo em vista a abrangência das informações continas no formulário de RNC e,consequentemente, a necessidade do envolvimento de diversos setores, foram raros os casosde RNC’s que tiveram os seus registros de abertura e fechamento em um mesmo dia. O gestorda qualidade apontou o tempo demandado entre a abertura e o fechamento do RNC como umadas principais dificuldades encontradas, segundo ele o tempo entre a abertura e o fechamentodos RNC’s oscilou entre 1 (mínimo) e aproximadamente 7 dias úteis (máximo). De maneira geral a comprovação da eficácia dessa ferramenta da qualidade foiobservada através da redução substancial das não conformidades, desde aquelas mais graves,que se repetiram, até casos mais simples, mostrando que a implantação foi aplicada de modouniforme e eficaz.5. Conclusões Este artigo apresentou os resultados de um estudo de caso que teve por finalidadeidentificar e descrever os aspectos e procedimentos que envolveram as diversas etapas daimplantação de Relatórios de Não Conformidade (RNC’s) e as dificuldades e benefíciosadvindos desta implantação em uma empresa industrial do setor moveleiro, localizada naregião sul do país. A realidade da empresa, anterior a implantação dos RNC’s, caracterizava-se pelacompleta ausência de qualquer ferramenta ou procedimento capaz de gerar informaçõesreferentes a quaisquer problemas ocorridos e existentes, que viabilizasse uma análisequantitativa, a tomada de decisões e, a proposição de ações efetivas para a solução das nãoconformidades do processo produtivo. O estudo evidenciou que uma das principais causas que influenciaram na redução dosRNC’s incidentes foi a percepção dos colaboradores sobre a existência de um mecanismoinvestigativo capaz de identificar as causas das não conformidades. Isto fez com que surgisseum maior comprometimento dos trabalhadores com suas atividades diárias, uma vez que aferramenta permitiu apontar a causa raiz das não conformidades. Os colaboradoresperceberam que para não terem seus setores, bem como suas respectivas atividades,identificados como causadores de não conformidades, deveriam realizar suas tarefas com 11
  12. 12. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010mais empenho e dedicação, integrando-se com os demais colegas na busca pela melhoriacontínua. A implantação dos RNC’s no ambiente da empresa, envolveu todos os níveisfuncionais (operacional – tático – estratégico) de forma integral gerando mudanças culturais,até então, consideradas como inalteráveis e, na quebra de paradigmas internos. Tal evoluçãose deu em função do dinamismo da ferramenta, que demandou o envolvimento doscolaboradores, através de reuniões periódicas, paradas setoriais, apresentação e análise deindicadores, constância de ações sendo executadas, participação da alta direção e outras. As acões e resultados iniciais da implantação partiram de um “microsistema” e,rapidamente, geraram e disseminaram uma filosofia que integrou toda a empresa e, por fim,os clientes externos. Assim, a aplicação da ferramenta contemplou todo o cenáriocompreendido e necessário para uma maior capacidade competitiva da empresa.ReferênciasABIMÓVEL – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS DO MOBILIÁRIO. Histórico:afam/abimóvel. Disponível em: <http://www.abimovel.org.br/historico.php> acesso em: 20 de julho 2010.ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão daqualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão daqualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Editora deDesenvolvimento Gerencial, 1999.CARDOSO, F. F.; PINTO, C. A. P. O sistema de certificação QUALIHAB de empresas construtoras. Anais:XVII ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Gramado, 1997.CARVALHO, M. M; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.CORREIA, L. C. C; MELO, M. A. N; MEDEIROS, D. D. Modelo de diagnóstico e implementação de umsistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Revista: Produção, São Paulo, v. 16, n. 1, p. 111-125,Jan./Abr. 2006.COSTA, A. F. B; EPPRECHT, E. K; CARPINETTI, L. C. R. Controle estatístico de qualidade. 2. ed. SãoPaulo: Atlas, 2008.CASTRO, C. S. P; COUTINHO, M. V; MARQUES, A. S. A; FRAZÃO, H. S; SANTANA, E. F; AMARAL, Z.P. S. Procedimento gerencial de tratamento de não conformidades. EMBRAPA: Recursos Genéticos eBiotecnologia. Disponível em: <http://www.cenargen.embrapa.br/publica/trabalhos/doc198.pdf> Acesso em: 05dez 2009.FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: métodos estatísticos aplicados à qualidade. 40º ed. SãoPaulo: Makron Books, 1994. v. 3.GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark,1992.JUNG, C. F. Metodologia para pesquisa e desenvolvimento. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2004.LEMOS, A. P; PAGANI, F. F; LUZ, M. L. S. Ferramentas de gestão da qualidadecomo facilitador naimplantação da BPF, em indústria de alimentos e nutrição animal: estudo de caso. Anais: XIV SIMPEP -Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru, 2007.MACÊDO, R. M. P. R; ROCHA, S. S; SANTOS, E. M; MELO, M. A. F. O uso das ferramentas da qualidade nogerenciamento do lixo hospitalar. Anais: XXI ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção.Salvador, 2001.MACHADO, G. R. Avaliação do sistema de gestão de universidades comunitárias: um estudo de caso naURCAMP/ALEGRETE. Anais: XIV Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Novo Hamburgo, 12
  13. 13. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 20102004.MEDEIROS, D. G. F; MARTINS, E. F. Mapeamento das causas de não-conformidade ao longo do processoprodutivo através do uso de ferramentas da qualidade: um estudo de caso numa empresade cerâmica técnica.Anais: XIV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru, 2007.MESQUITA, A. M; VASCONCELOS, D. S. C. Utilização do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade naelaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP). XVI SIMPEP - Simpósio de Engenharia deProdução. Bauru, 2009.MIRANDA, R. L. Qualidade total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prática. 2. ed. São Paulo: MakronBooks, 1994.NASCIMENTO, V. M; MARTINS, H. S; LEDOUX, P. P. O uso de ferramentas da qualidade na melhoria dasatisfação do cliente: estudo de caso em um instituto de educação. Anais: XXII ENEGEP - Encontro Nacional deEngenharia de Produção. Curitiba, 2002.OLIVEIRA, J. M; RODRIGUES, C. M. C. Proposição de um plano para a implementação da gestão daqualidade em uma empresa do setor metalúrgico gaúcho. XVI SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção.Bauru, 2009.OLIVEIRA, S. B. (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco nosistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2005 e ISO 9001:2008. 2. ed. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2008.PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.PRANCIC, E; TURRIONI, J. B. Modelo de implementação de sistema de gestão da qualidade baseado na ISO9000:2000: uma aplicação prática. Anais: XXII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção.Curitiba, 2002.TEBOUL, J. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.ZACHARIAS, O. J. ISO 9001:2008: uma ferramenta de gestão empresarial. São Paulo: Quality Consultoria,2009. 13

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