FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL CALÇADISTA

FATORES QUE IMPACTAM O
DESEMPENHO DE GRUPOS
PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA
DO SETOR INDUSTRIAL CALÇADISTA

HELOISA HELENA WEBER ()
helouweber@hotmail.com
CARLOS FERNANDO JUNG (UFRGS)
carlosfernandojung@gmail.com

Resumo: ESTE ARTIGO APRESENTA OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA
EXPLORATÓRIO-DESCRITIVA QUE TEVE POR FINALIDADE
IDENTIFICAR OS FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE
GRUPOS PARTICIPATIVOS (CCQ’S) EM UMA EMPRESA DO SETOR
INDUSTRIAL CALÇADISTA, LOCALIZADA NA REGIÃO SUL. O MÉTODO
DE PESQUISA UTILIZOU UMA ABORDAGEM QUALITATIVA. FORAM
REALIZADAS ENTREVISTAS COM LÍDERES DE GRUPOS, NA SEQUÊNCIA
A ANÁLISE DO CONTEÚDO E A SÍNTESE DOS RESULTADOS. OS
RESULTADOS EVIDENCIARAM QUE A FALTA DE APOIO DE SETORES DA
EMPRESA TEM REPRESENTADO A MAIOR DIFICULDADE PARA O
SUCESSO DOS PROJETOS REALIZADOS PELOS GRUPOS
PARTICIPATIVOS. OS DADOS MOSTRAM QUE ESTA DIFICULDADE EM
CONJUNTO COM AS DEMAIS COMO A RESISTÊNCIA À INOVAÇÃO,
CONFLITOS INTERNOS RELATIVOS AS ATITUDES DAS PESSOAS,
INTERFERÊNCIA EXTERNA NO SETOR, OBSTÁCULOS E DEFICIÊNCIAS
PARA COLETA DE DADOS, FALTA DE RECURSOS FINANCEIROS, FALTA
DE COMPROMETIMENTO E, ALTERAÇÕES NO ESCOPO DO PROJETO
TÊM CONTRIBUÍDO PARA IMPACTAR O DESEMPENHO DOS GRUPOS
PARTICIPATIVOS NA EMPRESA. O ESTUDO CONTRIBUI PARA FUTUROS
TRABALHOS RELACIONADOS À FORMAÇÃO, GESTÃO E MELHORIA
CONTÍNUA DE GRUPOS PARTICIPATIVOS.

Palavras-chaves: GRUPOS PARTICIPATIVOS; CCQ; QUALIDADE; DESEMPENHO;
MELHORIA CONTÍNUA

FACTORS IMPACTING PERFORMANCE
GROUP PARTICIPATION IN AN
INDUSTRIAL SHOE COMPANY

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de projetos e Engenharia de produção
Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010

Abstract: THIS PAPER PRESENTS THE RESULTS OF AN EXPLORATORY-
DESCRIPTIVE STUDY THAT AIMED TO IDENTIFY FACTORS THAT
IMPACT THE PERFORMANCE OF PARTICIPATORY GROUPS IN A SHOE
COMPANY IN THE INDUSTRIAL SECTOR, LOCATED IN THE SOUTH.
THE METHOD OF RESEARCH USED A QUALITATIVE APPROACH.
INTERVIEWS WERE CONDUCTED WITH GROUP LEADERS,
FOLLOWING THE CONTENT ANALYSIS AND SYNTHESIS OF RESULTS.
THE RESULTS SHOWED THAT THE LACK OF SUPPORT FROM SECTORS
OF THE COMPANY HAS REPRESENTED THE BIGGEST OBSTACLE TO
THE SUCCESS OF PROJECTS UNDERTAKEN BY THE GROUP
PARTICIPATES. THE DATA THAT THIS DIFFICULTY TOGETHER WITH
THE OTHER AS RESISTANCE TO INNOVATION, INTERNAL CONFLICTS
CONCERNING PEOPLE´S ATTITUDES, EXTERNAL INTERFERENCE IN
THE SECTOR, OBSTACLES AND SHORTCOMINGS FOR DATA
COLLECTION, LACK OF FINANCIAL RESOURCES, LACK OF
COMMITMENT, AND CHANGES IN SCOPE OF THE PROJECT HAVE
CONTRIBUTED TO IMPACT THE PERFORMANCE OF THE GROUP
PARTICIPATED IN THE COMPANY. THE STUDY CONTRIBUTES TO
FUTURE WORK RELATED TO TRAINING, MANAGEMENT AND
CONTINUOUS IMPROVEMENT OF PARTICIPATORY GROUPS.

Keyword: PARTICIPATORY GROUPS; QCC; QUALITY; PERFORMANCE;
CONTINUOUS IMPROVEMENT

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1. Introdução
As mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, apartir
dos estudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que observaram, durante três meses, as
instalações da Detroit. Retornando ao Japão, Toyoda e Ohno concluíram que a produção em
massa não seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha mais
variada de produtos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista,
as restrições à exportação e, a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (WOOD
JR, 1995 e PINTO, 2002).
É proposto então o sistema Just in Time/Kanban, um dos fundamentos do sistema
Toyota que tem por princípios o teamwork - trabalho em equipe, just in time - entrega „no
tempo exato‟ e kaizen - melhoria contínua do processo de produção. Neste cenário, Pinto
(2002) afirma que Ohno implementou diversas alterações no ambiente industrial, como a
formação de grupos de trabalhadores em torno de um líder, tendo cada grupo a
responsabilidade sobre uma série de atividades. Ao longo do tempo, esta prática passou a
incluir a manutenção do setor de trabalho e a inspeção da qualidade (GRAIG, 2004).
Posteriormente, quando os grupos apresentaram resultados satisfatórios passaram também a
ser realizadas reuniões para reflexões e discussões acerca de melhorias nos processos
produtivos dando origem aos círculos de controle de qualidade (CCQ‟s).
Grupos participativos, também chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ‟s),
são formados por equipes ou times de melhoria e destinam-se a reduzir ou solucionar
problemas, propor e executar otimizações e aumentar as inovações, além de ser um método
para se obter resultados satisfatórios e um melhor clima organizacional (ANTUNES e
PINHEIRO, 1999). Corroborando afirmam Sales, Lima e Santos (2006) que atualmente
muitas empresas que pretendem manter sua competitividade procuram desenvolver grupos de
colaboradores para criar e implementar idéias que visam resultar em melhorias na empresa.
Para Macmanus (2003) isto é possível porque as pessoas que integram um
determinado setor de produção estão interligadas diretamente pelo processo, modo de
cooperação e clima organizacional que quando interagem de forma positiva pruduz uma força
produtiva integrada.
No entanto, Frame (1994) afirma que a implantação e o gerenciamento desses grupos
muitas vezes não é fácil, devido as equipes serem muito dinâmicas em virtude da mobilidade
funcional ou pela saída das pessoas em busca por melhores oportunidades no mercado e,
porque talvez somente alguns membros do nível estratégico e tático das empresas vêem a
equipe como capaz de realizar melhorias. Para Fasser e Brettner (2002) a falta de visão acerca
da possibilidade de se obter melhorias através de um grupo ou time pode estar relacionada a
cultura organizacional. Neste caso, a falta de apoio às inciativas de formação,
instrumentalização e processo de implantação de melhorias por parte de grupos participativos
pode ser melhor comprendido pelo conceito proposto por Fleury (1991). Este autor afirma
que a cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos
em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significados e
construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e
consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação e o desejo de perpetuar
concepções estruturadas ao longo do tempo.

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Para serem propostas melhorias em métodos existentes que sintetizem novas formas
de pensar e agir é necessário identificar problemas, entender as causas e, conhecer
ferramentas que possam auxiliar em procedimentos que resultem em soluções satisfatórias,
pois, na maioria das vezes, quando existe algo errado mas não se tem dados os argumentos
não se sustentam e torna-se difícil obter sucesso na aceitação de novas propostas (SALES,
LIMA e SANTOS, 2006). Corroborando, Lipp e Rodrigues (2009) afirmam que utilizar um
método estruturado para pesquisar e resolver problemas amplia consideravelmente a
probabilidade de sucesso.
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva que teve
por finalidade identificar os fatores que impactam o desempenho de grupos participativos
(CCQ‟s) em uma empresa do setor industrial calçadista, localizada na região sul. O método de
pesquisa utilizou a uma abordagem qualitativa. Foram realizadas entrevistas com doze líderes
de grupos, sendo efetuada na sequência a análise do conteúdo e síntese dos resultados obtidos.
O estudo contribui para futuros trabalhos relacionados à formação, gestão e melhoria contínua
de grupos participativos. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentada
a revisão teórica, na seção 3 o estudo aplicado, na seção 4 a síntese das questões propostas e, a
seção 5 traz as conclusões da pesquisa.
2. Grupos Participativos
Após o término da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade foi de importante
valia no Japão e em países ocidentais. Assim, na década de 60 surgem os círculos de controle
da qualidade (CCQ‟s) obtendo grande sucesso entre as empresas japonesas, já na década de
80, o CCQ destacou-se por ser um dos principais fatores que colaboraram para o
desenvolvimento das empresas japonesas, sendo disseminado e utilizado posteriormente por
diversos países (ISHIKAWA, 1995). A partir da idéia de que seria o CCQ um dos mais
importantes fatores de sucesso do sistema de qualidade japonês, disseminou-se pelo mundo,
chegando ao Brasil através das experiências pioneiras da multinacional Johnson & Johnson,
Volkswagen e Embraer, no início da década de 70 (CORREIA, RIBAS e GHINATO, 2001).
Para Souza, Campos e Ramos (2001) a formação de Círculos de Controle da
Qualidade (CCQ‟s) é o primeiro passo para a conscientização de que a solução de problemas
pode ser obtida em todos os níveis da empresa. Os autores referem que os CCQ‟s
oportunizam o trabalho em equipe para o desenvolvimento e melhoria de produtos e procesos,
e viabilizam a criação de um ambiente favorável à mudança da cultura organizacional.
Ishikawa (1986) afirma que a principal característica de um Grupo Participativo ou
CCQ é identificar e resolver problemas em um curto período de tempo, envolvendo as pessoas
do setor onde ocorre o processo produtivo. Este autor refere que estuda-se o problema,
propõe-se e executam-se as melhorias para se obter um resultado mais rápido.
O funcionamento dos CCQ‟s parte do presuposto de que existe a necessidade de
solução de pequenos problemas nas diversas áreas de trabalho de um sistemas de produção e,
baseia-se na utilização de métodos para geração de idéias e solução de problemas, como: (i)
Brainstorming (tempestade de idéias) que é uma técnica desinibidora para gerar o maior
número possível de soluções e estimular o pensamento positivo; (ii) DMAIC, que consiste em
uma estratégia da qualidade formada pelas etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar; (iii) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que é uma ferramenta
ordenada e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e
elaboração de planos de ação para eliminação desses problemas, o MASP apresenta uma
estrutura metodológica baseada em indetificar o problema, observar o problema, analisar as

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causas, estabelecer um plano de ação, implementar o plano, verificar a eficácia e prevenir
contra o reaparecimento do problema; e (iv) PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é
um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, fundamenta-se pelo Plan
(planejamento) que visa estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcance
dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta; Do (execução) onde são realizadas e
executadas as atividades conforme o plano de ação; Check (verificação) que objetiva
monitorar e avaliar periodicamente os resultados confrontando-os com o planejado e Action
(ação) que significa agir de acordo com o avaliado (LIPP e RODRIGUES, 2009).
Os CCQ‟s podem ser chamados de várias formas como “Banco de Idéias”, GSP‟s -
Grupos de Soluções de Problemas, Grupos Participativos, entre outros (SALES, LIMA e
SANTOS, 2006). Para Medeiros (2009) em grupos participativos é possível aproveitar os
conhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes. Este autor ressalta que o
envolvimento de um funcionário em determinada tarefa torna-se mais intenso quando existe
participação. Corroborando, Abreu (1991) diz que a essência dos CCQ‟s é ser um grupo
composto por diversos valores e habilidades dos recursos humanos da empresa. Assim, no
momento em que a administração da empresa reconhece a capacidade e o valor dos
integrantes do grupo por contribuir, de forma voluntária e participativa, para a busca da
qualidade de sua área de atividade os resultados podem ser ainda melhores.
Muitas são as contribuições da atuação destes tipos de grupos, entre elas cita-se dois
casos: Lipp e Rodrigues (2009) publicaram um estudo de caso de um CCQ que identificou na
preparação do forro do calçado a utilização de elevada quantidade de cola. Após a aplicação
de ferramentas da qualidade a equipe percebeu que a causa raiz desse problema era a ausência
de um dispositivo adequado para a aplicação do produto. Com o desenvolvimento e utilização
deste, foi possível aplicar uma fina camada de cola reduzindo o tempo de secagem e,
consequentemente, o custo de produção; já Zeferino e Silva (2003) descreveram o caso de
uma empresa que identificou problemas em um componente que integrava um produto de
uma indústria eletrônica. Após a coleta de dados, foi verificado que a maior parte das falhas
eram geradas por um componente adquirido de um determinado fornecedor que havia sido
cadastrado recentemente. A empresa optou por substituir o fornecedor devido ao grupo
participativo constatar que os defeitos surgiam nos produtos em que eram utlizadas as peças
dos lotes fornecidos.
Silva (2009) afirma que apesar do trabalho em equipe através dos CCQ‟s apresentar
muitos pontos positivos e serem adotados em várias empresas, principalmente na década de
80 no Brasil, existem também alguns exemplos de casos onde a implantação não foi bem
sucedida. Este autor cita os trabalhos de Romão (2001) e Coutinho (2006) que constataram
problemas na condução e efetividade de CCQ‟s. O principal problema, segundo Romão
(2001) refere-se a pressão que os sindicatos realizaram com o passar do tempo para exigir
prêmios maiores, argumentando que as melhorias beneficiavam somente a empresa, que
reduziam os custos e ficavam com o dinheiro poupado. Coutinho (2006) afirma que sua
pesquisa constatou que o clima de insatisfação gerado entre os integrantes do grupo ocasionou
o fim do programa de CCQ devido a inserção obrigatória dos trabalhadores nos grupos,
reuniões fora do horário do expediente e, a não remuneração de sugestões.
3. Estudo Aplicado
3.1 Cenário
A indústria brasileira de calçados teve seu inicio em 1824, de modo artesanal, na
região do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Após a Guerra do Paraguai, surgiu a

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necessidade de ampliar este mercado iniciando também a fabricação de componentes e
máquinas para a produção. Em 1968 iniciou a exportação brasileira de calçados em larga
escala. Dados de 2009 mostram que há no Brasil 7.830 empresas, que juntas empregam mais
de 300 mil pessoas. A exportação brasileira está em cerca de 170 milhões de pares/ano, entre
140 países. O estado do Rio Grande do Sul é responsável por quase 60% do valor das
exportações e cerca de 31% do volume de pares exportados (ABICALÇADOS, 2009).
A empresa calçadista objeto do estudo teve origem em um grupo familiar que iniciou
suas atividade em 1945. Atualmente, atua nos segmentos de manufatura de calçados
femininos, esportivo, varejo de calçados e acessórios, agropecuária, e administração de
cartões de crédito. A matriz localiza-se no Rio Grande do Sul, além de possuir outras três
filiais no mesmo estado e, três no Ceará e uma na Bahia. O quadro funcional conta com 7603
colaboradores no Brasil, recentemente a empresa implantou unidades de negócios na
Argentina e Republica Dominicana onde possui respectivamente 1000 e 300 colaboradores.
Sua capacidade de produção situa-se em torno de 75 mil pares/dia. Um importante diferencial
da empresa consiste em possuir 3 marcas próprias de calçados femininos e uma marca de
calçado infantil. A empresa conta com um Sistema de Gestão Estratégico da Qualidade
(SGEQ) que integra o programa Organização e Limpeza de Ambiente (OLA), Ferramentas
Seis Sigma, Grupos Participativos (GPP), Programa de Sugestões (PSP) e a gestão da ISO
9001:2008.
3.2 Método de Trabalho
Os resultados apresentados neste artigo foram obtidos a partir de uma pesquisa
exploratório-descritiva. Este tipo de pesquisa caracteriza-se pelo desenvolvimento de um nível
de compreensão que torna possível a identificação, ordenação, classificação e análise das
diferentes formas dos fenômenos em um contexto local e real (YIN, 2001 e JUNG, 2004).
A amostra foi composta por 12 líderes de grupos, escolhidos de forma aleatória entre
os projetos realizados desde o ano de 2005 pelos Grupos Participativos. Foi determinado que
a amostra teria por característica 6 líderes de grupos que obtiveram êxito e concluíram seus
projetos e, 6 líderes de grupos que não tiveram êxito na conclusão dos projetos.
O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões
abertas, para aplicação em forma de entrevista individual, de forma presencial, veja a Figura
1.

Questões do Intrumento de Pesquisa

1 Qual o problema que originou a formação do grupo?
2 Como foi formado o grupo?
3 Vocês receberam algum tipo de apoio? Qual?
4 Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto?
5 Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?
6 Como você se sente em relação a participação em um grupo?

FIGURA 1 - Questões para as entrevistas com os líderes de projetos
Para a realizar as entrevistas foi utilizado um sistema de gravação de áudio para
registrar os dados. Após foi efetuada a transcrição literal das respostas e, na sequência, a

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classificação dos dados em forma de Quadros Síntese. A técnica qualitativa empregada para a
identificação e classificação dos dados foi baseada no princípios metodológicos propostos por
Ribeiro e Nodari (2001).
3.2.1 Análise
A análise dos conteúdos coletados passou inicialmente pela etapa de recorte, na qual
os relatos dos entrevistados foram decompostos para, em seguida, serem recompostos para
melhor expressar seu significado. Os recortes viabilizam o entendimento do sentido do
conteúdo e das idéias essenciais (LAVILLE e DIONNE, 1999).
Os elementos recortados foram interpretados e categorizados, e são apresentados em
quadros. Os quadros foram elaborados a partir de frases ou ainda idéias referentes aos temas
recortados. Para cada questão proposta foi elaborado um Quadro Síntese onde, em ordem por
entrevistado, foi inserida uma síntese dos conteúdos das respostas obtidas.
Este processo resultou em seis quadros síntese. Nos Quadros 1, 2, 3, 4, 5 e 6 são
apresentados os resultados das entrevistas. O número indicado a esquerda das respostas
refere-se a ordem dos entrevistados.
Questão 1 - Qual o problema que originou a formação do grupo?
1 Elevado Número de afastamentos por lesões osteomusculares
2 Baixa eficiência no processo de expedição
3 Tamanho dos caixotes utilizados para acondicionar bolsas, cintos e carteiras
4 Baixa eficiência do processo mecanizado de carimbar
5 Baixa eficiência da Informatização (Sistema de Informações) do processo de expedição
6 Elevado Custo com o uso de caixas corrugadas para o transporte de matéria prima
7 Elevado custo com terceirização de maquetes (modelos)
8 Baixa eficiência do processo de acomodação e transporte de resíduos
9 Elevado desperdício de alimentos
10 Elevado custo em telefonia
11 Retrabalho da costura externa
12 Elevado consumo de água nos banheiros femininos
QUADRO 1 – Síntese das respostas da questão 1 da entrevista

Questão 2 - Como foi formado o grupo?
1 Iniciativa própria - identifiquei a necessidade e convidei pessoas ligadas ao problema
2 O gerente convidou e escolheu as pessoas do setor
3 O gestor identificou uma necessidade e solicitou a solução do problema por um grupo
4 O gerente exigiu um grupo permanente para projetos e com pessoas de diferentes setores
5 O gerente da unidade indicou pessoas de diferentes setores
6 O gerente solicitou a formação do grupo e com pessoas de diferentes setores
7 Em função de um programa de estágio, formado por 4 estagiários e mais 1 funcionário
8 O gerente convidou pessoas de diferentes setores da empresa
9 Através de divulgações do programa de grupos participativos um grupo se motivou
10 O grupo surgiu através de divulgações do programa de grupos participativos
11 Pessoas indicadas pelo gerente da unidade para formar um grupo participativo
12 Iniciativa dos funcionários do setor de manutenção

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Questão 3 - Vocês receberam algum tipo de apoio? Qual?
1 Nos setores do grupo houve apoio, mas houve dificuldade para obter informações de outros setores
2 Apoio do setor onde trabalhavam e também houve interesse do setor onde foi realizado o projeto.
Houve apoio do setor onde havia o problema, mas não obtivemos apoio do setor de informática que
3
era necessário durante o projeto
Algumas pessoas do grupo não eram liberadas para participar da reunião. No setor onde foi
4
realizado o projeto, houve apoio de algumas pessoas, mas a chefia era "fechada a novas idéias"
Houve apoio dos setores dos membros do grupo e do setor que receberia a melhoria, mas,
5
não recebemos apoio das pessoas da matriz, que deveriam repassar determinadas informações.
6 Houve apoio dos setores dos membros do grupo e do setor que receberia a melhoria.

7 Houve apoio dos setores dos membros do grupo e também no setor que foi realizado o projeto.

Todos os membros receberam apoio de seus setores e o setor responsável por essa área, na matriz,
8
apoiou também.
No início a direção não queria que fosse feito o projeto, mas pessoas do setor apoiaram a idéia.
9
Os gerentes do grupo apoiaram totalmente pois eles percebiam os resultados.
10 O apoio do setor dos membros do grupo e apoio parcial do setor que precisa apoiar o projeto.
O gestor deu muito apoio e estava sempre disponível, mas alguns gerentes não deixavam os
11
membros do grupo participar das reuniões. Onde o projeto foi implantado o apoio também foi bom.
12 Houve apoio dentro do setor do grupo, porém o setor que precisava apoiar não ajudou.

Questão 4 - Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto?
Foi definido o problema e iniciou-se a coleta de dados.
1 Obs. Por haver dificuldade na coleta de dados, o grupo voltava a etapa, trocava o foco e tentava
iniciar nova coleta de dados, porém não conseguiu concluir a análise.
Definição de escopo, desenho do fluxograma do processo; Medição e início da análise.
2 Obs. Uma pessoa de fora do grupo realizou ações que o grupo estava estudando e assim o projeto
teve que ser cancelado.

Definição da necessidade e Medição da situação atual; Teste da proposta nova.
3
Obs. O grupo chegou a otimizar o sistema, mas a fase não foi concluída.
Definição do projeto e coleta de dados através de preenchimento de folha de verificação pelos
4 operadores.
Obs. O projeto foi cancelado durante a fase de implantação.
Levantamento de informações (medição); Iniciou-se a análise.
5 Obs. Foi cancelado porque dependiam de informações de outro setor, que demorou a retornar a
resposta sobre o fornecimento e quando enviada foi negativa.
Medir a situação atual; Teste da nova proposta.
6
Obs. Projeto foi cancelado por necessitar de investimentos

O grupo utilizou método DMAIC: Definição de escopo, metas, métricas, objetivos; Medição através
7 de diário de bordo; Análise com ajuda da ferramenta 5 porques;Implementação utilizou-se a matriz
de priorização e o plano de ação; Controle dos indicadores.

Definição do projeto; Conscientização dos funcionários e início da medição; Ações de
8
reaproveitamento de material e cadastramento de um comprador de resíduos.

8


Utilizaram medição já existente, analisaram os problemas; Ações de conscientização e de atacar as
9
causas raiz.
10 Definições, Medição, Ações, Controle, Replicação.
Coleta de dados, Fluxograma; Análise (5 porques); Plano de Ação que envolveu treinamento e
11
melhorar o controle de qualidade.

12 Definição do problema; Medição do consumo de água; Análise das causas e Ações de implantação.


Questão 5 - Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?

Em obter uma coleta de dados confiável; O grupo criou uma sistemática para ter essa informação,
1
porém não foi seguida pelos setores responsáveis.
O fato de uma pessoa de fora do grupo assumir as ações no setor que o grupo estava atuando,
2 deixando assim, o grupo sem condições de contornar essas dificuldades, pois o projeto foi
inviabilizado.
Falta de apoio do setor de informática e alterações nos objetivos do projeto solicitadas pelo gestor
3
após a análise do grupo que inviabilizou a continuidade do projeto.
Dificuldade dos participantes em estar presentes nas reuniões e demissão de pessoas do grupo
4
durante o desenvolvimento do projeto; Não foi possível contornar essas dificuldades.
5 Falta de apoio do setor de programação, fato que não foi possível contornar.
6 Dificuldade financeira devido ao projeto necessitar investimentos.
A dificuldade em conseguir os dados com o setor responsável foi contornada com auxílio de um
7 superior que falou diretamente com este setor. Também houve falta de comprometimento de um
dos membros do grupo, que foi substituído.
A etapa de conscientização não trouxe resultados positivos e foi contornado com outra ação;
8 O cadastro de um comprador de resíduos foi complicada, mas com o apoio do gerente de meio
ambiente foi possível contornar.
9 Alguns pequenos conflitos internos, que foram resolvidos dentro do grupo.
Dificuldade em coletar de dados confiáveis e a solução foi desconsiderar esse erro, por ser pouco
10
representativo, pois corrigi-lo exigiria mais investimentos.
Gerentes não liberaram os funcionários para a reunião do grupo; a forma de contornar essa situação
11
foi ter paciência e esperar eles verem o projeto pronto para apoiar o grupo.
A maior dificuldade foi não receber ajuda do setor de obras e esse problema foi resolvido com o
12
grupo assumindo as obrigações deste setor no que diz respeito ao projeto.

Questão 6 - Como você se sente em relação a participação em um grupo?
1 Experiência positiva.
Gostou de participar; Serviu para adquirir conhecimentos; Pensa que a falta de reconhecimento
2
frustra as pessoas.
Gostou de participar, de ver que poderia fazer algo além pela empresa; Sente-se frustrado pela falta
3
de apoio.
4 Sente-se muito bem, pensa que deveria ter mais grupos na empresa.
5 Pensa que é muito bom fazer algo positivo pela empresa em encontros tão curtos e tão produtivos.
6 Experiência muito positiva e gostaria de colaborar mais vezes.

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Experiência positiva; Pensa que permite crescimento pessoal e profissional; Mostra a importância
7 do trabalho em equipe, de respeitar a opinião do colega; Ajudou a desenvolver habilidade de
liderança.
Gostou muito de participar e pode perceber que nas pequenas coisas existem oportunidades de
8
ganho.
Sente-se realizado, pois o grupo trabalhou unido; Considera uma satisfação trabalhar e ajudar a
9
empresa e o grupo a crescer.
Sente-se muito satisfeito, pensa que é possível desenvolver habilidades, além de garantir o emprego
10
e sua posição;
11 Gosta muito, se diz apaixonada.
12 Sente-se feliz, um privilegiado. Considera uma oportunidade de aprendizado.
A segunda etapa da análise das informações das entrevistas com os líderes dos Grupos
Participativos foi realizada com base nos fundamentos metodológicos propostos por Cossette
e Audet (1992) e Silva, Gobbi e Simão (2005). Após a codificação das respostas constantes
nos Quadros Síntese foi possível definir diferentes núcleos de sentido que constituem a
comunicação.
Assim, foram classificados os resultados em unidades de contexto, segundo Bardin
(2002) em subcategorias, a classificação teve por critérios a homogeneidade, pertinência,
objetividade e fidelidade. Este método viabilizou uma análise quantitativa para cada unidade
de contexto. Na sequência, são apresentados nos Quadros 7, 8, 9, 10, 11 e 12 os resultados.
Questão 1 - Qual o problema que originou a formação do grupo?
Unidades de Contexto Resultados
Demanda na área de Ergonomia 8,3%
Demanda na área de Logística 41,6%
Demanda na área de Gestão da Produção 8,3%
Demanda na área de Desenvolvimento de Produto 8,3%
Demanda na área Financeira 16,6%
Demanda na área da Qualidade 8,3%
Demanda na área de Meio Ambiente 8,3%
QUADRO 7 – Resultados das unidades de contexto da questão 1

Questão 2 – Como foi formado o grupo?
Motivação ( iniciativa pessoal) 8%
Estímulo (externo) 92 %

Questão 3 - Vocês receberam algum tipo de apoio?
Sim - Apoio do nível Tático (Gerência) do setor de origem do grupo 91,6%
Sim - Apoio do nível Tático (Gerência) do setor de aplicação do projeto 16,6%

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Sim - Apoio do nível Operacional do setor de origem do grupo 25%
Sim - Apoio do nível Operacional do setor de aplicação do projeto 66,67%
Não receberam apoio que necessitavam de quaisquer setores 25%


Questão 4 - Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto?

Definir o Escopo do Projeto 83,3%
Coletar Dados 100%
Analisar Dados 50%
Implantar 50%
Controlar 25%
Otimizar 8,3%
Informações adicionais importantes citadas nesta questão
Houve problemas para coletar dados 8,3%
Houve problemas para implantar 41,6%

Questão 5 - Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?
Dificuldade para coletar dados 25%
Interferência por pessoa de fora do grupo nas ações 8,3%
Falta de apoio de setores 41,6%
Alteração do escopo do projeto durante a etapa de desenvolvimento 8,3%
Falta de recursos financeiros 8,3%
Falta de comprometimento de membros da equipe 8,3%
Resistência a inovação 8,3%
Conflitos internos (relativos as atitudes) 8,3%
As dificuldades foram contornadas 41,6%
As dificuldades não foram contornadas 58,33%

Questão 6 - Como você se sente em relação a participação em um grupo?
Unidade de Contexto Resultados
Experiência positiva 83%
Experiência positiva, no entanto, sente falta de reconhecimento 17%

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4. Síntese
Os resultados da análise revelam que a atuação dos grupos concentrou-se nos setores
logístico e financeiro, veja o Quadro 7. Os problemas identificados no setor logístico estão
mais relacionados a procedimentos internos como expedição, sistema de informações e tipo
de embalagem para acondicionamento dos produtos do que externos como meios e rotas de
distribuição para transporte. O setor financeiro contribui em segundo lugar através de
demandas que revelam a necessidade de reduzir desperdícios no consumo de alimentos e uso
do sistema de telefonia. Apesar desta colocação, o setor financeiro, está relacionado a todas as
demandas trabalhadas pelos grupos e, em síntese, seria o mais beneficiado se todos tivessem
sucesso na execução dos projetos.
Nos doze casos de grupos estudados é possível constatar uma distribuição interessante
das demandas ao se considerar as unidades de contexto propostas, sendo que foram
identificados sete setores diferentes de atuação como: (i) ergonomia, (ii) logística, (iii) gestão
da produção, (iv) desenvolvimento de produto, (v) financeira, (vi) qualidade, e (vii) meio-
ambiente.
Em relação à formação dos grupos participativos é notória a necessidade de estímulos
externos, veja o Quadro 8. A motivação pessoal dos funcionários não é um fator que tem
contribuído de maneira importante para o início deste tipo de atividade na empresa. No
entanto, após a conclusão dos projetos os participantes manifestaram, em sua maioria
chegando a 87%, a satisfação em participar e, consideraram a experiência positiva sem
qualquer restrição. Apenas uma parcela dos participantes, apesar de considerarem como
positiva a experiência, manifestaram que sentem falta de reconhecimento pelos resultados
obtidos, veja o Quadro 12.
Uma descoberta interessante do estudo refere-se ao tipo e forma de apoio que os
grupos receberam durante o desenvolvimento dos projetos. A gerência, que representa o Nível
Tático, do setor onde se originaram os grupos contribuiu com 91,6% do apoio recebido, que
na verdade foi responsável também pelo estímulo à formação dos grupos (Quadro 9). No
entanto, os funcionários (Nível Operacional) do próprio setor onde se formou o grupo, mas
que não pertenciam a equipe foram os que menos apoiaram o desenvolvimento dos projetos,
apenas contribuíram em 25% dos casos. Em contrapartida, os funcionários (Nível
Operacional) do setor a que se destinavam as melhorias, apesar de não integrarem o grupo,
foram os que mais apoiaram o desenvolvimento, contribuindo em 66,67% dos casos. Também
é possível verificar que as gerências (Nível Tático) destes setores contribuíram pouco, ao
contrário do Nível Operacional, chegando apenas a 16,6% sua parcela de apoio.
A partir destes dados, pode-se inferir que quando o estímulo à formação de um Grupo
Participativo parte do Nível Tático de um setor e aplica-se a outro o Nível Operacional tende
a apoiar a iniciativa, mas, o Nível Tático poderá apoiar pouco as melhorias propostas, mesmo
sendo em benefício de seu próprio setor de atuação. Isto poderá ocorrer também em relação
ao Nível Operacional de origem do grupo porque demonstrou apoiar pouco os próprios
colegas de setor. Desta forma, este é um dos fatores que pode estar impactando o desempenho
de Grupos Participativos nesta empresa. Este problema evidencia a necessidade de ser
estimulada a integração entre os setores e, a implantação de programas que promovam o senso
de cooperatividade e unidade na empresa em prol de resultados positivos.
A questão proposta na entrevista, Figura 1, que tinha por finalidade verificar como são
realizados os procedimentos metodológicos para o desenvolvimento dos projetos revelou uma
não linearidade na execução das etapas pelos grupos. A maioria dos grupos (83,3%) consegue

12


definir o escopo do projeto e realizou em 100% dos casos a coleta de dados, veja o Quadro
10. No entanto, quando realizaram as etapas de análise e implantação apenas 50%
manifestaram que obtiveram um resultado satisfatório. Além disto, a análise revelou que
apenas em 25% dos projetos têm sido efetuado um controle e, dos projetos concluídos com
sucesso em apenas 8,3% foram propostas ações de otimização. Ao considerar os casos de
sucesso e insucesso estudados pode-se inferir que os grupos enfrentaram problemas na etapa
de coleta de dados, representando a segunda maior dificuldade com 25% das citações, veja os
Quadros 10 e 11. Apesar disto, as informações obtidas revelam que 41,6% das dificuldades
foram contornadas pelos grupos.
A não linearidade na execução dos procedimentos metodológicos pelos Grupos
Participativos pode indicar a necessidade de um treinamento e acompanhamento por
profissionais da Engenharia de Produção capacitados à aplicação de metodologias existentes e
sua respectiva adaptação às necessidades destes tipos de projetos. Esta necessidade pode estar
impactando o desempenho dos grupos. Isto pode ser observado também quando é referido em
8,3% das citações que ocorreram alterações no escopo do projeto durante o desenvolvimento,
sendo isto considerado como uma dificuldade. Estas alterações em etapas do
desenvolvimento, em muitos casos, podem fazer parte desta fase e visam obter melhorias na
própria execução, no entanto, devem ser assistidas por profissional capacitado que irá
demonstrar que ao invés de uma dificuldade isto poderá representar uma otimização da
proposta original.
A análise evidenciou que a falta de apoio dos setores da empresa, seja em Nível Tático
ou Operacional tem representado a maior dificuldade para o sucesso dos projetos realizados
pelos Grupos Participativos. Os dados mostram que esta dificuldade atinge 41,6% entre as
relatadas e, em conjunto com as demais relatadas como a resistência à inovação, conflitos
internos relativos as atitudes das pessoas, interferência externa no setor, obstáculos e
deficiências para coleta de dados, falta de recursos financeiros, falta de comprometimento, e
alterações no escopo do projeto têm contribuído para impactar o desempenho dos Grupos
Participativos na empresa.
5. Conclusões
Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva que teve
por finalidade identificar os fatores que impactam o desempenho de grupos participativos
(CCQ‟s) em uma empresa do setor industrial calçadista, localizada na região sul. O método de
pesquisa utilizou a uma abordagem qualitativa. Foram realizadas entrevistas com doze líderes
de grupos, sendo efetuada na sequência a análise do conteúdo e síntese dos resultados obtidos.
Os resultados revelaram que a atuação dos grupos concentrou-se nos setores logístico
e financeiro. Os problemas identificados no setor logístico estão mais relacionados a
procedimentos internos como expedição, sistema de informações e tipo de embalagem para
acondicionamento dos produtos do que externos como meios e rotas de distribuição para
transporte. Nos grupos estudados foi possível constatar que os projetos tiveram por finalidade
atender demandas em sete setores diferentes como: (i) ergonomia, (ii) logística, (iii) gestão da
produção, (iv) desenvolvimento de produto, (v) financeira, (vi) qualidade, e (vii) meio-
ambiente.
O estudo mostrou que a formação dos grupos participativos ocorre na maioria dos
casos por iniciativa (estímulo) dos Níveis Táticos da empresa. A motivação pessoal dos
funcionários não é um fator que tem contribuído de maneira importante para o início deste
tipo de atividade na empresa. No entanto, após a conclusão dos projetos os participantes

13


manifestaram, em sua maioria, a satisfação em participar e, consideraram a experiência
positiva sem qualquer restrição. Apenas uma parcela dos participantes, apesar de
considerarem como positiva a experiência, manifestaram que sentem falta de reconhecimento
pelos resultados obtidos.
Uma importante contribuição desta pesquisa foi evidenciar que a falta de apoio dos
setores da empresa, seja em Nível Tático ou Operacional tem representado a maior
dificuldade para o sucesso dos projetos realizados pelos Grupos Participativos. Os dados
mostram que esta dificuldade atinge 41,6% entre as relatadas e, em conjunto com as demais
como a resistência à inovação, conflitos internos relativos as atitudes das pessoas,
interferência externa no setor, obstáculos e deficiências para coleta de dados, falta de recursos
financeiros, falta de comprometimento, e alterações no escopo do projeto têm contribuído
para impactar o desempenho dos Grupos Participativos na empresa.
Os resultados sugerem que seja estimulada a integração entre os setores e, a
implantação de programas que promovam o senso de cooperatividade e unidade na empresa
em prol de resultados positivos.
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