ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM FLUXOGRAMA MANUAL FORMULÁRIO DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM

  1. 1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM FLUXOGRAMA MANUAL FORMULÁRIO DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
  2. 2. Fluxograma <ul><li>Definição </li></ul><ul><li>São gráficos de processamento para trabalhos de análises administrativas </li></ul><ul><li>Representam a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos administrativos </li></ul><ul><li>Podem ser chamados de gráficos de procedimento ou gráfico de processos </li></ul><ul><li>De maneira geral apresenta o processo passo a passo, ação por ação. </li></ul>
  3. 3. Fluxograma <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><li>Representar o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento </li></ul><ul><li>Identificar a utilidade de cada etapa do processo </li></ul><ul><li>Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações </li></ul><ul><li>Procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam </li></ul><ul><li>Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico do processo </li></ul>
  4. 4. Fluxograma Simbologia Inicio ou Fim Atividade ou ação Verificação ou decisão Conector Documento Linha do fluxo
  5. 5. FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO - EXEMPLO INICIO RECEBER O CLIENTE ATENDER SEUS PEDIDOS E CRIAR NOVOS IMPULSOS DE COMPRA PAGAMENTO PEDIDOS ATENDIDOS SIM EFETUAR VENDA COLHER DADOS E INDICADORES DE OUTROS CLIENTES PARA PROSPECÇÃO ENTRAR EM CONTATO COM FORNECEDORES/SOLICITAR PRODUTO. NÃO DINHEIRO/CARTÃO CREDIÁRIO CAIXA FIM
  6. 6. Vantagens do Fluxograma <ul><li>Permitir verificar como funcionam os componente de um sistema </li></ul><ul><li>Entendimento mais simples e objetivo </li></ul><ul><li>Facilitar e localizar deficiências </li></ul><ul><li>Aplicável a qualquer sistema </li></ul><ul><li>Rápido e fácil entendimento de qualquer alteração nos sistemas </li></ul>
  7. 7. Roteiro de Elaboração <ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Coleta de dados </li></ul><ul><li>Fluxogramação </li></ul><ul><li>Análise de Fluxograma </li></ul><ul><li>Relatório de análise </li></ul><ul><li>Apresentação do trabalho </li></ul>
  8. 8. Tipos de Fluxograma <ul><li>Vertical e Horizontal </li></ul><ul><li>Administrativo ou de Rotinas de Trabalho </li></ul><ul><li>Fluxograma Global ou de Colunas </li></ul><ul><li>Fluxograma Sintético </li></ul><ul><li>Fluxograma de Blocos </li></ul><ul><li>Fluxograma Esqueleto </li></ul><ul><li>Fluxograma de Procedimentos </li></ul><ul><li>Fluxograma de Documentos </li></ul><ul><li>Fluxograma Integrado </li></ul>
  9. 9. Recomendações Finais <ul><li>É importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a técnica de fluxogramação a ser utilizada. Há fluxogramas que exigem diferentes tomadas de informações </li></ul><ul><li>Eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos. Não é a única, portanto. As demais criar são criar, alterar e combinar a seqüência de passos </li></ul><ul><li>A observação pessoal é importante na sua elaboração </li></ul><ul><li>Omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízos </li></ul>
  10. 10. Recomendações Finais <ul><li>Não esquecer o fato de que um processo não existe de forma compartimentada, isto é, haverá sempre reflexo em outros, fora do campo de estudo </li></ul><ul><li>Vincular estudo de processo a um estudo de arranjo físico (Lay Out).Alterações em um processo podem alterar em termos físicos </li></ul><ul><li>A elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma decorrência natural da análise e estudo de processos </li></ul><ul><li>A análise de processos constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão, e por essa razão convém ao gerente internaliza-la em toda a sua plenitude, pois sua utilização é certa, qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dada a um determinado estudo organizacional. </li></ul>
  11. 11. Manualização <ul><li>DEFINIÇÃO </li></ul><ul><li>É o conjunto de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais, dentre outros. Por ser um veículo fundamental para o esclarecimento de dúvidas, o manual deve ser acessível, claro e atualizado. É o documento que aglutina informações sobre os aspectos ligados ao ambiente, à coordenação, e por via de conseqüência, a controles internos, ao treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. </li></ul>
  12. 12. Manualização <ul><li>DEFINIÇÃO </li></ul><ul><li>Os manuais constituem-se numa importante fonte bibliográfica técnica constituindo-se em fonte de pesquisa. Também criam facilidades para trabalhos de re-organização. </li></ul>
  13. 13. Manualização <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Resumir num único documento elaborado de forma sistemática e criteriosa, as informações que possibilitem a assimilação do todo organizacional de maneira compreensiva e integrada. </li></ul>
  14. 14. Manualização <ul><li>TIPOS </li></ul><ul><li>Manual de Organização : define estruturas, níveis hierárquicos. </li></ul><ul><li>Manual de Operação : dá instruções e define rotinas e procedimentos de serviços. </li></ul><ul><li>Manual de Formulários : exibe os formulários em uso na empresa, definindo o seu preenchimento, finalidade, área que o utiliza e especificações físicas. </li></ul><ul><li>Manual de Normas : reúne leis, normas disciplinares, normas éticas e morais e normas de funcionamento.(Regimento Interno) </li></ul>
  15. 15. Manualização <ul><li>PROPÓSITOS </li></ul><ul><li>Define a estrutura hierárquica da empresa : organograma. </li></ul><ul><li>Informa : os objetivos ou do departamento ou da divisão. </li></ul><ul><li>Apresenta : os direitos e obrigações da empresa e dos empregados tanto em relação ao ambiente interno como externo(comunidade,pais, família etc...) </li></ul><ul><li>Identifica : além das posições hierárquicas os cargos, funções, responsabilidades e autoridade, relações e inter-relações. </li></ul>
  16. 16. Manualização <ul><li>PROPÓSITOS </li></ul><ul><li>Subsidia: as análises da cultura e da história da empresa, apresentando fatos como base de consulta e apoio para que todas as demais informações de interesse geral e ou particular. </li></ul><ul><li>Serve: como base de consulta e apoio e apoio para que todas as demais informações e outras formas de comunicação sigam padrões estabelecidos e estejam de conformidade com a filosofia empresarial e as diretrizes e ou políticas organizacionais. </li></ul><ul><li>Referencia: a avaliação e o acompanhamento de todo o planejamento estabelecido para a empresa e seus funcionários, em nível estratégico, tático e operacional. </li></ul>
  17. 17. Manualização <ul><li>CONCLUSÃO </li></ul><ul><li>Os manuais organizacionais são os documentos que definem e contêm a estrutura organizacional indicando de maneira clara as fronteiras e os inter-relacionamentos dos órgãos e os limites de responsabilidade e autoridade dos empregados. </li></ul>
  18. 18. Analise e Desenho de Formulário <ul><li>Indicadores da Análise e Desenho de Formulários Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento. Formação de filas. Permanência de problemas após a racionalização do trabalho. Demoras na utilização. </li></ul><ul><li>Esses constituem-se em alguns indicadores que apontam ao profissional de O&M o caminho para análise e desenho de formulários. </li></ul>
  19. 19. Analise e Desenho de Formulário <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Corrigir falhas. </li></ul><ul><li>Prover a organização de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento de informações. </li></ul><ul><li>Facilitar o fluxo de informações na organização, com o mínimo custo e provendo os melhores resultados. </li></ul><ul><li>Uniformizar procedimentos. </li></ul><ul><li>Centralizar controles, evitando dispersões e dispêndio desnecessário de tempo. </li></ul><ul><li>Promover a criação e desenvolvimento de formulários dando-lhe o papel de agente integrador. </li></ul><ul><li>Fixar padrões uniformes para projetos e especificações físicas de formulários. </li></ul><ul><li>Harmonizar o seu uso junto aos demais componentes que colocam a organização em movimento. </li></ul><ul><li>Compatibilizar sua ação com a expectativa demonstrada pelo pessoal em termos de seu preenchimento e manipulação. </li></ul>
  20. 20. Analise e Desenho de Formulário <ul><li>ESTRATÉGIAS </li></ul><ul><li>ESTRATÉGIA A SER ACIONADA É COMPOSTA DE UM CONJUNTO DE FASES OU ETAPAS. O profissional deve buscar informações através do uso de um questionário numa fase preliminar. Que lhe servirá de subsídio para todo o estudo do formulário. O questionário deverá conter: </li></ul><ul><li>Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os formulários, todos, da organização. </li></ul><ul><li>Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e portanto, válida apenas para o formulário em si. </li></ul><ul><li>Questões integrativas, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações que mantém com outros formulários e demais aspectos da organização. </li></ul>
  21. 21. Analise e Desenho de Formulário <ul><li>ETAPAS </li></ul><ul><li>Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação. </li></ul><ul><li>Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de informações. </li></ul><ul><li>Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes ou sua adaptação. </li></ul><ul><li>Criação de novos formulários. </li></ul><ul><li>Teste dos formulários. </li></ul><ul><li>OBS: Temos, então, um conjunto de etapas que vai orientar o profissional de O&M no estudo dos formulários. É recomendável que o profissional detenha algum conhecimento técnico de elaboração. </li></ul>
  22. 22. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>Etapas da análise da distribuição do trabalho Identificação das tarefas individuais; Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços; Montagem do quadro de distribuição do trabalho; Analise de distribuição do trabalho Observação: </li></ul><ul><li>Geralmente a análise é efetuada com base em quatro blocos: tempo, capacidade profissional, equilíbrio no volume de trabalho e possibilidades preliminares de mudança </li></ul>
  23. 23. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>TEMPO </li></ul><ul><li>a) é compatível com o funcionamento global da unidade; </li></ul><ul><li>b) o tempo justifica o resultado final da atividade ou serviço, não há relação entre tempo e importância de uma atividade ou serviço; </li></ul><ul><li>c) é possível juntar dois serviços num só ou, então, criar dois serviços onde existe apenas um; </li></ul><ul><li>d) convém imaginar a hipótese de eliminação ou criação de serviços; </li></ul><ul><li>e) frações organizacionais atuam de forma sistêmica, agindo e interagindo em outras unidades de igual, maior ou menor posicionamento na escola hierárquica; </li></ul><ul><li>f)é fundamental tentar vincular a tarefa ao serviço ou atividade e ao cargo, isto a pessoa que executa a tarefa. Tudo isso em termos do tempo despendido. </li></ul>
  24. 24. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho </li></ul><ul><li>O gerente deve estar sempre atento para poder perceber as falhas no sistema, elas podem se manifestar internamente e também externamente. Alguns tipos de falhas internas podem ocasionar falhas externas, como pôr exemplo a formação de filas. Outras falhas podem ser percebidas quando não são observadas datas, pôr exemplo a data de entrega de um relatório. Existe também e pode ser considerada como indicador, a falta de interação social entre indivíduos de um mesmo grupo de trabalho. </li></ul>
  25. 25. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Podemos dizer que os objetivos são mais abrangentes, dando assim maiores possibilidades de estudo. Um dos objetivos seria o de possibilitar um diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficiência, eficácia e produtividade em relação aos investimentos feitos. Outro objetivo é o de minimizar tensões internas, tensões motivadas, inclusive, pôr atritos relacionados a aspectos exclusivamente funcionais. Exemplos de insatisfação com a gerencia e colegas em geral são vários e justificam, muitas vezes, uma ação objetiva para tratar de assuntos subjetivos, como as reações individuais de descontentamento. </li></ul>
  26. 26. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>CAPACIDADE PROFISSIONAL </li></ul><ul><li>Há consonância entre habilidades individuais, formação técnica e as tarefas desenvolvidas pêlos funcionários, inclusive superiores e chefes. Essa dissonância deve ser medida, pois, geralmente atua de forma negativa. </li></ul><ul><li>Pelo fato de esse ou aquele deter conhecimento superior a média do que é exigido, há algum desvio no uso da autoridade hierárquica interna. Essa situação pode levar a alguns extremos agradáveis e desagradáveis. É preciso ter cuidado na detecção desse desvio hierárquico. </li></ul><ul><li>Há prejuízos em função da baixa capacitação profissional de um ou mais funcionários. É preciso estabelecer os motivos, tarefa essa que cabe ao gerente. </li></ul>
  27. 27. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>QUILIBRIO NO VOLUME DE TRABALHO </li></ul><ul><li>Há funcionários com carga e trabalho superior aos demais? Analisar se essa carga se deve à ineficiência, se o funcionário sente-se bem dessa maneira ou outras razões. </li></ul><ul><li>A entrada de informações causa estrangulamentos? E a saída é feita de maneira correta? É preciso indagar-se se a entrada de dados se processa normalmente o mesmo acontecendo com as saídas. </li></ul><ul><li>Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais? É possível que um funcionário tenha sua carga reduzida em função de alguns acontecimentos. </li></ul><ul><li>A existência de picos pode ser considerada normal? É normal, principalmente em empresas que cumprem parte de suas obrigações dentro de um espaço de tempo limitado. </li></ul>
  28. 28. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>TÉCNICAS </li></ul><ul><li>A técnica indicada para análise de distribuição do trabalho é a do Quadro de Distribuição do Trabalho(QDT). Sua elaboração e digitação são simples, pois as fases anteriores do estudo atuam como preparadoras para a montagem do quadro. </li></ul><ul><li>Forma para composição do quadro: </li></ul><ul><li>Tradicional - mais freqüentemente encontrada nas obras que tratam do assunto. </li></ul><ul><li>Tecnológica - Usada quando há a necessidade da não liberação das informações que apontem falhas individuais. Nesta não há atribuição de tempo. A vantagem desta forma está no fato de reduzir a possibilidade de haver conflitos internos. </li></ul><ul><li>Custo em valores mês/semana/dia - A base de cálculo é o salário mais encargos pagos a cada funcionário. </li></ul>
  29. 29. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAÇÃO </li></ul><ul><li>Na análise da distribuição do trabalho é muito importante a abertura da unidade para a organização, isto é, dar ao estudo a característica sistêmica. </li></ul><ul><li>As relações funcionais interpessoais da chefia podem gerar ações e reações que acabam pôr influenciar o trabalho propriamente dito. </li></ul><ul><li>Pode-se dizer que a importância do gerente ser possuidor de conhecimento que o credencie a desenvolver mais de uma técnica de abordagem aos problemas e demandas de frações organizacionais é muito importante. </li></ul>
  30. 30. Analise da Distribuição do Trabalho <ul><li>RECOMENDAÇÕES FINAIS </li></ul><ul><li>Evitar de dar ao levantamento das tarefas o caráter de precisão, isto não questionar sobre u numero exato de horas e minutos dedicados ao trabalho; </li></ul><ul><li>O fato de cada funcionário conduzir seu trabalho da forma que acha mais interessante não deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho; </li></ul><ul><li>O QDT, pôr ser aplicado em unidades de cada gerência, exigirá do profissional um conhecimento razoável sobre os usos e costumes das unidades; </li></ul><ul><li>A inexistência de descrição de cargos, subsídio excelente para o trabalho de racionalização, não é uma necessidade imperiosa para a realização do estudo; </li></ul><ul><li>O QDT não tem necessariamente ser desenvolvido da forma como apresentado. </li></ul>

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