EMPREENDEDORISMO Professor ALVARO MONTEIRO PhD

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EMPREENDEDORISMO Professor ALVARO MONTEIRO PhD

  1. 1. Sua atitude de Empreender pode não resolver todos os seus problemas , mas irá irritar pessoas pés de barro suficientes para que o esforço valha a pena. EMPREENDA. " – Álvaro Monteiro, Professor, Consultor, COACH e Agitador das Mentes. EMPREENDEDORISMONegócios Inexplorados, Ecológicos e Rentáveis © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  2. 2. Direitos Autorais Todos os Direitos desta apresentação PPT são Reservados e Protegidos por Lei para seu Autor, Professor Álvaro Monteiro (Doctor), PhD. A apresentação original é propriedade intelectual do autor e destina-se única e exclusivamente a ser utilizada no ato da palestra e/ou aula prática, de acordo com a legislação de direitos autorais. Nenhuma parte desta apresentação pode ser reproduzida ou utilizada sob qualquer forma ou por qualquer meio, nem armazenada em base de dados ou sistema de recuperação sem permissão prévia e por escrito do autor, exceção para fins de capacitação profissional e/ou qualificação académica, desde que mantida a integridade do texto, mencionando o autor e comunicada sua utilização através do e-mail: am.egnegocios@gmail.com ou contato@alvaromonteiro.com.br Excluídas todas as autorizações e permissões do autor para formas, processos, meios, armazenamento e sistema de recuperação com Fins Comerciais. Foram efetuados todos os esforços no sentido de obter, dos autores de alguns excertos incluídos nesta apresentação, a respectiva permissão para reprodução, mas se, por lapso, escapou algum, teremos prazer em corrigir. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 2
  3. 3. do Professor do Mini Curso…• Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor) PhD (Lond)• 19 Maio 1960; Lisboa, PORTUGAL.Associado; Doutor em Administração (Engineering,Marketing&Business Management-1988 Lond-UK);MAP(2002 AHI-EUA); MBA Europe(1986 PSU-EUA); GradEsup Engenharia 77/82; PG (Ciências Policiais/Gst CivilCrises-ISCPSI-Portugal); Gestão&Estratégias da Inovação(2010 IEL/UFRN-Natal/RN);Ex. Gestor/Assessor Marketing e Administração TopoMultinacionais e Grupos Económicos desde 1982.Consultor Organizacional Sênior, COACH PROFISSIONAL(IBC/ECA/GCC)/Instrutor desde 1987 (IEFP – Portugal);Palestrante Liderança Tática e Comportamental.www.alvaromonteiro.com.brDipl ND-Naturopatia (ISNF+R-Canadá/Portugal/Fac MedNatural PARIS); Terapeuta Holístico (Naturoterapia-CRT46303/SINTE)Autor de NEGÓCIO IMOBILIÁRIO – Marketing, Gestão deVendas e Comercialização Imobiliária; DOMÍNIO DA VENDAIMOBILIÁRIA; NEGOCIAÇÃO E VENDA IMÓVEIS:MARKETING INMOBILIÁRIO (versão portuguesa) e articulistaem mais de centena e meia de artigos , ultrapassando as trêsdezenas de publicações em Liderança, Estratégia, Marketinge Management.
  4. 4. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  5. 5. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  6. 6. Uma MudançaPerspectiva“ O perigo da envolvente atual é que aconcorrência possa, não atacá-lofrontalmente, mas corroer as oportunidadesde crescimento ao longo do tempo até que setorne irrelevante. “ – Gary Hamel (1954/…) - Autor eProfessor Estratégia e Gestão Internacional – LondonBusiness School © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  7. 7. A Mudança Comportamental • Ao invés de COMANDAR seus funcionários para extrair sua Inteligência, comprando sua Dedicação e impondo sua Obediência, substitua por ENCORAJAR sua Iniciativa, liberar sua Criatividade para que flua sua Paixão. (Estes três fatores são inerentes à pessoa e formam traços de sua personalidade - que ela decide se vai levar para o trabalho. Ou não. Para tal, elas precisam ser INSPIRADAS.© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  8. 8. UMA MUDANÇA DE PERSPECTIVA “ VANTAGEM COMPETITIVA “ “ Evite dependência do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no psicológico. “ (Michael Porter) A VANTAGEM COMPETITIVA surge do VALOR que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 8
  9. 9. “ VANTAGEM COMPETITIVAUMA MUDANÇA DE PERSPECTIVA versus VANTAGEM EVOLUTIVA “ ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS provoca um mundo descontínuo, os os próprios mercados são constantemente redefinidos pelos seus “ jogadores “ – os que estão na vanguarda das INOVAÇÕES. FIM DAS BARREIRAS, onde a relutância ou preguiça, restrições de capital, economias de escala e tecnologias proprietárias, foram caindo com as desregulamentações, afrouxamentos jurídicos e evoluções tecnológicas disruptivas. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 9
  10. 10. PALAVRA ORDEM: INOVAÇÃO NO DNA DA EMPRESA • Como é treinado para ser INOVADOR? • Se tiver uma ideia, quão difícil será para pô-la em prática? • Alguém saberá que inova? • Qual a intensidade competitiva do Oceano onde mergulhará? • Qual a capacidade e intensidade inovadora do Oceano onde nadará? (Solução: não ficar na zona de conforto de uma inovação que rompeu conceitos; poderá ser próxima vítima da onda de paradigma). © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  11. 11. A ReterNovo Imperativo: RELAÇÃO ENTRE DIFERENCIAÇÃO E CUSTO:• Quanto custa, para que SUA EMPRESApossa ter acesso e disponibilizar para seusClientes, determinada diferenciação? © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  12. 12. Ação 1 – Pontos-Chave- As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber oambiente competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posiçãoque tenham condições de defender.- Se o campo de atuação não é muito atraente, devemos redefiní-lo.- Ter um excelente posicionamento (foco estratégico) no mercado éessencial.- Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultemsua entrada no mercado.- Evitar dependência dos fornecedores ou clientes, caso contrário corre-seo risco de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preçosmenores). © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  13. 13. Negócios semConcorrência“ Não consigo entender porque alguém há-depensar que vai produzir uma gazela,acasalando dois dinossauros. “ – Tom Peters(1942/…) - Guru da Gestão e Autor de Sucesso © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  14. 14. As Correntes do MANAGEMENT - Passado • Observara concorrência é a forma mais inteligente de administrar uma organização empresarial. • Concentrar-se nas comparações e nos esforços por superar a concorrência leva a uma forma imitativa e conservadora de abordar o mercado, que acaba por se traduzir em pressões para reduzir os preços e num maior número de produtos genéricos. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  15. 15. A Ferramenta Cadeia de Valor de PORTER• Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;• Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado;• Divulgar as regras de negócio da organização;• Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas asrelações entre os processos (avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamentode produtos e serviços no mercado);•Promover a evolução do desempenho dos processos na organização. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  16. 16. Perspectiva de PORTER sem INOVAÇÃO• Bastava melhorar os processos já existentes, sem nuncaabandonar as práticas existentes.• Valor sem Inovação costuma ficar no plano da criação gradualde valor.• INOVAÇÃO DE VALOR implica não a modernização deprocessos, mas ALINHAR A INOVAÇÃO COM A UTILIDADE , OCUSTO DE PRODUÇÃO (Produto/Serviço) E O PREÇO FINAL. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  17. 17. A INOVAÇÃO é muito mais do que a invenção.É a necessidade de sucesso ao comercializar a invenção. Da Ideia ao Tangível Sucesso Comercial na Exploração Nova Ideia Invenção Inovação Processo da Inovação © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  18. 18. A Reter•A LIDERANÇA DE CUSTO e a DIFERENCIAÇÃO PELA QUALIDADEacrescem valor ao produto e proporcionam vantagemcompetitiva à organização no contexto da indústria em que seinsere, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR.• A VANTAGEM COMPETITIVA é, cada vez mais, fruto dascapacidades de eficácia e eficiência com que uma organizaçãoadministra todo o sistema, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  19. 19. NEGÓCIOS SEM CONCORRÊNCIA “ Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes ” Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada. O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 19
  20. 20. Ação 2• Analisaros fluxos de informação que ocorrem dentro daorganização e no meio envolvente da indústria em que se inseree detectar qualquer necessidade emergente dereposicionamento estratégico e realinhamento no contexto doprocesso de negócio e reconstituir modelos de arquitectura dainformação ao reconfigurar a própria cadeia de valor.Mas ainda não falamos em INOVAÇÃO DE VALOR. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  21. 21. INOVAÇÃO DE VALOR" Criada na zona em que os atos deuma empresa incidem de forma Redução de Variáveis –favorável na sua estrutura de custos Otimizaçãoe na proposta de valor para osclientes. " Criar VALOR – Utilidade para o Cliente“ A poupança é obtida eliminando ereduzindo as variáveis em quecompete o respetivo setor, enquanto Eliminar ou Reduzir Elementosque o VALOR para os clientes é menos apreciados pelogerado procurando e criando mercado atual ou futuro.elementos que a indústria nuncatenha oferecido antes. “ © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  22. 22. Conclusão de PORTER para o BRASIL Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada. Melhorar a eficácia operacional. Competir regional e globalmente. Conhecer as necessidades do cliente. Aperfeiçoar produtos e processos, fixando padrões cada vez mais elevados para a empresa. Criar um contexto que incentive a inovação e o aperfeiçoamento contínuos. “ O padrão de vida uma nação é determinado pela produtividade com que ela usa seus recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos. “ – Michael Porter – Brasil – Seminário A NOVA ERA DA ESTRATÉGIA. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  23. 23. O Caminho daInovação – oceanos pordescobrir através do CódigoCatalítico“ Não se descobrem novas terras sem selargar de vista a costa durante muito tempo. “– André Gide (1869-1951) – Romancista Francêsgalardoado com o Prémio Nobre © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  24. 24. O CÓDIGO CATALÍTICO • ESTRATÉGIA por trás das Empresas mais Dinâmicas do Mundo, atuando como catalisadores, combinam Pilares: OPORTUNIDADE – ATENÇÃO AO CLIENTE – PREÇOS INTELIGENTES criando um MODELO EMPRESARIAL FLEXÍVEL E LUCRATIVO, unindo Públicos, reduzindo Custos ou LIGANDO OUTRAS EMPRESAS – do Interior á Grande Capital POTIGUAR.© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  25. 25. Quem é Quem?W. Chan Kim, que atua como consultor doBoston Consulting Group, lecionaestratégia e administração internacionalno Insead de Fontainebleau, na França.Estiveram no Brasil em Novembro de2006, a convite da HSM.Renée Mauborgne é professora doInsead. Ambos são Diretores do BLUEOCEAN STRATEGY INSTITUTE, criado poreles após a onda de interesse peloestudo. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  26. 26. RACIOCÍNIO CÓDIGO CATALÍTICO OS ESTUDOS DE KIM E MAUBORGNE • Estudaram cerca de 150 histórias de sucesso em mais de 30 setores de atividade, ao longo dos últimos 100 anos (1880 e 2000). • As Regras: enquanto as primeiras que navegam num MAR VERMELHO competem em mercados existentes, as que o fazem num OCEANO AZUL, criam Mercados diretamente. • As primeiras se debatem por ultrapassar a Concorrência, as segundas conseguem que a mesma não as afete. • As perdedoras imersas em Águas Vermelhas estão submetidas à tirania “ Custo-Valor “, as ganhadoras geram uma nova procura. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 26
  27. 27. OCEANOVERMELHO versus OCEANO AZUL Cortesia textos do BLUE OCEAN STRATEGY INSTITUTE. R. Mauborgne/W. Chan Kim © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 27
  28. 28. ESTRATÉGIA OCEANO AZUL • Criar novos mercados onde não existia nenhum anteriormente. • Que ESTRATÉGIA por mais visão que tenha, poderá prever os OCEANOS AZUIS de Indústrias que emergirão nas próximas décadas? • Em 108 empresas (mundo), 86% da expansão empresarial surgiu das existentes organizações competitivas.© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  29. 29. OS PILARES DO OCEANO AZUL“ O ideia de Criar um Criar algo que o setor ainda não ofereça.OCEANO AZUL époderosa, mas não deve Ampliar algo acima da médiaser orientada pelo do setor.cliente e nunca deve seprender aos limites dos Desafiar algum dogma do setor e reduzir algo a um nívelconcorrentes. “ bem inferior ao do setor. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  30. 30. Ação 3 – Preso nas Águas Vermelhas?• Aoinvés da luta sangrenta no “oceano vermelho” dacompetição nos moldes conhecidos, CRIE estratégiasinovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaçosinexplorados de mercado.• REINVENTE sua oferta, e CRIE valor único para seusclientes e, consequentemente, valor sustentável paraseus acionistas, empregados, fornecedores e para asociedade.(Casas BAÍA – varejo para Classes C e D - GOL Viagens Económicas – WEBJET) © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  31. 31. Abrir Espaços deMercadoInexplorados – doInterior á Grande CapitalPotiguar“ Não somos uma Nação Global; somos umEstado de Empresas Locais com umaCoordenação Global Intensa. “ – Álvaro Monteiro(1960/…) Professor, Consultor, COACH e Discípulo da Vidacom Significado. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  32. 32. Diagnóstico Base – Estágio 1•A sua empresa tem de enfrentar uma concorrência sangrenta,feroz de competidores locais e produtos substitutosestrangeiros?• Os seus vendedores queixam-se de que precisam de oferecerdescontos cada vez mais importantes para conseguir fecharvendas?• Necessita de fazer cada vez mais publicidade para que reparemna sua empresa, mas verifica que o impacto de cada real gastoem publicidade é cada vez menor?• A sua empresa dedica mais tempo e esforços à redução decustos, ao controle de qualidade e à gestão da marca, à custa docrescimento, da inovação e da criação de marcas?• Responsabiliza o mercado pela lentidão do crescimento do seunegócio? © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  33. 33. Diagnóstico Base – Estágio 1 (cont)• Considera a criação da Rede Glocal de Parcerias para empresaspotiguares com custos reduzidos como um pré-requisito importantepara recuperar competitividade?• A sua empresa considera as parcerias e aquisições como principalmeio de crescimento ao seu alcance?• É-lhe mais fácil obter financiamento para uma contra-ofensiva(rebater) um ataque estratégico realizado por um competidor do queobter financiamento para uma ofensiva própria que lhe permitaafastar-se da concorrência?• A comodificação (venda produtos base/baixo nível deindustrialização) das ofertas é uma preocupação frequente da suaempresa?• Elaborar uma lista com seus principais fatores de competitividade edepois faça outra com os dos seus competidores. Confira qual o graude semelhante entre as duas listas? © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  34. 34. Medidas Preventivas• Aplicação dos Princípios da ESTRATÉGIA OCEANO AZUL ofereceuma forma de escapar das perigosas águas infestadas detubarões ou, ...apodrecer num mar morto.• Não abandone inesperadamente o campo de batalha; planeje afuga, potenciando a capacidade de atravessar livre de perigo(são e salvo) os oceanos vermelhos e dominar a concorrência.• Acompanhe os movimentos da oferta e da procura (asinesperadas ultrapassagens da oferta perante a procura) e fiquepor dentro das táticas/soluções para garantir um bomdesempenho.• Supere a necessidade de competir, criando Oceanos Azuis,encontrando um melhor Equilíbrio entre as Iniciativas emOceanos Vermelhos e em Oceanos Azuis. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  35. 35. CRIAR NOVOS ESPAÇOS PRINCÍPIO RACIOCÍNIO LÓGICO AZUL • Sua empresa não concorre unicamente com o restante das empresas potiguares no mesmo setor; fá-lo também com empresas que satisfazem uma procura semelhante. • Umas e outras competem com os seus rivais, mas ambas têm uma missão semelhante: satisfazer necessidades dos clientes nos seus momentos de exigências de consumo ou negócio. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 35
  36. 36. Proposta Solução - Raciocínio Lógico Azul •Porquê empenhar-se então em ser um Número 1 dentro de um único segmento de mercado? •Não será melhor PARAR e ANALISAR o que leva os consumidores a escolher uma atividade em detrimento de outra? •Que motivações presidem a essa escolha e oferecer-lhes OPÇÕES ALTERNATIVAS? 1. OBSERVE SETORES QUE NÃO O SEU. 2. ALARGUE O LEQUE DE VISÕES E TRAVE A OBSESSÃO PELO AMBIENTE COMPETITIVO. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  37. 37. ABRIR AS FRONTEIRAS DE UM SETORDiagrama do Enquadramento das 4 Ações REVER Gráfico da Matriz de Avaliação de Valor -MODELO das 4 Ações – ELIMINAR Nova Curva REFORÇAR de Valorchaves para Criar Novos Mercados. CRIAR © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  38. 38. Matriz de Avaliação de Valor – Modelo 4 Chaves ELIMINAR os elementos vulgarmente oferecidos REFORÇAR (Elevar) os por um setor que não são elementos que nos vistos como Valor diferenciem claramente da Acrescentado para o concorrência. Cliente. REVER (Reduzir) em baixa os padrões de um setor e CRIAR novas Fontes de todos os elementos Valor nunca antes passíveis de serem oferecidas pela oferecidos, uma vez que concorrência: potenciar a isso é algo que a experiência para o Cliente. concorrência não faz. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  39. 39. Diagrama Carteiras de Negócios PIONEIROS – EMIGRANTES - COLONOS • InovaçãoPIONEIROS de ValorEMIGRANTES • Melhoria de Valor COLONOS • Imitação de Valor Hoje Amanhã © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  40. 40. DIAGRAMA CARTEIRA NEGÓCIOS Aspectos FinaisCRIAR NOVOS ESPAÇOS 1. PIONEIROS são estratégias OCEANO AZUL; são as mais poderosas fontes de crescimento lucrativo e as únicas que garatem um seguimento em maioria de clientes. 2. Os COLONOS ainda estando a dar lucratividade, pode perfeitamente cair na armadilha do benchmarking competitivo, da imitação e da intensa competição por preços. 3. Se as ofertas atuais e projetadas consistirem numa maioria de EMIGRANTES, pode-se esperar um crescimento razoável. Se não estiver a explorar o seu potencial de crescimento, arrisca- se a ser marginalizada por uma empresa que ofereça INOVAÇÃO DE VALOR. Quanto mais baseado em COLONOS estiver um determinado setor, maior será a oportunidade de INOVAÇÃO DE VALOR e de criar um OCEANO AZUL DE NOVOS ESPAÇOS DE MERCADO. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 40
  41. 41. BENEFÍCIOS DA MATRIZ CURVA DE VALOR 4 CHAVES para Criar Novos MercadosCRIAR NOVOS ESPAÇOS Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do Modelo das Quatro Ações, mas também a AGIR com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Benefícios: •Fortalece simultaneamente a diferenciação e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo. •Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em ELEVAR (reforçar) e CRIAR; •É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível; •Estimula as empresas a investigar os atributos de valor. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 41
  42. 42. Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano AzulA INOVAÇÃO de VALOR não Patentes e licenças faz sentido à lógica bloqueiam a concorrência.convencional das empresas. Estratégias do OCEANO AZUL Facilidade e Credibilidadepodem entrar em conflito com a desestimulam clientes a imagem da empresa. procurar imitadores.Monopólio Natural: Muitas Imitação pode trazer mudanças vezes o mercado não políticas, culturais e comporta concorrentes. operacionais numa empresa. Vantagens nos custos de Empresas que inovam em pioneiros desestimulam valor, criam um universo de possíveis concorrentes. clientes leais. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 42
  43. 43. DESENVOLVIMENTO PENSAMENTO COLETIVO AZULCRIAR NOVOS ESPAÇOS – Ultrapassar Barreiras Organizacionais 1. Cognitiva: despertar as Pessoas para a necessidade da mudança de fundamentos. 2. Limitação de Recursos: quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la. 3. Motivação: para promover uma ruptura com o status quo – como motivar para se afastarem do modo de trabalho a que estão habituados? 4. Política Empresarial: para as Pessoas não serem abatidas antes de ficarem em pé – “ na nossa empresa é geralmente mais fácil afundar uma pessoa do que deixá-la destacar-se “ – (política interesses criados) Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha de frente. TODOS os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 43
  44. 44. Sequência Estratégica Oceano AzulTeste das Experiências do Cliente SIM ou Não O produto possui alguma “ utilidadeUtilidade excepcional “? Porque deverá um cliente comprar seu produto? O produto possui um preço justo e considerado razoável por um amploPreço público? É facilmente acessível para a maioria de clientes? O produto pode ser fabricado a um custo razoável para proporcionar lucros na suaCusto venda? A estrutura de custos é compatível com a meta de custo? Existem quaisquer impedimentos que desencorajem os clientes de aceitaremAceitação o produto? A empresa enfrentou Antecipadamente as barreiras à adoção? © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  45. 45. CRIAR NOVOS ESPAÇOS ASPECTOS FINAIS CRIAÇÃO OCEANO AZUL 1. Reinvenção do Conceito. 2. Inovação e Agregação de Valor. 3. Criação de Novo Nicho de Mercado. 4. Atração dos Não-Clientes (não usuários – quase convertidos/refratários/inexplorados). 5. Eliminar o que é prejudicial/ruim para o ambiente da empresa e cliente (marketing verde/ecologia). 6. Manter o que é essencial. 7. Acrescentar características interessantes para agregar Valor. UM NOVO MERCADO: • Foco bem definido além da singulariedade e mensagem consistentes. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 45
  46. 46. CRIAR NOVOS ESPAÇOS CONCLUSÕES AZUIS 1. Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas sempre excelentes. 2. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam OCEANOS AZUIS. 3. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses OCEANOS AZUIS, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos. 4. A criação de OCEANOS AZUIS não se correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas. 5. A criação de OCEANOS AZUIS pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 46
  47. 47. Caso Ilustrativo – NETJETShttp://www.netjets.com/ 47
  48. 48. 48
  49. 49. DESCOBERTA NOVO NICHO DE NEGÓCIO • Do frequente hábito de voar de empresários e diretores fez uma inesgotável fonte de crescimento. • Da consciência dos custos de aquisição e manutenção de um avião privado para maioria dos executivos e empresas; da contingência de horários, uso e rapidez de deslocações e custos, encontrou a SOLUÇÃO.CASE: NETJETS Vendeu partes da propriedade de cada avião a empresas que compram a opção de usar a aeronave durante um determinado número de horas por ano – 50 horas de total disponibilidade por fração adquirida, num máximo de quatro horas com todos os custos incluídos. Um OCEANO AZUL que proporcionou um crescimento constante das suas receitas e a LIDERANÇA num Novo Mercado criado pela NETJETS. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 49
  50. 50. Caso Ilustrativo – CIRQUE DU SOLEILhttp://www.cirquedusoleil.com 50
  51. 51. CASE: CIRQUE DU SOLEIL DESCOBERTA NOVO NEGÓCIO • Anos 80, Baie-Saint-Paul, próximo QUÉBEC (Canadá). • Uma companhia de teatro começou a despertar a curiosidade e admiração dos habitantes com espetáculos de excelência visual e atração, combinando o Melhor do Circo Tradicional e Teatro. Nascia o CIRQUE DU SOLEIL liderado desde a criação por Guy Laliberté. Em 1984, começava a aventura pelo Québec, feita de viagens a entreter o público. • 3.000 trabalhadores a nível mundial; 900 são artistas. Sede Social trabalham 1.600 colaboradores, média idades 35 anos; 40 nacionalidades e 25 idiomas diferentes. • Desde 1984, apresentações espetáculos em mais de 100 cidades mundiais. GUY fugiu do decadente segmento do circo para Criar um Autêntico OCEANO AZUL. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 51
  52. 52. Matriz de Avaliação de Valor – CIRQUE DU SOLEIL ELIMINAR ELEVAR Astros Circenses Espetáculos com Animais Picadeiro Único Descontos para Grupos Vários Picadeiros Tema Ambiente Diversão e Humor Sofisticado Vibração e Perigo Várias Produções Músicas e Danças Artísticas REDUZIR CRIAR © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  53. 53. ENCONTRA-SE PRESO NUM OCEANO VERMELHO?Cortesia de Alunos e Profº TIO FLÁVIO © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  54. 54. Ação 4: DESENHO DO QUADRO ESTRATÉGICO• Definirquais os elementos ou fatores estratégicos quecondicionam o mercado e a empresa para poderponderá-los e situar com exatidão onde se encontra aorganização e o setor.• Participação exigida de todas as pessoas que possuamum conhecimento profundo e o mais global possível,tanto da empresa, como da realidade do mercado emque se desenvolve. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  55. 55. Quadro Estratégico: Le CIRQUE du SOLEILCortesia de Blue Ocean Strategy Institute © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  56. 56. Ação 5: QUADRO ESTRATÉGICO Sua Empresa• DESPERTAR VISUAL: fazer uma análise visual da situação atual.Comparar todos os aspetos relacionados com a concorrência daempresa num determinado mercado, estabelecendo umarelação entre EMPRESA – SETOR. Objetivo: fazer uma radiografiapara saber onde a empresa se encontra face às competidoras.• EXPLORAÇÃO VISUAL: fase em que se exploram as possíveisvias para a criação de um OCEANO AZUL. Permite explicar osfatores a REVER, ELIMINAR ou CRIAR.• TRABALHO DE CAMPO: fase em que se comparam as decisõespreliminares com a carteira de clientes e o mercado potencial.• COMUNICAÇÃO VISUAL: o Quadro Estratégico está terminadoe nele fica exposta a radiografia estratégica da empresa e daconcorrência: onde estamos e onde queremos chegar. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  57. 57. Ação 6: QUESTIONÁRIO PRÉ-LANÇAMENTO• Os clientes podem retirar, de fato, grandes vantagenscom essa nova ideia que a empresa propõe?• O preço inicial do produto ou serviço da empresacorresponde ao que a grande maioria de clientes estádisposta a pagar?• A estrutura de custos é viável e sobretudo, compatívelcom a estrutura de preços fixada?• existem barreiras difíceis de ultrapassar para que aproposta de valor da empresa chegue ao público-alvo? Cortesia e Agradecimentos DAEMON QUEST, Madrid 2008 © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  58. 58. Ação 7: EXERCÍCIO1. Identifique os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos.2. Construa uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados.3. Em seguida, utilize o Modelo das 4 Ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser Eliminados, Reduzidos, Criados ou Elevados. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  59. 59. REFLEXÃO FINAL O QUE ACONTECERIA SE TODOS OS NOSSOS POTENCIAIS CLIENTES NÃO SE ENCONTRASSEM ONDE JULGAMOS QUE SE ENCONTRAM EXCLUSIVAMENTE?© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  60. 60. PROGRAMA GLOBAL AZUL Atividade/Módulo FINANCEIRO Processo de AnáliseSituacional da EMPRESA, Atividade/Módulo COMERCIAL do ATUAL OCEANO VERMELHO através da Atividade/Módulo PROCESSOS, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Eauditoria às Atividades e PESSOAS. por Módulos para Atividade/Módulo PESQUISA OCEANO encontrar o OCEANO AZUL AZUL. Atividade/Módulo ACOMPANHAMENTO © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  61. 61. PROGRAMA GLOBAL AZUL – TarefasAnalisar a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos trêsbalanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos, visando determinar indicadoresde liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado.Analisar os mercados nos quais a empresa trabalha; a intensidade competitiva, seus concorrentes principais; ascaracterísticas de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preçose condições de pagamento em comparação com os da concorrência; fazer uma Análise SWOT .Analisar os aspectos internos da empresa, procurando verificar sua adequação ao sucesso do seufuturo; determinar qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seusprincipais executivos, seus níveis de motivação, o clima organizacional.ENCONTRO TEMPESTADE DE CÉREBROS/Brainstorming: a partir do entendimento de qual é o“OCEANO VERMELHO” da empresa, Mapear as características do possível “OCEANO AZUL”(preparar com antecedência e baseada nos documentos de trabalho do livro de W. Chan Kim eRenée Mauborgne. Implica também fazer o Planejamento da Implementação, determinando asprincipais atividades, seus intervenientes, prazos e orçamentos.Finalmente, através de um Processo de Comparação dos eventos planejados nas tarefasmódulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “OCEANO AZUL”. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  62. 62. Oportunidades deNegócios Verdes e,Como Aproveitar aSUSTENTABILIDADEpara CRIARRIQUEZA“ Se quiser ter sucesso nos negócios,descubra alguém que tenha alcançado osresultados que deseja, copie o que ele faz eterá os mesmos resultados. “ – Anthony Robbins,Guru Americano de Auto-Motivação © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  63. 63. ESTRATÉGIAS VERDES – Apanhar a Onda Empresas como a GE, a WAL-MART e a GOLDMAN SACH aprenderam a lição de que “ uma gestão inteligente dos assuntos ambientais implica mais do que controlar os prejuízos. É preciso estar atento ao Sistema de Produção e, todas as iniciativas ambientais vão tornar uma empresa mais competitiva e inovadora. Caso Ilustrativo: SONY PlayStation • Holanda confiscou em Dez 2001, mais de 1 milhão de aparelhos PST com um cabo contendo demasiado cádmio de acordo com os regulamentos ambientais holandeses. O problema foi resolvido mas com um prejuízo para a SONY de 130 milhões de dólares, identificando a origem dos cabos contaminados após inspecionar 6.000 fábricas. • Causa: faltou responsabilidade ambiental. • Solução: um novo e melhor sistema de produção. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  64. 64. APANHAR A ONDA VERDE GRUPOS DE INTERESSE 1. REGULADORES E “ CÃES DE GUARDA: governos e organizações não governamentais (ONG´s); 2. GERADORES DE IDEIAS E LÍDERES DE OPINIÃO: meios de comunicação tradicionais, académicos e equipes de especialistas. 3. PARCEIROS COMERCIAIS E CONCORRENTES: associações industriais e fornecedores ou compradores e seus parceiros. 4. CONSUMIDORES E A COMUNIDADE: clientes ativistas ecológicos e comunidades locais. 5. INVESTIDORES: corretoras de seguros, bancos e acionistas. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 64
  65. 65. ESTRATÉGIAS VERDES – A Natureza é um ATIVO ESTRATÉGIAS para as Desvantagens: • Reduzem os custos – taxas de eliminação dos desperdícios – e diminuem o risco de aplicação de sanções e multas. ESTRATÉGIAS para as Vantagens: • Aumentam os rendimentos ao introduzirem NOVOS PRODUTOS ECOLÓGICOS no mercado e melhorando o VALOR DA MARCA e outros aspetos intangíveis. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  66. 66. APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES 1. OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSO: a Staples OfficeESTRATÉGIAS VERDES reformulou o seu sistema de iluminação, aquecimento, ventilação e ar condicionado em 1.500 lojas nível mundial e poupou 6 milhões de dólares. 2. DIMINUIR OS CUSTOS COM O AMBIENTE: tratamento da poluição ou o uso de energia. 3. ELIMINAR ELOS DESNECESSÁRIOS DA CADEIA DE VALOR: as embalagens condensadas/compactas da IKEA permitem transportat mais embalagens por camião, reduzindo os custos de combustível até 15% por embalagem. 4. PREVENIR UM PROBLEMA AMBIENTAL ANTES DELE OCORRER: como é possível ver o invisível? Observe as suas ações e as dos seus parceiros. Analise os seus fornecedores e distribuidores. Esteja à frente das regulamentações e leis ou participe na criação dessas leis, para que possa agir em conformidade (e os seus concorrentes, não). © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 66
  67. 67. APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES 5. PRODUZIR OS ARTIGOS QUE OS CLIENTES ECOLOGICAMENTE CONSCIENTES QUEREM: não negligencieESTRATÉGIAS VERDES os aspetos mais “ vulgares “ do seu produto também têm de atrair o cliente e dar-lhes lucro, para além de serem Verdes. 6. EXIBIR A SUA CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA PARA DESSA FORMA ALIMENTAR A APROVAÇÃO PÚBLICA E A LEALDADE À SUA MARCA: estampe eco-etiquetas informando que o seu produto é certificado ou produtos distribuidos são amigos do ambiente. 7. APOSTE NOS PRODUTOS AMIGOS DO AMBIENTE DA NOVA GERAÇÃO: mesmo que não pertençam ás categorias dos produtos existentes. Toyota Prius – quem ouviu falar de híbridos antes do Prius? 8. COLOQUE UMA AURÉOLA VERDE NA SUA EMPRESA: a BP está a fazer com a sua iniciativa “ BEYOND PETROLEUM “ ou a campanha “ ECOIMAGINATION “ da GE. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 67
  68. 68. SUSTENTABILIDADE 3.000 respondentes/Executivos Empresas vanguarda Sustentabilidade Cortesia BCGroup, 2010 © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 68
  69. 69. Caso Ilustrativo: GRUPO BOTICÁRIO © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  70. 70. DO VERDE PARA O OURO Estude os Dez Grandes Problemas Ambientais do RN; os Dez Problemas Ambientais à luz da Avaliação do Ciclo de Vida do seu Produto. Em seguida, combine as Cinco Categorias de Grupos de Interesse com as seguintes Dimensões: 1. Quão poderosos e influentes são e quanta atenção lhes está a dar? 2. Preste mais atenção ao Universo NÃO Clientes ECO poderosos e influentes e menos aos Não-Clientes. Comece depois com um projeto ou teste piloto, apresentado de forma inspiradora para o Mercado ECO do Estado RN.© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
  71. 71. MATERIAIS INOVADORES APOSTA EM MATERIAIS VERDES 1. MADEIRA BIOSSINTÉTICA ECOBLOCK: reaproveitamento resíduos plásticos, madeira biossintética, a que substitui a madeira natural para a confeção de móveis, é 100% reciclável, resistente e imune a cupins. 2. POLIETILENO VERDE BRASKEM: o plástico verde é feito a partir de fontes 100% renováveis (etanol de cana-de- açucar) e pode ser usado em brinquedos, embalagens e utensílios diversos. 3. PLÁSTICO BIODEGRADÁVEL BIOMATER: feito com insumos agrícolas (milho e batata), é uma solução alternativa para os produtos derivados de petróleo. Sua decompsição gera apenas biomassa, água e carbono. O projeto é fruto de parceria entre a USP, a UFScar e outras instituições e empresa. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 71
  72. 72. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSEOPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES 1. ENERGIA SOLAR: o mercado mundial cresce 30% a 50% ao ano e será competitiva em comparação com eletricidade convencional antes de 2012. 2. ENERGIA EÓLICA: Alemanha e Dinamarca geram já mais de 15% da sua eletricidade a partir do vento; oportunidades negócios a escala menor para comunidades e edifícios, novos materiais para turbinas e pás de longitude variável. 3. BIOCOMBUSTÍVEIS E BIOMATERIAIS: mais de 30% do combustível para automóveis é consumido no Brasil provém do etanol; nos EUA, a produção é de 5 bilhões de galões/ano a atingir em 2011, os 8 bilhões – cerca de 5% consumo total gasolina; oportunidades negócios destilação combustíveis e criar materiais de planatções celulósicas não alimentares; decifrar on código celulósico do etanol; inovação na refinação e distribuição biocombustíveis; modelos de negócios para distribuição de biocombustíveis de marca. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 72
  73. 73. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSEOPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES 4. EDIFÍCIOS VERDES: ecológicos atualmente utiklizam cerca de 30% menos energia que os convencionais, mais luminosos, saudáveis e esteticamente agradáveis: oportunidades de negócio explorar o mercado emergente da arquitetura, da engenharia e do design verde. 5. TRANSPORTE PESSOAL: desde 2003, os automóveis hibridos passaram de minoria a representarem um segmento de maior crescimento nos EUA; oportunidades de negócio como desenvolvimento autos eletricos de design inovador e pot~encia igual convencional, veículos de fibra carbónica, veículos hibridos ligados á rede eletrica normal. 6. REDE ELÉTRICA INTELIGENTE: similar á internet, os lares passarão a ser produtores e o fluxo bidirecional de electrões transformará a indústria da eletricidade; oportunidades desenvolvimento de aparelhos inteligentes e dispositivos de comunicação em rede para ON-OFF. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 73
  74. 74. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSEOPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES 7. APLICAÇÕES TECNOLÓGICAS MÓVEIS: fontes de energia portáteis, ligeiras e duradouras; oportunidades de negócio para uso e o desenvolvimento de painéis solares de alta eficiência, ultracondensadores, energia solar integrada, centrais elétricas portátei, pilhas de combustível, baterias baseadas em nanotecnologia e tecnologias limpas. 8. FILTRAGEM DE ÁGUA: dessalinização graças às nanotecnologias, filtra-se e purifica-se a água que antes se considerava não aproveitável. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 74
  75. 75. Ação 8: ELEMENTO ESTRATÉGICO DECISIVONum mercado em que os restantes pontos de Diferenciação Competitiva, como osCUSTOS de CAPITAL ou de MÃO-de-OBRA, estão a ficar cada vez mais uniformizados,a VANTAGEM AMBIENTAL ganha novas dimensões como Elemento EstratégicoDecisivo.1. DEFINA a médio prazo, um PLANO e, reuna toda a informação atualizada sobre os assuntos ecológicos: apresente à estrutura humana da empresa. CRIE uma Sensação de Responsabilidade Ecológica na sua organização através de incentivos monetários e inclua o desempenho ecológico como parâmetro na avaliação de desempenho. Aposte na Comunicação Externa. Partilhe o Case Study com a imprensa, Ong´s e Pessoas Internas. Organize Planificações Estratégicas e Brainstormings sobre Riscos Ambientais Futuros.2. PONHA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA SUA CADEIA DE VALOR a longo prazo, a funcionar sem complicações. Considere as novas categorias de produtos e mercados e FORTALEÇA A COOPERAÇÃO com GRUPOS DE INTERESSE EXTERNOS. DETERMINE com quais pode colaborar a longo prazo, e dos quais se deve defender. PERCEBA quem deve ser vigiado e quem pode aguentar uma relação meramente superficial. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 75
  76. 76. Notas, Referências e Bibliografia • Matriz Avaliação Valor, CHAN; MAUBORGNE, 2005, p.29 • Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989. •Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991. •Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. • Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. • "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 103–112. January - February 1997. • "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 76–85. October 2004. • Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 210. • Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 211. © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 76
  77. 77. PALESTRAS “ SADIA “ Sustentadas; Agitadas; Dinâmicas; Interativas; Animadas Contatos para PALESTRAS CORPORATIVAS e AULAS PALESTRAS PRÁTICAS www.alvaromonteiro.com.br (Blog AM associado ao Site AM)• am.egnegocios@gmail.com• contato@alvaromonteiro.com.br• + 55 (84) 9618-9469 / (84) 8862-1661• http://pt.linkedin.com/in/profam• www.administradores.com.br/home/profam• Twitter : @ profam © Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD

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