Le déploiement global impliquant l'entreprise dans son ensemble reste un problème. Il faut en permanence éduquer et impliquer les personnes, et enraciner la philosophie dans la culture de l'organisation.Les personnes en charge de la mise en oeuvre du Lean manquent trop souvent du leadership et de la motivation nécessaires pour influencer les comportements au niveau de l'entreprise. Ce qui fait défaut est l'existence d'un processus systématique qui englobe à la fois la vision pratique concrète et l'éducation en profondeur des principes de base du leadership Lean.

1. LE TALENT LEAN
COMMENT CRÉER DES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES
SUR LE LONG TERME
PAR PRODUCTIVITY EUROPE
WWW.PRODUCTIVITY-EUROPE.COM

2. MÊME POUR LES ENTREPRISES QUI
CONSIDÈRENT AVOIR ATTEINT UN NIVEAU
ÉLEVÉ DE MISE EN OEUVRE DU LEAN, LE
DÉPLOIEMENT GLOBAL IMPLIQUANT
L’ORGANISATION DANS SON ENSEMBLE
RESTE UN PROBLÈME

3. QUEL QUE SOIT LE NIVEAU DE MATURITE
EN CE QUI CONCERNE L'AMELIORATION
CONTINUE, IL EST NÉCESSAIRE DE
DÉPLOYER EN PERMANENCE DES
EFFORTS POUR ENRACINER LA
PHILOSOPHIE DANS LA CULTURE DE
L’ENTREPRISE

4. Lean =
80% culture
20% outils méthodologiques

5. Lorsque le Lean et le Six Sigma ont
commencé à prendre dans le début des
années 1990, beaucoup d’entreprises
ont commencé à fonctionner avec ce
qui leur semblait constituer un
processus Lean, quelle que soit la
façon par laquelle elles avaient réussi
à le définir et elles ont commencé à
distribuer les responsabilités Lean à
des personnes n’étant pas forcément
formées, encadrées et positionnées de
manière à fonctionner sur le long
terme.
Et maintenant
un peu
d'histoire
La tendance était d’assimiler une
compétence Lean, de tenter de
l’incorporer sur le lieu de travail et
ensuite, si le temps et les ressources le
permettaient, de passer à l’étape
suivante au niveau des applications
d’outils.

6. Cependant, la plupart d’entre elles
n’ont pas réussi à développer un plan
ou une stratégie complète et les
personnes responsables de la mise en
oeuvre du Lean manquaient bien trop
souvent du leadership et de la
motivation nécessaire afin d’influencer
les comportements au niveau de
l’entreprise. Mais
surtout ce qui faisait défaut
était...

7. le processus systématique qui, avant toute
chose, pourrait aider les entreprises à
mieux appréhender la philosophie
Top-down d’un plan Lean bien agencé ou
qui pourrait englober à la fois la vision
pratique concrète et l’éducation en
profondeur des principes de bases du
leadership Lean

8. Pour lancer ou renforcer leur programme Lean
les entreprises peuvent avoir
une nouvelle approche stratégique
qui consiste à acquérir à l’extérieur des talents adaptés
...
ou à développer ces talents en interne
pour amener ces personnes à guider le changement du système

9. LES PROGRAMMES
DE CERTIFICATION
LEAN

10. Encore
un peu
d'histoire
Les programmes de certification Lean ont démarré dans le milieu des années 1990,
tandis que les besoins en employés possédant une expertise Lean ne cessaient
d’augmenter. Les entreprises étaient à la recherche d’un processus mieux défini
afin de renforcer leurs initiatives Lean déjà existantes et commençaient à
comprendre que ce qui manquait à cet assemblage d’outils et de programmes de
formation, était la formation en leadership afin d’éveiller la confiance des
personnes travaillant à l’amélioration continue et de les guider dans leur rôle de
porteurs du parcours Lean

11. Ces entreprises ont alors
décidé d’envoyer leurs
collaborateurs suivre des
programmes de certification
afin de développer une
expertise Lean interne

12. Les programmes de certification
Lean sont un moyen efficace de
développer des compétences
personnelles et organisationnelles

13. S’ils sont conçus de manière
appropriée, ces programmes
peuvent fournir
l’enseignement approprié
ainsi que la mise en
application sur le lieu de
travail

14. Les entreprises peuvent utiliser de manière
stratégique des programmes de certification
spécialisés dans la gestion du Lean
afin de démarrer l’apprentissage nécessaire
à
une nouvelle démarche ou de
relancer une initiative qui a échoué

15. Voici quelques exemples tirés
d’expérience d’entreprises dont
les collaborateurs ont suivis le
programme de formation et
certification Lean Manager

16. Au cours du projet initial réalisé dans le cadre du
programme LMAC (Lean Manager Certification
Program de Productivity), DR, responsable de la
production chez FS, a été en mesure de réaliser des
économies importantes en termes de matériel, de
main d’oeuvre, de délais, stocks et de surface occupée,
tout en obtenant un flux plus fluide.
DR attribue la survie de l’entreprise durant la crise
économique de 2008 aux résultats obtenus par le
Lean, et donc par l’amélioration des compétences
globales obtenues par le programme LMAC.

17. La participation de personnes
provenant de différentes sites à un
processus de formation commun permet
la continuité, crée un vocabulaire
commun et un ensemble de compétences
et de connaissances de base.

18. Cela permet d'atteindre
l'alignement
optimal
dans toute l'organisation

19. Créer sa propre culture
Lean depuis l’intérieur

20. Quelle certification apporte
une garantie de ROI ?
.

21. La combinaison des cours et des exercices pratiques aide à
renforcer les concepts et les idées apportées
La partie projet montre comment les différents principes
et méthodes peuvent être réalisés en synergie plutôt que
d’utiliser l’approche « outil » typique
Un programme présenté par un groupe possédant de forte
compétences et expérience en matière de Lean
Un programme qui communique la force de leadership et
le know how nécessaire pour voir le Lean comme un
processus global de l’organisation

22. LA CERTIFICATION LEAN PEUT FOURNIR UNE
RESSOURCE UTILE AUX ENTREPRISES ET
AUX INDIVIDUS MAIS IL EST BON DE SE
RAPPELER LORS DU CHOIX DU PROGRAMME
APPROPRIÉ ...

23. >
que votre objectif fondamental est de développer
un talent Lean qui puisse faire avancer votre entreprise
de façon stratégique et tactique
sur la période de temps nécessaire
à l’enracinement des processus globaux
d’amélioration continue.

24. Extrait du Livre Blanc
Le talent Lean ou comment développer des
compétences stratégiques sur le long terme
Editions Lean
Productivity Europe
A télécharger sur le site
www.productivity-europe.fr