Modelos de gestão (gpd,vbm,bsc)

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Modelos de gestão (gpd,vbm,bsc)

  1. 1. MODELOS DE GESTÃO GPD VBM BSC
  2. 2. Introdução aos modelos de gestão • Os modelos de gestão têm por objetivo orientar os gestores sobre a condução da organização no curto, médio e longo prazos, de forma alinhada à sua estratégia organizacional. • Dessa forma, os modelos de gestão, a partir dos objetivos organizacionais, definem como as atividades serão coordenadas, como as decisões serão tomadas, e como os colaboradores serão motivados para alcançar estes objetivos. • São ferramentas vitais de planejamento, controle e coordenação, possibilitando concomitantemente o fortalecimento ou mudança da cultura organizacional.
  3. 3. Organizações sem direcionamento claro perdem sinergia, tempo e dinheiro em ações não alinhadas à estratégia da organização Nas organizações com direcionamento claro, as ações das diversas áreas se complementam para o alcance da estratégia definida pela alta direção Introdução aos modelos de gestão
  4. 4. Introdução aos modelos de gestão • A garantia de que a estratégia e a mudança cultural desejadas serão obtidas provêm da elaboração e execução de planos de ação e do acompanhamento sistemático dos resultados ao longo do tempo. • Os planos de ação são importantes ferramentas de coordenação organizacional, definindo os responsáveis e prazos das ações que levarão aos resultados. • O acompanhamento sistemático e disciplinado dos resultados ao longo do tempo possibilita a retroalimentação do modelo, mostrando quais ajustes são necessários ou quais práticas devem ser reforçadas.
  5. 5. Alta Direção Aprovação do Relatório e Orientação Resultados, Análise e Novas ações Aprovação do Relatório e Orientação Aprovação do Relatório e Orientação Introdução aos modelos de gestão Resultados, Análise e Novas ações Resultados, Análise e Novas ações Acompanhamento sistemático e disciplinado de resultados Diretoria Gerência Supervisão
  6. 6. Introdução aos modelos de gestão Alguns modelos de gestão são mais conhecidos e praticados no mercado nacional e internacional, listados abaixo, serão apresentados a seguir: – GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes – VBM – Value Based Management (ou gestão baseada em valor) – BSC – Balanced Scorecard
  7. 7. GPD – Gerenciamento por Diretrizes • O Gerenciamento por Diretrizes é um sistema de planejamento que define as diretrizes anuais da empresa, considerando a filosofia da organização e desdobrando o plano estratégico pela hierarquia até o nível operacional. • • Esse método de gestão visa garantir uma vantagem competitiva por meio da introdução, na prática, da visão estratégica através do acompanhamento dos projetos viabilizadores da estratégia e dos resultados esperados dos processos internos.
  8. 8. • O GPD é possibilita o movimento de toda a empresa na direção desejada. • O Gerenciamento por Diretrizes proporciona benefícios para a organização à medida que potencializa o alcance das metas estratégicas e reduz significativamente o grau de incerteza do planejamento anual. • Além disso, possibilita a identificação de forma estruturada dos problemas crônicos da organização, e a aplicação de conhecimentos diferenciados para sua solução. • Padroniza os processos de planejamento, acompanhamento e controle das metas e planos de ação em todas unidades e níveis hierárquicos da organização, fortalecendo o conhecimento da organização. GPD – Gerenciamento por Diretrizes
  9. 9. META: Atingir uma receita operacional de R$ xx mi em 2013 Reduzir o custo fixo para R$ xx mi em 2013 Expandir vendas para mercado asíático MEDIDAS GPD – Gerenciamento por Diretrizes • O desdobramento deve seguir a hierarquia da organização e a lógica de causa e efeito, sempre que possível com uma relação matemática direta. • Uma diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta. Aumentar o lucro líquido para R$ xx mi em 2013 A meta reflete o “problema atual”, a mudança desejada pela organização como resposta às demandas das diversas partes interessadas. As medidads refletem o que deve ser focado para o alcance da meta. Podem ser definidas por indicadores ou projetos.
  10. 10. GPD – Gerenciamento por Diretrizes
  11. 11. • O desdobramento das metas possibilita que cada área e cada colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional. • Para que cada meta possa ser atingida e, dessa forma, alcançada a meta organizacional, são elaborados planos de ação, que documentam prazos e responsáveis de como cada área irá se organizar e trabalhar para alcançar sua meta. • O acompanhamento sistemático dos planos de ação e de seus resultados, bem como redirecionamentos que se façam necessários, completam o ciclo de planejamento e o Gerenciamento por Diretrizes. GPD – Gerenciamento por Diretrizes
  12. 12. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) A Gestão Baseada em Valor (Value Based Management) constitui-se num modelo criado para incentivar, inclusive financeiramente, os gestores a concentrar sua atenção na geração de valor para os acionistas da empresa. Esse método de gestão visa garantir que os gestores persigam, de forma consistente, investimentos e ações que maximizem a riqueza (valor) para os acionistas, sendo remunerados pelo valor adicionado.
  13. 13. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) A VBM é um processo integrador, cujo objetivo é melhorar o processo de tomada de decisões estratégicas e operacionais na organização como um todo, a partir da ênfase atribuída aos principais direcionadores de valor da empresa. A prioridade da VBM não deve ser a metodologia, mas sim a mudança na cultura da empresa. Um administrador que tenha o valor como princípio está tão interessado nas sutilezas do comportamento organizacional como em usar a avaliação como métrica do desempenho e ferramenta de decisão. Fonte: Copeland; Koller; Murrin
  14. 14. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) Geração de Valor Identificação das oportunidades Formulação da estratégia Operações Mensuração (Avaliação) Avaliação através do fluxo de caixa livre Valor econômico agregado Retorno sobre o investimento base caixa Recompensas • Remunéração total • Remuneração variável (incentivo) Fonte: Petty e Martin
  15. 15. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) • Neste modelo de gestão, as métricas típicas, usualmente contábeis, são substituídas por: – Fluxo de caixa livre, proposto pela McKinsey e LEK/Alcar; – Valor econômico adicionado (EVA), proposto pela Stern Stewart; – Retorno sobre o investimento base caixa (cash flow return on investment, CFROI), proposto pelo Boston Consulting Group.
  16. 16. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) • O fluxo de caixa livre é um dos fundamentos para a VBM, correspondendo ao valor presente do fluxo de caixa das operações menos os investimentos incrementais em capital de giro e ativos fixos. • Para o cálculo do valor presente do fluxo de caixa livre é utilizado o custo médio ponderado de capital (em inglês, working average capital cost, WACC), o qual deve incluir os custos de todas as fontes de capital (próprio e de terceiros). • É importante lembrar que a extensão do período de planejamento deve corresponder à duração da vantagem competitiva que a empresa mantém. Se a empresa não possuir vantagem competitiva, não haverá incentivo para estimular seu crescimento em termos de criação de valor.
  17. 17. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) • O EVA (economic value added) refere-se ao lucro econômico da empresa, definido como sendo o lucro líquido operacional após impostos menos o custo de financiamento de seu capital. • A aplicação do conceito implica em três principais maneiras de se aumentar o valor da empresa: – Aumento da taxa de retorno obtida sobre a base de capital/ ativos existentes (aumento das vendas com melhoria ou manutenção da margem de contribuição); – Investimento em projetos que tenham um retorno superior ao custo de obtenção de novo capital; – Redução ou liquidação de investimentos em operações com retorno inadequado.
  18. 18. VBM – Gestão baseada em valor (Value based management) • Retorno sobre o investimento base caixa para o acionista, também conhecido como CFROI, representa o fluxo de caixa gerado pela empresa em um determinado ano como uma porcentagem do caixa investido nos ativos utilizados pela empresa. • O CFROI representa, em sua essência, a taxa interna de retorno média (TIR) obtida nessa ano nos investimentos existentes, desconsiderada a sua depreciação.
  19. 19. BSC – Balance Scorecard O BSC é uma ferramenta que visa medir e gerenciar o desempenho da organização, baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes (externos e internos), processos e crescimento organizacional. Em cada uma dessas perspectivas são definidos os objetivos da organização, indicadores de sucesso, metas e plano de ação, unindo todo o planejamento e gestão em torno de um objetivo global.
  20. 20. BSC – Balance Scorecard • Perspectiva Financeira: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?” • Perspectiva dos Clientes: “Para alcançarmos nossa o, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” • Perspectiva dos Processos Internos: “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de cios devemos alcançar a excelência?” • Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: “Para alcançarmos nossa o, como sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?”
  21. 21. BSC – Balance Scorecard
  22. 22. A perspectiva financeira • O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo, pois estes serão o resultado das ações nas demais perspectivas. • Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido. BSC – Balance Scorecard
  23. 23. A perspectiva dos clientes A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos alvo. Dessa forma, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: participação de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rentabilidade de clientes. BSC – Balance Scorecard
  24. 24. A perspectiva dos processos internos • Constitui-se na análise dos processos internos da organização, buscando a identificação dos recursos e das competências necessárias para atender às expectativas dos clientes e para garantir a vantagem competitiva da organização. • Kaplan e Norton consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor no qual as empresas podem se apoiar quando da concepção da perspectiva interna do BSC. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais: – Processo de inovação: processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer – Processo operacional: relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. – Processo de pós-venda: serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto. BSC – Balance Scorecard
  25. 25. A perspectiva do aprendizado e crescimento • Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à competência dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento. • Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a estrutura (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais) que a empresa deve adotar para crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, todos os colaboradores devem trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. • A finalidade desta perspectiva consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa. BSC – Balance Scorecard
  26. 26. BSC – Balance Scorecard PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇAO DA FERRAMENTA • Fornecer gerência um controle de es gicas; • Comunicar, de forma clara, qual o cio individual de cada rio para a o; • Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de o o em cios futuros; • Criar oportunidades para um aprendizado tico a partir de fatores importantes para o sucesso da o; • Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as es e investimentos realizados pela empresa o ter resultados imediatos de aumentos dos lucros ou o dos custos; • Achar maneiras de mostrar o que a empresa e pode fazer, para complementar ao que usualmente divulgado em rios financeiros. FONTE: OLVE, ROY e WETTER (1999)
  27. 27. Característica GPD VBM BSC Arquitetura do sistema de gestão Definição de indicadores de diagnóstico da implementação de ações estratégicas nos níveis tático e operacional. Estabelecimento de indicadores estratégicos para a Alta Administração com remuneração variável aderente ao alcance dos objetivos e mudança cultural. Estabelecimento de indicadores estratégicos para a Alta Administração, com painel dos indicadores que definem a estratégia projetada. Abordagem da estratégia pelo sistema de gestão Proporciona o foco anual da organização, viabilizando a implementação da estratégia através da distribuição das ações e recursos ao longo do horizonte de planejamento estratégico. Proporciona uma visão e acompanhamento amplo da implementação da estratégia na organização, visando à mudança cultural na organização. Busca a estratégia de criação de valor. Proporciona uma visão e acompanhamento amplo da implementação da estratégia na organização. Coloca a estratégia no centro dos processos gerenciais. Abordagem quanto aos stakeholders A abordagem dos stakeholders é condicionada à escolha dos objetivos hoshin. Existe ênfase no cliente interno. O foco da abordagem é na criação de valor para o acionista. Possui perspectivas específicas para clientes e pessoas. Aborda as expectativas dos acionistas na perspectiva financeira. Comunidade e fornecedores podem ser destacados em perspectivas ou abordados em processos internos. . Tabela Comparativa Fonte: Adaptado de REDI, 2003
  28. 28. Automatizando as Metodologias de Gestão Estratégica O Software Gestão Estratégica da STRATEC permite a automatização da estratégia através das metodologias apresentadas neste material educativo.
  29. 29. Permite a visualização do Mapa Estratégico de acordo com o layout da organização baseado no modelo da metodologia BSC.
  30. 30. Possibilita o desdobramento de metas e indicadores até o nível operacional baseado na GPD.
  31. 31. Cria gráficos e dispõe resultados como na teoria VBM.
  32. 32. Também... Possui várias formas de visualização do indicador.
  33. 33. Controla projetos e planos de ação.
  34. 34. O Plano de Ação pode variar desde o 5W2H até o mínimo que é “O que?” “Quem?” e “Quando?” será feita cada atividade.
  35. 35. Visualiza o cronograma de projetos através do Gráfico de Gantt.
  36. 36. Controla os riscos que afetam o cumprimento da meta com possibilidade de ação corretiva e muitos outros...
  37. 37. STRATEC Para saber mais entre em contato conosco através do nosso si t e: www.stratec.com.br www.stratec.com.br/site/contato Assista ao um vídeo de apresentação do software aqui: www.stratec.com.br/site/videos Saiba mais detalhes aqui: www.stratec.com.br/site/produtos/gestao-estrategica/ www.slideshare.net/Stratec/stratec-mdulo-gesto-estratgica-software

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