Deze publicatie over het opstellen van een online strategie is het tweede deel uit een reeks van publicaties over ‘Online succes in 4 stappen’. In deze publicatie zetten we uiteen hoe we een strategie opstellen.

1. ONLINE SUCCES IN 4 STAPPEN
STAP 2 Ontwikkelen van een online strategie
Juli 2012
1

2. Inhoud
Deze publicatie over het opstellen van een online strategie is het tweede deel uit een reeks van
publicaties over ‘Online succes in 4 stappen’. In deze publicatie zetten we uiteen hoe we een strategie
opstellen.
De opbouw is als volgt:
1. Inleiding
2. Definitie
3. Benodigde input: analyse van de huidige en gewenste situatie
4. Het opstellen van een online strategie
5. Tips
1. Inleiding
In de vorige publicatie over visieontwikkeling hebben we beschreven
hoe je de kapstok (de visie) opstelt en borgt in de organisatie. Deze Een strategie voor
publicatie beschrijft de volgende stap naar online succes, namelijk: online zorgt voor
strategieontwikkeling. richting, maakt
resultaten meetbaar
Het opstellen van de strategie voor online is belangrijk omdat deze: en geeft houvast.
• Zorgt voor richting: waar zetten we de online kanalen voor in, voor wie, en waar moeten ze aan
bijdragen? Bijvoorbeeld:
o ‘De klant beter leren kennen, om het aanbod van producten en diensten nog beter af te
stemmen op de wens van de klant’.
o ‘Een efficiënter werkende organisatie, om kosten te reduceren’.
o ‘Hogere conversieratio’s bij potentiële klanten, om de omzet te verhogen’.
• Resultaten meetbaar maakt: bij het opstellen van een strategie voor online bepalen we ook de
criteria waarop je het succes baseert. Denk hierbij niet alleen in termen als bezoekersaantallen
en conversieratio’s, maar ook aan kostenbesparingen of verbeterde zichtbaarheid in de markt.
• Houvast en zekerheid geeft aan de organisatie omdat deze scope, kader en prioriteit biedt: de in
een strategisch plan weergegeven uitgangspunten worden gebruikt als toetsinstrument bij de te
nemen vervolgstappen. Een projectteam kan de strategie bijvoorbeeld gebruiken bij het beslissen
over een online campagne: in welke mate draagt de campagne bij aan de doelen en
doelstellingen, zoals geformuleerd in de online strategie?
2

3. 2. Definitie
Onze definitie van een online strategie is:
De kapstok en uitgangspunten die richtinggevend zijn om online succes te kunnen behalen.
Met ‘richtinggevend’ bedoelen we:
• Inzichtelijk en meetbaar wat we met de inzet van het online kanaal willen bereiken, en aan welke
organisatiedoelen het moet bijdragen (doelen en doelstellingen).
• Inzichtelijk en controleerbaar wie we met de inzet van het online kanaal willen bereiken, en in
welke (informatie)behoefte op hoofdlijnen wordt voorzien (doelgroepen).
• Inzichtelijk en afgewogen op welk niveau we de online kanalen willen inzetten: willen we
bijvoorbeeld alleen ondersteunende of ook de primaire processen digitaliseren (ambities)?
• Inzichtelijk en bewust van de consequenties die de voorgaande keuzes hebben voor de
organisatie.
• Inzichtelijk en afgebakend tot hoever de online scope reikt waarvoor we de strategie hebben
opgesteld (propositie en kanalen).
3. Benodigde input
In de visieontwikkeling hebben we
het toekomstbeeld van de
organisatie geschetst, op basis van 2. Trends
1.
Ontwikkelin-
ontwikkelingen, trends en organisatie gen
uitgangspunten. Analyse van deze
punten resulteerde in een visie op de 3. Organisatie
rol van online. Zie hiervoor onze
vorige publicatie ‘STAP 1 Ontwikkelen
van een visie voor online.’ STAP 1
Rol van online
In deze publicatie focussen we ons
op de volgende stap: de strategische Strategische
keuzes
keuzes maken voor het online domein. Wat will
en richting
Wat wil
organisatie? doelgroep?
Hiervoor hebben we naast de visie een
duidelijk beeld nodig van wat de STAP 2
Online strategie
organisatie wil en wat de doelgroep wil.
Figuur 1: Stappen naar een online strategie
Denk bij het beeld van wat de organisatie met online wil bereiken, aan:
• Huidige aanwezigheid op het online kanaal.
• Inzicht in wat concurrenten doen.
• Organisatiedoelen, (beleids)doelstellingen en geprioriteerde beleidsterreinen.
3

4. • Focus doelgroepen.
• Kansen en uitdagingen waar de organisatie voor staat.
En bij het beeld van wat de doelgroep wil, aan:
• Externe doelgroepen: inzicht in de wensen en eisen t.a.v. informatie, communicatie,
dienstverlening, service, samenwerking of kennisdeling.
• Interne doelgroepen: inzicht in de wensen en eisen t.a.v. informatie, communicatie,
samenwerking, kennisdeling en ondersteunen in primaire/secundaire processen.
Als we deze input (organisatie en doelgroep) samenbrengen, ontstaat er vanzelf inzicht in de gebieden
waarvoor keuzes gemaakt moeten worden.
3.1. Beeld van wat de organisatie wil (bereiken)
3.1.1. Inzicht in huidige (online) positie in de markt
Als startpunt voor een online strategie is het belangrijk te weten waar de organisatie op dit moment
staat. Daarom starten we met het schetsen van een beeld van:
• Hoe en waar de website en andere online kanalen op dit moment worden gevonden en worden
gebruikt.
• Wat de resultaten zijn van de huidige inzet van online.
• Wie de belangrijkste gebruikers van deze kanalen zijn en wat hun ervaringen zijn.
• Hoe er over de organisatie wordt gesproken in de sociale media.
• Hoe anderen (concurrenten en/of referenten) zich op het online kanaal profileren en online
successen boeken.
Om dit inzicht te krijgen in de huidige online activiteiten, gebruiken we vaak een:
• Online benchmark:
tabel waarin de organisatie wordt vergeleken met concurrenten of organisaties waarmee zij
vergeleken wil worden (zie voorbeeld in figuur 2).
• Online visibility scan:
tabel waarin de bevindingen staan van een onderzoek waarbij gekeken wordt naar de huidige
online zichtbaarheid. Bijvoorbeeld vindbaarheid, ranking, consistentie en communicatie.
• Social media scan:
analyse waarin uiteengezet wordt hoe er over een organisatie wordt gesproken en hoeveel
berichten er worden ge-retweet.
• Een scan van huidige technische architectuur (hoe zijn systemen op dit moment aan elkaar
verbonden) en de mate van ‘volwassenheid’ van online (de ervaring die men heeft en de mate
waarin systemen bijvoorbeeld voldoende geïntegreerd zijn, en de mate van ‘future-proofness’).
4

5. URL Indruk Doel Interactie Samenwerking Integratie Mobiel Sociale Media Vindbaarheid
1 +
2 ++
3 -
Figuur 2: voorbeeld online benchmark
3.1.2. Inzicht in visie, missie, organisatiedoelen, doelstellingen en doelgroepen.
We krijgen een goed beeld van wat de organisatie wil, als we bestaande documentatie analyseren op
voor online relevante uitgangspunten, zoals doelen, doelgroepen, speerpunten, interessante
product/marktcombinaties en huidige of toekomstige projecten. Denk aan documenten als een
ondernemingsplan, communicatieplan, marketingplan of ICT plan. Hierdoor ontstaat er een beeld van
waar de organisatie op dit moment staat en mee bezig is.
We analyseren de beleidsplannen op uitspraken als:
“Binnen 2 jaar zijn we hét toonaangevende onderzoeksinstituut van Nederland” (uit
communicatieplan).
“De focus leggen op het genereren van kwalitatieve leads” (uit marketingplan).
“Het past bij onze organisatie om de toekomstige systemen in open platformen te ontwikkelen”
(uit ICT plan).
3.1.3. Kansen, uitdagingen en ontwikkelgebieden van de organisatie
Alleen inzicht in waar men met de diverse beleidsterreinen mee bezig is, is nog niet voldoende. Er is
inzicht nodig in wat goed gaat, en wat niet. Wat er extern en intern speelt, wat de kracht van de
organisatie is en welke knelpunten er zijn.
Om dit inzichtelijk te maken, gebruiken we het SWOT model waarin we de sterkten, zwakten, kansen
en bedreigingen inzichtelijk maken.
SWOT model
Het SWOT model wordt vaak ingevuld gedurende
een strategische workshop met aantal personen Sterkten Zwakten
uit de organisatie of uit de groep stakeholders.
ONLINE
We maken deze niet alleen voor de organisatie
swot
als totaal, maar kijken specifiek naar het online
domein (de e-SWOT). Wat speelt er op online Kansen Bedreigingen
gebied, dat voor de organisatie een kans is of
Figuur 3: (online) SWOT model
een bedreiging vormt? Het wegvallen van
internationale grenzen op online markten, betekent bijvoorbeeld dat er nieuwe aanbieders op de
markt zullen treden. Dit kan voor een organisatie een bedreiging zijn.
5

6. Ook het toenemend gebruik van sociale media en de invloed van gebruikers van deze media op het
aankoopgedrag, is een aspect dat meegenomen kan worden in de (online) kansen of bedreigingen.
Door dit SWOT model in te vullen, en (kruis)verbanden te leggen ontstaat de ‘kern van de (online)
uitdaging waar een organisatie voor staat’. Deze uitdaging is belangrijke input, aangezien het online
kanaal hieraan moet bijdragen of hierin moet ondersteunen.
Gewenste richting en ontwikkeling van de organisatie
Een andere manier om inzicht te krijgen in wat een organisatie met online wil bereiken is te kijken
naar de wijze waarop en de richting waarin een organisatie zich wil ontwikkelen of groeien.
In gesprekken of workshops met stakeholders van de organisatie kijken we onder andere naar:
Ontwikkelgebieden - Op welke ontwikkelingen
VOORBEELDEN
focust de organisatie? Is dit bijvoorbeeld markt-,
Marktontwikkeling. Van toepassing als de
klant-, organisatie- en/of productontwikkeling?
organisatie met bestaande producten:
Zie toelichting in kader hiernaast.
- nieuwe markten/klanten gaat benaderen
- exportplannen heeft
Procesondersteuning - Bij welke externe
processen moet/kan online een rol vervullen?
Klantontwikkeling. Van toepassing als de
Bijvoorbeeld in het oriëntatie-/aankoopproces of
organisatie bij bestaande klanten:
juist in de serviceverlening? En bij welke interne
- de klantentevredenheid wil verhogen
processen, zoals ondersteuning in HR processen
- de omzet wil vergroten
of die van facilitaire zaken?
Organisatieontwikkeling. Van toepassing als de
Doelgroepen - Welke doelgroepen met welke
organisatie:
informatiebehoeften moeten primair of secundair
- de medewerkerstevredenheid wil vergroten
met online worden bediend?
- efficiënter wil werken
Kernwaarden en USP’s - Van welke kernwaarden
Productontwikkeling. Van toepassing als de
en USP’s van de organisatie gaan we in de
organisatie:
benadering van de (online) doelgroepen gebruik
- zich als innovatieve speler wil profileren
maken?
- in de ‘top of mind’ van de huidige klanten, die
steeds hogere eisen stellen, wil blijven
Randvoorwaarden - Met welke randvoorwaarden
(denk aan technische en organisatorische) en
eventuele andere projecten moet rekening gehouden worden? Zijn er bijvoorbeeld richtlijnen ten
aanzien van het gebruik van open standaarden, is er net een portaalsysteem aangeschaft of is
integratie met een specifiek CRM pakket noodzakelijk, dan is het belangrijk om dit in deze fase boven
tafel te krijgen.
6

7. 3.2. Beeld van wat de doelgroep wil
3.2.1. Onderzoek wensen en eisen van de doelgroep
Online succes valt of staat met de wijze waarop wordt ingespeeld op de wensen van de doelgroep.
Inzicht in de wensen en eisen wordt ook verkregen door het doen van onderzoek: bijvoorbeeld door
een enquête te houden of klantenpanel te bevragen.
In een doelgroeponderzoek wordt aandacht besteed aan o.a.:
• Algemeen gebruik van online, waarin ook mobiel en sociale media worden meegenomen.
• Wat men vindt van de huidige informatie en communicatie met de organisatie.
• Wat de eventuele wensen zijn op gebied van o.a. de informatie, communicatie, samenwerking,
serviceverlening en verkoop.
• Welke taken of handelingen men het meest uitvoert en welke stappen men dan doorloopt.
• Hoe dit eventueel verbeterd kan worden.
Vaak wordt de uitvoering van een doelgroepenonderzoek uitbesteed aan een specialistisch
onderzoeksbureau. Het is echter van groot belang dat ten behoeve van de online strategie de juiste
vragen, op het juiste niveau aan de juiste personen worden gesteld.
3.3. Bundelen van wensen
Na bovengenoemde onderzoeken naar wensen en eisen van de organisatie en die van de doelgroep,
ontstaat er een lijst met wensen en eisen die gebundeld en vertaald worden naar ‘ontwikkelgebieden’.
Deze geven aan wat online voor de organisatie en de gebruiker moet doen. De indeling van de wensen
en eisen kan als volgt zijn:
ORGANISATIE ONLINE MOET BIJDRAGEN GEBRUIKERS
Wensen en eisen >> aan de wijze van: << Wensen en eisen
…wil regelmatig contactmomenten hebben INFORMEREN …wil weten als er nieuwe producten,
aanbiedingen, etc. zijn
…wil interactie met de klant, weten wat er leeft COMMUNICEREN …wil een reactie kunnen geven of kunnen
meebeslissen
…wil omzet verhogen VERKOPEN …wil digitaal producten en diensten af
kunnen nemen
…wil tevredener klanten SERVICEVERLENEN …wil na de aankoop ook bediend worden
…wil meer naamsbekendheid PROFILEREN …wil weten waar een organisatie voor staat
…wil dat er efficiënter wordt gewerkt SAMENWERKEN …wil in contact komen met andere klanten
of relaties
… wil dat de kosten worden gedrukt PROCES ONDERSTEUNEN … wil 24/7 bereikbaarheid voor het stellen
van vragen
…wil dat het kennisniveau van de totale KENNISDELEN …wil geholpen worden door andere experts
organisatie omhoog gaat
Figuur 4: voorbeeld van vertaling van wensen en eisen naar ontwikkelgebieden.
7

8. Zodra er inzicht is op welke gebieden online moet
bijdragen, is het belangrijk deze te prioriteren. Online Om klanten te helpen met prioriteren, gebruiken
kan immers niet tegelijkertijd aan alle wensen en eisen we vaak de 100 euro methode.
voldoen. Prioriteren wordt vaak gedaan op de mate
waarin online bijdraagt aan overkoepelende We vragen klanten 100 euro te verdelen over de
organisatiedoelen. Een organisatie die moet besparen hiervoor beschreven gebieden waaraan online
op kosten, zal eerder de procesondersteunende rol van moet bijdragen. Door klanten deze verdeling te
online voorrang geven. Een organisatie die laten maken, en te onderbouwen, ontstaan er
klantgerichter wil werken, zal zich meer op de focusgebieden. Deze focusgebieden zijn erg
communicatiefunctie van online concentreren. belangrijk bij de bepaling van de online strategie.
Immers, hoe meer afgebakend de scope, hoe
Hiervoor hebben we laten zien dat er veel input concreter de doelstellingen geformuleerd kunnen
verzameld moet worden voordat we een online worden. Ook de aanpak die hieruit voortvloeit is
strategie kunnen opstellen. We weten nu wat de dan makkelijker te formuleren.
organisatie en de gebruiker wil en hoe online hieraan
kan bijdragen. Om overzicht te krijgen, hebben we de wensen en eisen gebundeld in
ontwikkelgebieden.
De ‘bak’ aan informatie die we tot nu toe verzameld hebben is slechts het startpunt voor het opstellen
van een online strategie. Bij het opstellen hiervan gaan we de strategische keuzes maken, prioriteiten
stellen en scope aanbrengen. In het volgende hoofdstuk geven we hiervoor de stappen en de tools.
4. Het opstellen van een online strategie
Op dit moment hebben we een duidelijk beeld van waar de organisatie nu staat, waar men naartoe wil
groeien en op welke gebieden online hier aan kan bijdragen.
In dit hoofdstuk gaan we de online strategie invullen, door gebruik te maken van de in het vorige
hoofdstuk verzamelde input, en door keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Het opstellen van een
online strategie bestaat uit het bepalen van:
• de scope van de online strategie
• de online doelgroepen
• de online doelen, doelstellingen en KPI’s
• de online focus
• de consequenties van de keuzes
• de roadmap
4.1. Bepalen scope van de online strategie
Bij het opstellen van een online strategie beschrijven we eerst waarom deze wordt opgesteld. Welk
bedrijfskundig vraagstuk ligt hieraan ten grondslag? Wil men bijvoorbeeld meer (potentiële) klanten
via het online kanaal bereiken? Processen stroomlijnen? De klantentevredenheid verhogen?
8

9. Deze aanleiding is belangrijke input voor het terrein waarvoor we de online strategie opstellen. Is deze
alleen extern of ook intern gericht? Is deze voor bestaande en/of nieuwe klanten en relaties? Is deze
alleen voor de Nederlandse markt, of ook internationaal gezien interessant? Welke producten en
diensten ga je bij welke doelmarkt onder de aandacht brengen (welke product/markt-combinaties?)
Door deze gebieden af te bakenen, komt er een duidelijker scope van het terrein waarvoor de online
strategie wordt opgesteld.
4.2. Online doelgroepen
Vaak heeft een organisatie veel doelgroepen, intern en extern, primair en secundair. Op basis van de
hiervoor beschreven scope, kan al een eerste keuze gemaakt worden in primaire en secundaire
doelgroepen die men via het online kanaal wil bedienen. De doelgroepen zijn niet altijd de klant van de
organisatie, of gebruikers van een product. Anderen kunnen ook grote invloed hebben: afdeling
inkoop, pers/media, leveranciers, concurrenten, enz. Om een totaalbeeld te krijgen, maken we vaak
een analyse van stakeholders, waarbij we bepalen wie de betrokkenen zijn en hoe belangrijk ze zijn.
Voor alle mogelijke betrokkenen bepalen we de invloed op het online domein.
Op basis van deze analyse worden prioriteiten gesteld en belangrijkste online doelgroepen gekozen.
Om een werkelijk goed beeld te krijgen bij deze online doelgroep, stellen wij vaak het opstellen van
een persona per doelgroep voor.
Persona
Een persona is een personificatie van de
doelgroep. Het is een fictieve persoon die het
dichtst de doelgroep benadert.
Een persona beschrijft, naast persoonlijke
kenmerken, zijn of haar vrijetijdsbesteding en
interessegebieden, online gebruik en gedrag
en eventuele informatie- en
communicatiewensen ten aanzien van een
bepaalde organisatie. Hiernaast een
Figuur 6: voorbeeld persona
voorbeeld van een persona.
Een persona kan opgesteld worden met behulp van marktgegevens, zoals beschikbare marktprofielen,
maar ook met behulp van extern onderzoek, zoals een enquête onder de doelgroep. Een persona
wordt ook vaak opgesteld aan de hand van interne sessies met verschillende afdelingen binnen een
organisatie of de beschikbare gegevens in het CRM systeem.
9

10. De persona geeft belangrijke input over de mediavoorkeur en houding ten opzichte van online. Met
deze input houden we rekening in het bepalen van de online focus kanalen, die we voor elke
doelgroep wordt bepaald (zie paragraaf 4.4).
De persona beschrijving geeft ook input voor de volgende stap: het opstellen van user scenario’s, die
we nodig hebben om requirements te kunnen opstellen. Dit beschrijven we in onze volgende
publicatie: Stap 3 Het opstellen van requirements.
4.3. Online doelen, doelstellingen en KPI’s definiëren
Nadat je hebt bepaald voor wie je online wilt inzetten, kun je de online doelen gaan vaststellen. Deze
kunnen per doelgroep anders zijn. Voor de externe doelgroepen hanteren wij vaak het
klantlevenscyclusmodel.
Op dit model kun je de persona’s plakken en zo aangeven wat het doel is voor welke groep.
Bijvoorbeeld:
1. Persona 1: Potentiële klant. Deze is in het eerste kwadrant
(4) (1)
(rechts bovenin) te vinden. Doel hierbij kan zijn: creëer
naamsbekendheid en zichtbaarheid.
2. Persona 2: Geïnteresseerde klant. Deze bevindt zich in de
tweede fase, waar het online doel het werven van klanten is.
3. Persona 3: De huidige klant. Deze bevindt zich in het derde
kwadrant. Hier is het doel bijvoorbeeld het verhogen van de
(3) (2)
klanttevredenheid, bijvoorbeeld door verbeterde
serviceverlening. Figuur 7: klantlevenscyclusmodel
4. Persona 4: de loyale klant. Deze bevindt zich in het
vierde kwadrant. Doelen die hier gelden zijn: het verhogen van de klantenbinding of nieuwe
klanten werven via loyale klanten die als ambassadeurs optreden.
Op basis van deze online doelen worden doelstellingen en KPI’s (Key Performance Indicators)
geformuleerd. Deze zijn nodig om de resultaten van de online inspanningen in een later stadium te
kunnen toetsen.
Online doelstellingen en KPI’s zijn bijvoorbeeld:
Online doelen – Online doelstellingen –voorbeelden KPI’s -voorbeelden
markt/klant
Naamsbekendheid en X% van de doelgroep kent het # impressies
profilering product/de dienst/ de organisatie # doorkliks
Werven X% van de doelgroep vraagt een # personen dat een demo opent
demo, een offerte, vergelijkt met # personen dat een
10

11. andere producten informatieaanvraag doet
# personen dat een product-
vergelijking doet
Klantwaarde vergroten X% van de klanten bestelt een # klanten dat update bestelt
nieuwe product/nieuwe dienst
Binden X% van de klanten is loyaal # klanten dat zich positief over de
organisatie uitlaat
# klanten dat andere klanten werft
Bij andere doelgroepen zoals interne doelgroepen geldt een zelfde werkwijze. De klantlevenscyclus
kan dan omgezet worden in een medewerkerslevenscyclus met de fasen:
1. medewerkers aantrekken
2. medewerkers werven
3. medewerkers ondersteunen (in het uitvoeren van hun primaire en secundaire taken)
4. medewerkers binden
Afhankelijk van waar de focus in de organisatie op ligt worden vervolgens doelstellingen en KPI’s
geformuleerd. Bijvoorbeeld:
Online doelen – intern Online doelstellingen –voorbeelden KPI’s -voorbeelden
Verbetering in Stijging van x% gebruik van de # service-aanvragen
ondersteuning van primaire interne webshop # bestellingen of transacties
en secundaire taken Afname van x% van het interne # veelgestelde vragen geraadpleegd
telefoonverkeer
4.4. Online focus per doelgroep
Nu je weet op wie je je met online wilt richten en met welk doel, kun je per doelgroep de focus op het
online domein vaststellen. Hiervoor gebruiken we het ‘communicatiefocusmodel’.
Het communicatiefocusmodel
In dit model is het centrale punt de homepage/de eigen website. De volgende schil bestaat uit alle
sites, die aan de organisatie zijn gerelateerd en
onder de regie van de organisatie vallen. Denk Eigen website
hierbij aan subsites of (tijdelijke)
Sub-websites
campagnesites. Sites van
partners/
intermediairs
De volgende drie schillen vallen (deels) buiten Open
platformen
de regie van de organisatie:
Sociale media
• Sites van partners/intermediairs; dit zijn
websites van derden die bijvoorbeeld
Figuur 8: communicatiefocusmodel
11

12. naar jouw website doorverwijzen (denk aan een reisorganisatie die samenwerkt met een vast
autoverhuurbedrijf).
• Open platformen: hiermee bedoelen we thema-specifieke blogs en platformen waarop het voor
organisaties interessant is over bepaalde onderwerpen te communiceren en te discussiëren. Ook
de veelgebruikte vergelijkingssites vallen onder deze schil.
• Sociale media: de laatste schil betreft de sociale media, waar er over de organisatie (centraal,
door medewerkers, of door anderen) wordt gecommuniceerd.
We kunnen voor elk van de geprioriteerde doelgroepen aangeven waar de focus op ligt. En hieruit
afleiden welke middelen we gaan inzetten. Dit leggen we uit aan de hand van een aantal voorbeelden:
VOORBEELD 1 - Een pensioenverzekeraar die jongeren bewuster wil maken van het belang van
pensioenopbouw wil zichtbaarder zijn voor deze doelgroep. Dit gebeurt niet op de website van de verzekeraar
zelf, maar hiervoor worden primair sociale media ingezet. Ook vindt profilering plaats op de websites (thema-
specifieke platformen) waar deze doelgroep zich begeeft.
VOORBEELD 2 - Dezelfde pensioenverzekeraar die haar klanten in pensioengerechtigde leeftijd beter wil
ondersteunen, zal voor deze groep niet primair sociale media inzetten, maar eerder persoonlijke pagina’s,
waar ze hun overzicht en uitbetalingen kunnen inzien.
4.6. Consequenties
De voorgaande keuzes in doelgroepen, doelen en online focus, hebben gevolgen voor de organisatie.
Bij meer focus op de sociale media, betekent dit dat er bijvoorbeeld richtlijnen voor het inzetten van
deze media opgesteld worden. Hieronder volgt een overzicht van een aantal consequenties op het
gebied van:
Techniek Past de nieuwe richting binnen de technische infrastructuur of zijn er
aanpassingen nodig?
Beheer Zijn er aanpassingen nodig in de beheerstructuur, bijvoorbeeld centrale
regie, decentraal beheer?
Organisatie Is extra, of juist minder, capaciteit nodig voor het aansturen van de
nieuwe richting of het uitvoeren van de plannen?
Zijn er nieuwe functies, taken en verantwoordelijkheden die beschreven
en ingeregeld moet worden?
Kennis en kunde Zijn de juiste kennis en vaardigheden bij beheerders en gebruikers
aanwezig?
Communicatie Heeft de nieuwe richting gevolgen voor de wijze waarop de organisatie
met de doelgroep of intern gaat communiceren?
12

13. Zijn er bijvoorbeeld nieuwe richtlijnen nodig voor de inzet van sociale
media?
Informatie Wat betekenen de keuzes voor de benodigde content? Aan welke doelen
moet het bijdragen, op wie moet het worden afgestemd? En wat moet
hiervoor worden georganiseerd?
Procesmanagement Welke nieuwe processen moeten worden opgezet, om plannen te kunnen
verwezenlijken? Denk aan CRM-, HR- en verkoopprocessen die anders
gaan verlopen dan op dit moment.
Bij het in kaart brengen van de consequenties ontstaat een beeld van welke randvoorwaardelijke
activiteiten of processen georganiseerd moeten worden, naast de bouw of (door)ontwikkeling van de
online kanalen. Deze geven we een plek in de roadmap, zoals hierna beschreven.
4.7. Roadmap
Als laatste onderdeel bij de online strategie bepalen we de stappen op hoofdlijnen die nodig zijn om de
strategie te verwezenlijken en de volgorde waarin dit gebeurt.
Dit kunnen we op een aantal manieren bepalen. Bijvoorbeeld op basis van:
1. Complexiteit –we doen bijvoorbeeld eerst de ‘makkelijke’ dingen en dan de ‘moeilijke’ of
andersom.
2. Logica –we pakken het bijvoorbeeld per doelgroep aan, of gaan eerst de achterkant (de
systemen) op orde brengen en dan pas de voorkant (de interface).
3. Urgentie – er zijn bijvoorbeeld redenen om als eerste de selectie van een nieuw systeem aan te
pakken, omdat de licentie van het huidige systeem afloopt.
Zoals in de vorige paragraaf aangegeven, zijn er projecten en activiteiten die met de ontwikkeling van
de online kanalen te maken hebben (de ontwikkelprojecten) en met de randvoorwaarden eromheen
(randvoorwaardelijke activiteiten). Tenslotte zijn er processen die opgestart en ingeregeld moeten
worden. Deze processen betreffen onderwerpen als meting en sturing, contentbeheer en governance,
die bepalend zijn voor het slagen van de online strategie. Deze worden in stap 4 van deze
publicatiereeks verder uiteengezet.
13

14. De ontwikkel- en randvoorwaardelijke projecten en activiteiten brengen we als volgt in kaart:
Figuur 9: voorbeeld roadmap
4.6. Resultaat
Door de bovenstaande beschreven stappen te nemen, keuzes te maken en te prioriteren, ontstaat er
een eenduidig beeld van de wijze waarop online gaat bijdragen aan de ‘overall’ organisatiestrategie.
Deze dient als leidraad bij alle volgende stappen én bij presentaties om de online plannen te borgen in
de organisatie.
6. Tips
Tenslotte een aantal tips die van belang kunnen zijn voor iedereen die bezig is met het opstellen van
een online strategie:
¨ Verbind en toets de opgestelde online ambities aan consequenties
¨ Kijk goed of de online strategie aansluit op de organisatiestrategie. Als dit niet het geval is,
onderbouw dan goed waarom dit zo is.
¨ Bij het inventariseren van de organisatiewensen en –eisen is het belangrijk alle relevante
afdelingen en stakeholders te betrekken. Vaak komt het voor dat bijvoorbeeld de HR afdeling of
Facilitaire Zaken niet, of in een te laat stadium, worden bevraagd.
14

15. ¨ Besteed voldoende aandacht aan het onderzoeken van de gebruikerswensen. Immers, alleen een
online strategie die voldoende aansluit op de wensen van de gebruiker heeft kans van slagen.
¨ Maak keuzes in een (tijdelijk) organisatiebreed projectteam. Door de keuzes gezamenlijk te
maken, wordt het in de toekomst gemakkelijker draagvlak te krijgen in de organisatie.
¨ Een online strategie kan ook opgesteld worden voor een specifiek (bijvoorbeeld tijdelijk) doel en
een specifieke doelgroep. Bij een bepaalde campagne of introductie van een product
bijvoorbeeld. Het is dan wel belangrijk dat de gemaakte keuzes in lijn zijn met en aansluiten op
de overige online activiteiten.
¨ Communiceer frequent over de hoofdlijn van de online strategie en de bijbehorende
consequenties. Een online strategie gaat intern pas leven, als men weet wat dit praktisch
betekent.
Met deze tweede publicatie hopen we de online professional een eind op weg te hebben geholpen bij
het bepalen van de online strategie en de uitgangspunten die nodig zijn om een doorvertaling te
kunnen maken in de volgende stap: Requirements definitie (onderwerp van de derde publicatie in
deze reeks ‘Online succes in 4 stappen’). In deze publicatie maken we een doorvertaling van de online
strategie naar de ingrediënten die nodig zijn om het juiste systeem en de juiste vormgeving voor het
online kanaal te kunnen selecteren.
Auteur:
Jacqueline Westerbeek, Online Strategist
E-mail: j.westerbeek@presentmedia.nl
© Present Media | April 2012
15