Productividad Empresarial

CURSO DE PRODUCTIVVIDAD
EMPRESARIAL
Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

DESARROLLO DE LA FUNCION
PRODUCCION

Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

DESARROLLO HISTORICO
En los inicios del desarrollo empresarial, la
gestión de la producción estuvo bajo la
supervisión de la Administración.
Esta se limitaba al control y supervisión de
las cantidades producidas.
La producción era de tipo artesanal, sin
patrones ni herramientas de normalización.

Dr. Waldo Rodríguez Franco Universidad Nacional de Ingeniería

Al desarrollarse la función comercial, la
demanda hizo que la producción empezara
a utilizar moldes, tendientes a una
producción seriada (industria alfarera).
Se comienza a dar “normas” mediante
fórmulas para la transformación de las
materias primas.


Este inicio de producción en serie, da un
nuevo impulso a la función comercial, lo
que obliga a las Empresas enfrentar una
creciente demanda.
La utilización masiva de mano de obra, es
insuficiente, lo que impulsa a la idea del
estudio sistemático de los métodos de
producción y la búsqueda de nuevas formas
de mecanización.

Estos esfuerzos paralelos se traducen en dos
corrientes de desarrollo:
Por una parte la toma de conciencia de que
la Producción debía ser una función
separada de la administración.
Por otra la investigación científica con el
gran auge de la física y de la química.


Es en la segunda revolución industrial que
ambos esfuerzos dan frutos:
La máquina de vapor entre otros inventos y
el reloj de bolsillo proporcionan los medios
necesarios al desarrollo de la función
producción y al “nacimiento de la
Ingeniería Industrial”.


El cronometraje y el balance de línea dan
origen al “Estudio del trabajo”, primera
etapa de la ingeniería industrial.
Desgraciadamente el cronometraje es
utilizado erróneamente, dando origen a las
protestas de los trabajadores.


Las protestas tienen efectos positivos para
la sociedad: Reglamentación y legislación
laboral, el Sindicalismo, La jornada de las 8
horas, el derecho de huelga etc.
Las protestas también tienen un lado
negativo, en las mentes de los trabajadores
el cronometraje se convierte en sinónimo de
explotación y con ello se frena el desarrollo
de la ingeniería industrial.

La función producción se establece en todas
las Empresas, pero la dependencia de la
función administración, si bien mucho
menor, persiste, por no contar con un
sistema apropiado de clasificación de
tiempos para la medición del trabajo.
El balance de línea pierde importancia al no
poder ser aplicado.


La necesidad creciente de satisfacer la
demanda, da origen a modelos matemáticos
para la programación de la producción.
El exceso de demanda provoca una gran
preocupación por producir grandes
cantidades, sin variantes (producto
estático), la frase “el cliente siempre tiene la
razón” significa que si le toca un producto
defectuoso se lo debemos cambiar.

Luego de varias décadas de intentos
infructuosos, se desarrolla por fin una
clasificación de tiempos adecuada para los
dos fines de la Ingeniería industrial:
– Analizar la utilización de los medios
– Programar y controlar la producción.
Esto da origen a la segunda etapa de la Ing.
Industrial: “Ingeniería de métodos”


Comienza la producción en cadena.
La oferta comienza a igualar a la demanda.
La radio da origen al desarrollo de la
publicidad masiva.
La competencia da origen al muestreo y con
ello nacen las sub funciones:
– Control de calidad
– Métodos
– Mantenimiento

La General Electric Corp. desarrolla los
tiempos predeterminados.
Estos marcan un gran salto en el desarrollo
de la ingeniería Industrial y con ello el
ingreso a la tercera etapa: Análisis de la
productividad”.
Se da inicio al control de calidad en los
procesos y a la prevención.


El producto deja de ser estático, la vida útil
deja de ser el factor principal de compra.
El concepto de serie económica, prima en
los procesos productivos.
El reciclaje y la protección ambiental son
preocupaciones constantes de los Gobiernos
y las industrias.


La era de la televisión ha llegado y con ello
la revolución de las comunicaciones.
La computadora se desarrolla y achica a
gran velocidad.
La computadora da origen a la utilización
masiva de la informática industrial.
La computadora se une con los “autómatas”
dando origen a los “robots”.


La ingeniería industrial ingresa a una nueva
etapa: “La robótica”.
El Mundo está comunicado en tiempo real,
La Globalización ha llegado para quedarse.
El cliente ha cambiado y con el las
preferencias y gustos.
La personalización de la producción es
obligatoria.
La calidad es total.

LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS ACTUALES

ANTECEDENTES
La competencia global creciente hace
más difícil controlar cualquier
mercado, más aún si hoy en día
existen numerosos ámbitos en dos
entornos totalmente distintos:
– Un entorno tangible
– Un entorno intangible


ANTECEDENTES
AMBITOS DEL ENTORNO:
– Sectorial
– Cultural
– Legal - Político
– Económico
– Tecnológico
– De recursos humanos
– De recursos físicos
– De clientes y consumidores

ANTECEDENTES
La evolución tecnológica rápida ha
acortado el ciclo de vida de los
productos y cambiado la escala de
preferencias del consumidor.
La globalización, ha provocado la
reacción del reforzamiento de la
individualidad.


ANTECEDENTES
Los productos se imitan, se copian, se
igualan o se superan rápidamente, no
importa donde hayan sido producidos ni
quien los produjo, ni como los produjo.
Este fenómeno contraproducentemente, se
da actualmente más en los Países
desarrollados que en los Países pobres.


ANTECEDENTES
La reacción del cliente frente a la globalización,
es la reafirmación de la individualidad.
“El cliente siempre tiene la razón” significa que
hay que satisfacer las necesidades de este.
La respuesta empresarial a este fenómeno es el
C.R.M. o Marketing individual.
La consecuencia del Marketing individual es la
estratificación de los clientes y la fabricación
flexible.

FABRICACION FLEXIBLE
La fabricación flexible consiste en la
fabricación de gran cantidad de pequeñas
series de productos, permitiendo así la
personalización del producto.
La fabricación flexible, para ser
competitiva, debe tener un alto índice de
productividad, esto es posible con sistemas
de macro-programación o con mecanización
flexible.


MECANIZACION FLEXIBLE
La mecanización flexible se confunde a
menudo con los términos de ROBOTICA o
AUTOMATIZACION INDUSTRIAL, que
son más o menos las mismas realidades.
M.Blanchard y P.Romand han definido en
1980 la mecanización flexible como el
conjunto de técnicas y medios que tienden a
automatizar las actividades de la producción
en las fases de la vida de un producto:
definición, diseño, fabricación y postventa.

MECANIZACION FLEXIBLE

AUTOMATICA

MECANICA INFORMATICA

MECANIZACION
FLEXIBLE

HIDRAULICA Y
ELECTRONICA NEUMATICA
ELECTROTECNIA


LA NUMERIZACION
Para tratar productos de forma casi unitaria,
el hombre utiliza las llamadas máquinas
universales.
Para automatizarlas conservando sus
numerosas posibilidades de reglaje, existe
una técnica de comandos sofisticada,
llamada la numerización de los
desplazamientos.


ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
EN LA FABRICACION FLEXIBLE
INFORMATICA INDUSTRIAL:
– Diseño
– Métodos
– Simulación
– Gestión
– Logística industrial
– Control de procesos.


ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
EN LA FABRICACION FLEXIBLE
ROBOTICA INDUSTRIAL:
– Robots industriales
– Manipulaciones industriales
– Máquinas automáticas de producción (programables)
Máquinas de control numérico
Autómatas programables
Máquinas de montaje automático
Equipos industriales de manutención


VENTAJAS DE LA
Precisión y calidad de producción.
Fácil flexibilización.
Leyes sociales casi inexistentes.
Trabajo sostenido 24 hrs./365 días.
Ubicación geográfica indefinida y flexible.
Poco personal pero altamente calificado.
Reclutamiento flexible.


DESVENTAJAS DE LA
Costo de implantación alto.
Obliga a inversión constante y sostenida.
Provoca desempleo.
Requiere personal altamente calificado.
Contacto virtual de los participantes.
Coordinación impersonal, a cargo del
computador central.


SISTEMAS DE
MACRO-PROGRAMACION

Atomización de la producción a
través de células productivas.
Balance de balances de línea,
Soluciones mixtas,


VENTAJAS DE LA
MACRO-PROGRAMACION
Menor inversión de implantación.
Inversión de puesta al día casi nula.
Permite el desarrollo del personal en base a
su capacidad.
Da mayor importancia al hombre que a la
máquina.
Sistema adecuado para Países
tercermundistas.

DESVENTAJAS DE LA
MACRO-PROGRAMACION
Son una alternativa casi sin retorno.
Productividad de la inversión baja.
Capacitación intensiva necesaria,
previa a la implantación.
Obliga a mantener una buena política
salarial.


LA PRODUCTIVIDAD
La productividad, es el grado de utilización de
los medios, cualquiera que estos fueran.
La productividad se mide a través de índices
o ratios de productividad que pueden en
muchos casos adoptar nombres muy
diversos.
Cuando se habla de productividad,
dependemos mucho del tipo de contexto o
ámbito que nos referimos.


DISTINCIONES IMPORTANTES
Tenemos que distinguir la productividad
de la eficiencia, eficacia y rendimiento.
La Eficiencia es un ratio porcentual de
la relación existente, entre el resultado
obtenido contra lo que pudimos
obtener.
La eficiencia y la productividad son
independientes una de otra.


DISTINCIONES IMPORTANTES
La eficacia es un adjetivo calificativo referido
a que se posee una productividad y eficiencia
altas.
El rendimiento es un término que confunde
ya que cada profesión en particular le otorga
acepciones distintas.
En ingeniería Industrial, significa el grado de
velocidad de actuación de un operario.


LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS
En las Empresas, el objetivo principal
es la rentabilidad.
Existen múltiples maneras de
conseguirla, una de ellas la
productividad.
Por ello el análisis de la productividad
en la empresa, está más que nada
referida a sus costos.


EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
Inicialmente el análisis de la
productividad en la empresa estaba
restringido a:
– Productividad de mano de obra directa.
– Productividad de mano de obra indirecta
Hoy con la globalización y los cambios
estructurales, el análisis de la
productividad es mucho más compleja


EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
Así tenemos que analizar:
– Productividad de mano de obra directa.
– Productividad de mano de obra indirecta.
– Productividad de las inversiones.
– Productividad de las cadenas de valor
– Productividad de los servicios complementarios
– Productividad de los canales de distribución
Cada una de ellas se analiza o se trata de
manera diferente.


EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de la mano de obra
directa se analiza a través del balance
de línea o del balance de balances.


EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de mano de obra
indirecta, se realiza a través del análisis
de la compatibilidad entre la
arquitectura organizacional, el
diagrama de atribuciones y el sistema
de información (Flujo grama) y el
estudio de las cargas laborales
administrativas.


FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición

TAREAS 1
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS 2
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN Orden de Compra
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A 1
Compras de M.P A D CN E PR 2
Costos de fabricacion D C I PR CA E 3
Determinación de precios D C PR 4
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes Guía
D AS E AS C K 1
Control de gastos D AU E
2
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona Factura
El Manual de procedimientos
1
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones 2

1



TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricacion D C I PR CA E
Determinación de precios D C PR
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E

Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones

A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCION COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE
A

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEÑA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA


I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCION OBTIENE SATISFACE
A

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE


FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición

1
2

Orden de Compra

1
2
3
4

Guía
1

2

Factura

1

2

1


EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de las inversiones, se hace
principalmente a través de estudios de
factibilidad, entre otros.
La productividad de las cadenas de valor, de
los servicios complementarios y de los
canales de distribución, se analizan por
medio de estudios costo-beneficio, además
de la utilización del C.R.M. y herramientas
como el eBusiness Intelligence entre otras.
(reducción de costos fijos).


CLASIFICACION
INTERNACIONAL DE TIEMPOS

TIPOS DE TIEMPOS
TIEMPOS ACTIVOS HOMBRE, TIEMPOS
ACTIVOS MAQUINA: Son tiempos en los que
se lleva a cabo un trabajo.
TIEMPOS MUERTOS HOMBRE, TIEMPOS
MUERTOS MAQUINA: Son tiempos inactivos
o improductivos .
TIEMPOS HISTORICOS: Son tiempos de tipo
estadístico contables, que salen de los partes
diarios de trabajo.


TIEMPOS PARA EL ANÁLISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
DIRECTA
TIEMPOS MANO: Tm
Es el tiempo en que el hombre realiza un trabajo
con su cuerpo o con la ayuda de una herramienta.
TIEMPOS MAQUINA: TM
Es el tiempo en que la máquina realiza un trabajo
actuando por si sola, actuando en automático.
TIEMPOS MANO-MAQUINA: TmM
Es el tiempo en que el hombre y la máquina
realizan en conjunto un trabajo, necesitándose el
uno al otro.


DIRECTA
– TIEMPOS VIGILADOS: Tv
– Es un tipo de tiempo muerto hombre en los que el
operario no puede hacer otra actividad más que la de
observar, vigilar. Mejorando la tecnología se pueden
evitar.
– TIEMPOS OCULTOS: Tmq
– Cuando se dan simultáneamente dos o más tiempos
activos, el mayor oculta a los otros, convirtiéndolos en
ocultos, sin embargo estos no pierden su clasificación
original como tiempos activos.


DIRECTA
TIEMPO DE CICLO: Tcy
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un
trabajo siguiendo un modo operatorio establecido,
donde se produce una unidad de producción
técnica.
UNIDAD DE PRODUCCIÓN TÉCNICA: upt
Es la unidad de producción real que se dá en un
puesto de trabajo correspondiente a un
determinado modo operatorio y a un Tcy. Si se
modifica alguno de ellos los otros dos cambian.


TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN

TIEMPO OPERATORIO: TO
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un
trabajo siguiendo un modo operatorio establecido,
que se cumple a cabalidad, con un CR 100, donde
se produce una unidad de producción.
El TO = Tcy cuando up = upt
El TO puede adoptar cualquier unidad de
producción incluso imaginaria.


TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
TIEMPO FRECUENCIAL: Tf
Es el tiempo de una actividad no
comprendida dentro del modo operatorio
que ocurre en forma aleatoria.
El Tf. Debe ser prorrateado a la up del TO.
El Tf puede ser positivo (cuando es un
atraso) o negativo (cuando se trata de un
adelanto o ahorro de tiempo).


DE LA PRODUCCIÓN
TIEMPO SUPLEMENTARIO PERSONAL:
Tsp
Es un porcentaje que se otorga por 2 conceptos:
6% para necesidades fisiológicas (Norma OIT)
x% otorgado por la empresa referida a las
condiciones en que se lleva a cabo el trabajo.
Tsp = %(TO más sumatoria de Tf)


DE LA PRODUCCIÓN
TIEMPO ASIGNADO: TA
Es el tiempo total necesario para llevar a
cabo un trabajo teniendo en cuenta los tres
factores inherentes al sistema productivo:
un modo operatorio establecido, que se
cumple a cabalidad, con un CR 100.
Los frecuenciales.
El Tsp.


DE LA PRODUCCIÓN

El TA puede adoptar cualquier unidad de
producción incluso imaginaria.
TA = suma de TO más Tf totales más
Tsp.
UNIDAD DE PRODUCCIÓN: up
Es la que se usa para la programación de la
producción.


OTRAS DEFINICIONES
CADENCIA DE PRODUCCIÓN: Es el lapso de
tiempo que transcurre entre una unidad de prod.
Up y la siguiente, al final de la línea.
Existen dos clases de cadencia:
Cadencia de balance: Es la que nos da la
capacidad instalada.
Cadencia de trabajo: Es la que estamos
obligados a trabajar por el mercado.


BALANCE DE LINEA
El balance de línea es la técnica por excelencia en
Ingeniería Industrial.
Fue abandonada durante varias décadas debido a
la dificultad de contar con sistemas para la
obtención de tiempos con métodos que no fueran
rechazados por los trabajadores.
Cuando aparecen los tiempos predeterminados
esta técnica retoma su importancia y uso.


EL BALANCE DE LINEA
Balancear una línea consiste en tratar de
igualar los tiempos de trabajo, para evitar
o minimizar los tiempos improductivos o
tiempos muertos.


EL BALANCE DE LINEA
Existen tres técnicas para hacerlo:
Aumentar el número de puestos
Pasar o transferir parte del trabajo de un
puesto a otro
Unir puestos en los que no haya una
inversión significativa.


EL BALANCE DE LINEA
Unir puestos en los que no haya una
inversión significativa.
Esta última técnica es la que debemos
siempre pensar y la primera en utilizar,
después habrá que pensar en aumentar
trabajadores y por último y debido a lo
difícil de lograr, tratar de pasar parte del
trabajo de un puesto a otro.


Las características de un balance de
línea son:
Sumatoria de TA.
Número de trabajadores manuales y número de trabajadores con
máquina
Cadencia de trabajo
Cadencia de balance
Tiempo disponible (horas por turno, número de turnos, días laborables
por mes)
Salarios
Índice de productividad de trabajo
Índice de productividad de balance
Eficiencia
Inversión
Tiempo de amortización
Estructura de costos
Precio, utilidad


Reglas de escritura e identificación:
1. Deberá numerarse en forma correlativa,
inscribiendo el número correspondiente, en
cada operación, comenzando de la parte
superior izquierda y bajando por las líneas de
unión hasta llegar a un cruce, volviendo al
siguiente punto superior izquierdo. Así hasta
el final.


2- Deberá repetirse la operación descrita y en
forma independiente, con los controles, luego
con los transporte, almacenes transitorios y
finalmente con los almacenes definitivos.


3- Colocar en el exterior de cada símbolo, los TA
correspondientes a la unidad de producción de
la línea, seguidos de una línea diagonal,
detrás de la cual se pondrá el número de
puestos correspondiente a cada caso.



4- En el caso de uniones del mismo símbolo,
deberán inscribirse los números
correspondientes a la identificación original
y en la parte



5- En el caso de uniones del mismo símbolo,
deberán inscribirse los números
correspondientes a la identificación original
y en la parte



6- En el caso de uniones mixtas Control-
Operación, solo se pueden realizar, cuando
ambos pertenecen a distintas líneas (no
existiendo precedencia) o que el control
preceda a la operación, nunca al revés


EL BALANCE DE LINEA
El balance de línea nos permite efectuar los
cálculos de factibilidad de un proyecto
futuro.
También nos permite ver la factibilidad de
alternativas en una empresa en
funcionamiento y elegir la más conveniente.


EL BALANCE DE LINEA
El balance de línea puede tener usos a tres
niveles:
Nivel macro: balancear secciones de una
fábrica o plantas completas de un complejo
industrial
A nivel de una línea de trabajo
A nivel micro, para analizar las tareas o
modo operatorio de un determinado puesto


EL BALANCE DE LINEA
El balance de línea, se usa actualmente para
balancear una línea robotizada.


BALANCE DE BALANCES
SIMPLE

1
prod mes prod dia % A! A!! A!!! A!!!!

a! 5480 250 25.96 O1 55 45 34 55
2
a!! 5320 242 25.13 O2 34 54 24 64
a!!! 3100 141 14.64 1
C1 42 42 33 35
a!!!! 7250 330 34.27

21150 963 100.00
O3 56 37 45 52 3
C2 45 56 28 37
2

BALANCE DE BALANCES
SIMPLE

Ta! X %a! + Ta!! X %a!!+Ta!!! X %a!!! + Ta!!!! X %a!!!!

49,41/ 1
A1 T nº OP 1
O1 49.41 1 2 47,84/ 1
O2 47.84 1

C1 38.28 1
1 38,28/ 1

48,24/ 1
O3 48.24 1 3
42,53/ 1
C2 42.53 1
2
6

Cadencia: 49,844

BALANCE DE BALANCES
T = 48000 cmin - 10% = 43200 cmin
PROD PROD
MES DIA % % TIEMPO CAD
A1 21186 963 35.47 14.76 6374.75 6.62
A2 13200 600 22.10 9.19 3971.81 6.62
A3 15400 700 25.78 10.73 4633.77 6.62
A4 9944 452 16.65 6.93 2992.09 6.62
FA 59730 2715 100.00 41.60 17972.42 6.62
B1 46024 2092 57.92 32.06 13848.36 6.62
B2 33440 1520 42.08 23.29 10061.91 6.62
FB 79464 3612 100.00 55.35 23910.27 6.62
C1 1100 50 25.13 0.77 330.98 6.62
C2 1320 60 30.15 0.92 397.18 6.62
C3 1958 89 44.72 1.36 589.15 6.62
FC 4378 199 100.00 3.05 1317.32 6.62
TOT
FABC 143572 6526 - 100.00 43200 6.62

C1 T Nª OPER CAD
O1 #####
2 30 5 #
O1
3 15 3 5
O1
4 24 4 6
C9 17 3 5.6667
A1 T Nª OPER CAD 86 15 6
O A3 T Nª OPER CAD
1 49.41 8 6.18 O
O 1 45.00 7 6.43
2 47.84 8 5.98 O
2 52.00 8 6.50
C1 38.28 6 6.38
O C2 T Nª OPER CAD
C1 33.00 5 6.60 O1
3 48.24 8 6.03 O
2 28 5 5.6
5 28.00 5 5.60 O1
C2 42.53 7 6.08
4 23 4 5.75
226.3 C4 19.00 3 6.33 O1
177.0
0 37 6.38 5 15 3 5
0 28 6.60
C10 24 4 6
90 16 6

A2 T Nª OPER CAD A4 T Nª OPER CAD
O O
4 35.00 6 5.83 4 80.00 13 6.15
O O
2 46.00 7 6.57 C3 T Nª OPER CAD
2 64.00 10 6.40 O1
C3 22.00 4 5.50 3 38 6 6.3333
O C3 36.00 6 6.00 O1
O
3 34.00 6 5.67 4 26 4 6.5
5 47.00 8 5.88 O1
C2 27.00 5 5.40 5 29 5 5.8
164.0 C4 26.00 4 6.50
253.0
0 28 6.57 C16 17 3 5.6667
0 41 6.50
110 18 6.5

CALCULO DEL TIEMPO UTILIZADO
6143.
A1 9
A2 3942
A3 4620
A4 2938
C1 300
C2 360
C3 578.5
TOT 18882
TIEMPO PARA B:
43200- 2431
18882= 8

CADENCIA: 6.73

B1 T Nª OPER CAD
6.111
O6 55 9 1
O7 64 10 6.4
6.714 CALCULO DEL NUMERO
O8 47 7 3
DE OPERARIOS
3 5.459
C5 32 5 6.4
6.333 A1 7 14.76 9
2 2.574
O9 76 12 3
A2 8 9.19 3
2 3.003
C6 53 8 6.625
A3 8 10.73 4
4 2.839
327 51 6.71
A4 1 6.93 7
1 0.114
C1 5 0.77 9
1 0.147
C2 6 0.92 1
1 0.245
B2 T Nª OPER CAD
C3 8 1.36 5
5 16.34
O7 65 10 6.5
6.636 B1 1 32.06 9
5 12.11
O8 73 11 4
O1 6.714 B2 2 23.29 2
TO 100.0 42.84
0 47 7 3
6.333 T 0 5
C7 38 6 3
O1
1 66 10 6.6
C8 49 8 6.125
338 52 6.71

A1 T Nª OPER CAD Nª OPER CAD Nª OPER CAD

O1 49.41 8 6.18 10 4.94

O2 47.84 8 5.98 9 5.32

C1 38.28 6 6.38 7 5.47

O3 48.24 8 6.03 9 5.36

C2 42.53 7 6.08 8 5.32
226.3
0 37 6.38 43 5.47


O4 35.00 6 5.83 9 3.80 9 3.89

O2 46.00 7 6.57 11 4.28 12 3.83

C3 22.00 4 5.50 6 3.58 6 3.67

O3 34.00 6 5.67 9 3.69 9 3.78

C2 27.00 5 5.40 8 3.52 7 3.86
164.0
0 28 6.57 43 43 3.89

O
1 45.00 7 6.43 11 4.09 11 4.09
O
2 52.00 8 6.50 12 4.33 13 4.00
C1 33.00 5 6.60 8 4.13 8 4.13
O
5 28.00 5 5.60 7 4.00 7 4.00
C4 19.00 3 6.33 5 3.40 4 4.75
177.0
0 28 6.60 43 4.30 43

O
4 80.00 13 6.15 13 6.15
O
2 64.00 10 6.40 11 5.82
C3 36.00 6 6.00 6 6.00
O
5 47.00 8 5.88 8 5.88
C4 26.00 4 6.50 5 5.20 4.00 6.50
253.0
0 41 6.50 43 6.15

C1 T Nª OPER CAD Nª OPER CAD Nª OPER CAD
O1 ##### 2.142 2.142
2 30 5 # 14 9 14 9
O1 1.666
3 15 3 5 9 7 8 1.875
O1 2.181
4 24 4 6 11 8 12 2
1.888 1.888
C9 17 3 5.6667 9 9 9 9
86 15 6 43 2.18 43 2.14

O1 2.153 2.153
2 28 5 5.6 13 8 13 8
O1 2.090 2.090
4 23 4 5.75 11 9 11 9
O1 2.142
5 15 3 5 8 1.875 7 9
2.181
C10 24 4 6 11 8 12 2
90 16 6 43 43 2.15

O1 2.714 2.533
3 38 6 6.3333 14 3 15 3
O1
4 26 4 6.5 10 2.6 10 2.6
O1 2.416 2.636
5 29 5 5.8 12 7 11 4
2.428 2.428
C16 17 3 5.6667 7 6 7 6
110 18 6.5 43 43 2.63

B1 T Nª OPER CAD Nª OPER CAD Nª OPER CAD
6.111 7.857
O6 55 9 1 8 6.875 7 1
7.111
O7 64 10 6.4 8 8 9 1
6.714 7.833
O8 47 7 3 6 3 6 7.83
C5 32 5 6.4 4 8 4 8
6.333
O9 76 12 3 10 7.6 10 7.6
7.571
C6 53 8 6.625 7 4 7 7.57
327 51 6.71 43 43 8

B2 T Nª OPER CAD Nª OPER CAD Nª OPER CAD
O7 65 10 6.5 8 8.125 8 8.12
6.636 8.111
O8 73 11 4 9 1 9 8.11
O1 6.714 7.833
0 47 7 3 6 3 6 7.83
6.333
C7 38 6 3 5 7.6 5 7.6
O1 7.333
1 66 10 6.6 8 8.25 9 3
8.166
C8 49 8 6.125 7 7 6 7
338 52 6.71 43 43 8.16

CALCULO DEL TIEMPO EMPLEADO

5.4 5267. 115887.4
A1 963 7 6 22 2
3.8
A2 600 9 2334 22 51348
A3 700 4.3 3010 22 66220
6.1 2779.
A4 452 5 8 22 61155.6
209
B1 2 8 16736 22 368192
152 8.1
B2 0 6 12403 22 272870.4
2.1
C1 50 4 107 22 2354
2.1
C2 60 5 129 22 2838
2.6 234.0
C3 89 3 7 22 5149.54
946014.9
TOT 43001 22 6
4999. 109985.0
CAMBIOS 3 22 4
TOTAL 48000
25.9
A! 6 30085
25.1
A!! 3 29122.28
14.6
A!!! 4 16967.94
34.2
A!!!! 7 39712.2
115887.4
2

EL CRONOMETRAJE
El cronometraje, es la técnica de obtención
de tiempos más antigua.
El cronometraje, comprende tres etapas:
Preparación
Toma de tiempos
Depuración.


La preparación:

Consiste en recabar todo el historial del
puesto a cronometrar, preparar las
condiciones del puesto el día del
cronometraje, para evitar frecuenciales.
Implica el convencer a los trabajadores,
para que estos cooperen.


La preparación:

Para poder cronometrar, el puesto debe
tener un MODO OPERATORIO,
establecido y estabilizado.
Establecido significa que exista y tenga una
antigüedad de más de un mes de puesto en
práctica.
Estabilizado significa que el MO. Haya sido
revisado en el último semestre.


La preparación:

La mayor dificultad del cronometraje,
radica en lograr la aceptación por parte de
los trabajadores y el cálculo del CR
(calificación del rendimiento).


La preparación:

El cronometraje, es una técnica que
involucra tres técnicas:
La técnica de tomar tiempos.
Las estadísticas
El cálculo del error relativo.


La preparación:

Para poder tomar tiempos, debemos dividir el MO.
En partes lo más homogéneas posibles
“elementos”, cuyos límites sean fáciles de
observar, estos límites se llaman tops o topes y
pueden ser visuales o audibles.
Los elementos deben tener un tamaño entre 20 a
50 cmin.
Un tamaño menor impediría detectar errores en la
depuración y un tamaño mayor nos obligaría a
efectuar gran cantidad de tomas de tiempos para
alcanzar la precisión requerida.


La toma de tiempos

La toma de tiempos se realiza en la segunda
hora de trabajo.
Esta se lleva a cabo por dos
cronometradores simultáneos.
Ambos deberán realizar la toma de15 ciclos
seguidos.
Luego se procede a la depuración.


La depuración:
La depuración consiste en verificar si no se
ha cometido errores a la hora de efectuar la
toma de tiempos.


Primera depuración:

Consiste en verificar diferencias en las
lecturas, admitiéndose un margen de error
de +- 1 cmin.
En caso de una diferencia mayor, se elimina
el ciclo de ambas hojas


Segunda depuración:

Consiste en detectar el momento de detección de un
cambio en el rendimiento del operario:
Si se detecta un cambio de rendimiento en el primer
elemento de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y el
anterior en ambas hojas.
Si se detecta un cambio de rendimiento en el último
elemento de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y el que
le sigue en ambas hojas.
Si se detecta un cambio de rendimiento en un elemento
intermedio de un ciclo: se deberá eliminar ese ciclo y en
ambas hojas.
Al final ambos cronometradores deberán haber eliminado
los mismos ciclos de sus hojas.


Tercera depuración

Consiste de dos etapas:
Calcular las diferencias o tiempos parciales para
luego en otra hoja transformarlos a un CR 100,
multiplicando los tiempos por el CR calificado y
dividiéndolos entre 100 ( Ejemplo: T = 11 CR =
90.....el T=10 en CR = 100)
Comparar los tiempos CR=100 obtenidos,
admitiendo una diferencia entre +-2 cmin. De lo
contrario se deberá eliminar el ciclo en ambas
hojas.


Cuarta depuración:

Consiste en encontrar la moda de cada
elemento y admitir límites de entre moda +-
2 cmin. De lo contrario se deberá eliminar
el ciclo al que pertenece dicho elemento en
ambas hojas.


Cálculo del tiempo:

Una vez finalizada la depuración,
efectuamos los pasos indicados en el ábaco
correspondiente y si nos encontramos en
condición para calcular los tiempos, para
cada elemento calculamos la media
estadística y le sumamos dos veces la
desviación estándar obteniendo así los
tiempos parciales con una precisión del
95% y un margen de error del 5%.


OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las Observaciones Instantáneas, son un
método indirecto de obtención de tiempos,
ya que nos proporcionan resultados en
forma de porcentajes, con una precisión
determinada.


OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las observaciones instantáneas, pueden ser de dos
clases:
Libres: cuando el observado no altera los
resultados, a pesar de saber que está siendo
observado.
Ocultas: cuando el observado no debe enterarse
que está siendo observado, ya que este alteraría su
comportamiento y por tanto los resultados.


OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las observaciones instantáneas, son un
método utilizado igualmente para
diagnosticar una situación o
comportamiento dentro de una organización
o parte de ella.


Variables

Recorrido: Consiste en determinar la ruta
del desplazamiento del o los observadores,
de tal manera que puedan escudriñar toda el
área a ser observada.


Variables
Tiempo de recorrido: ( Tr ) Es el tiempo
necesario para efectuar el recorrido, desde
el lugar de partida hasta su regreso a esta.


Variables
Número de observaciones por recorrido:
( nor )
Cuando la observación tiene un objetivo
general, es igual al número de observados.
Cuando la observación tiene un objetivo
particular, es igual a 1.


Límites
Tiempo mínimo entre dos recorridos
efectuados por un mismo observador:
(Tmin)
Observaciones libres: Tr + 1 minuto
Observaciones ocultas: Tr + 5 minutos


Cálculos

Número de observaciones a realizar: ( N )
Del Test, Utilizar el porcentaje del acumulado
final y observar la tendencia a aumentar o
disminuir.
En caso de aumentar, se le sumará un tercio del
porcentaje.
En caso de disminuir, se le restará un tercio del
porcentaje. Con el resultado, ir al ábaco y
encontrar N de acuerdo a la precisión deseada.


Cálculos
Número de recorridos a realizar: (NR)
NR = N / nor
Número de días de trabajo de campo
= ( Urgencia – 2 )
Número de recorridos por día:
NR/día = NR / (Urgencia-2)


Cálculos
Número de recorridos por hora: (NR/hora)
Cálculo del Número de recorridos por
observador ( por hora):
En el caso de observaciones libres, el promedio
a considerar es igual a:
60 / (Tr + 5 minutos) = (entero redondeado a
menos)
En el caso de observaciones ocultas, el
promedio a considerar es igual a:
60 / (Tr + 15 minutos) = (entero redondeado a
menos)


Cálculos
Cálculo del número de observadores
necesarios: (NO)
NO = (NR/hora) / número de recorridos por
observador (por hora)
NO = (entero redondeado a mayor)


Cálculos
Número de formatos necesarios: (NF)
NF = NO X Urgencia (días)
(Se tendrán formatos para 2 días extras
disponibles en caso de necesidad)
Número de casilleros por formato =
(NR/hora X 8) + 2
(Se dispondrá así de un casillero para los
títulos y un casillero para los totales)


TIEMPOS PREDETERMINADOS

MTM2

Obtener O

Obtener O
Definición: Secuencia de micro
movimientos que sirven para alcanzar uno o
varios objetos por medio de los dedos o la
mano, situados en un emplazamiento
definido de manera general, para luego
asegurar la posesión de estos.


Obtener O

Símbolo: O
Variables:
Casos
Distancia
Número de manos


Obtener O

Casos:
Simple SObjeto único fácil de agarrar en un
sitio fijo o uno o varios objetos de la otra
mano.
Controlado H Todos los demás.


Obtener O

Distancia:
Se considerará el movimiento predominante:
5 cm. Movimiento de dedos.
15 cm. Movimiento de mano.
30 cm. Movimiento de antebrazo
45 cm. Movimiento de brazo.
60 cm. Movimiento de brazo y hombro..


Obtener O

Número de manos:
Uno o varios objetos con una mano --- 1
mano.
Uno o varios objetos en cada mano --- 2
manos.
Un mismo objeto con las dos manos --- 1
mano


Colocar P

Definición: Secuencia de micro
movimientos que sirven para desplazar uno
o varios objetos por medio de los dedos o la
mano, ya sea llevando, jalando o tirando,
para luego depositarlos con una precisión
determinada en un emplazamiento definido
de manera general, para luego soltarlos..


Colocar P
Símbolo: P

Variables: Son de tres tipos:
Obligatorias
Semi obligatorias
Opcionales
Variables obligatorias:
Casos
Distancia
Número de manos


Casos:

Caso A: A la otra mano o movimiento dirigido o contra
un tope.
Caso B A un sitio que puede variar en un radio de 30
cm. De un ciclo a otro.
Caso C Colocar preciso, con tolerancia mayor a 6 mm.
Caso L Libre: colocar con engaste al final del
movimiento pero que no requiere presión al momento del
engaste.
Caso P Con Presión: colocar con engaste al final del
movimiento pero que requiere presión al momento del
engaste. (1 Kgr)
Caso F Con fuerte presión: colocar con engaste al
final del movimiento pero que requiere de fuerte presión al
momento del engaste.
(2 Kgr)

Distancia:

Se considerará el movimiento
predominante:
5 cm. Movimiento de dedos.
15 cm. Movimiento de mano.
30 cm. Movimiento de antebrazo
45 cm. Movimiento de brazo.
60 cm. Movimiento de brazo y hombro..


Número de manos:

Uno o varios objetos con una mano --- 1
mano.
Uno o varios objetos en cada mano --- 2
manos.
Un mismo objeto con las dos manos --- 1
mano.


Variables semi obligatorias:

Simetría
Esfuerzo
Simetría: Los casos C, L, P y F deben en
todos los casos considerar el factor simetría
obligatoriamente.


ENGASTE
Para engastar dos objetos se debe cumplir con los
siguientes pasos:
Alinear: es hacer coincidir los ejes de
alineamiento de dos objetos.
Orientar: Es girar los objetos alrededor del eje de
alineamiento, para hacer coincidir los perfiles de
los objetos ( este paso no es obligatorio)
Engastar Es hacer penetrar dos objetos a lo largo
del eje de alineamiento.


SIMETRIA
Dos objetos son simétricos S cuando no es
necesaria ninguna orientación, todas las
posiciones son posibles.
Dos objetos son no simétricos N cuando es
obligatoria la orientación, basta que una
posición no coincida para que sea no
simétrico.


ESFUERZO Y LENTITUD
Esfuerzo:
Todo peso de más de 1.25 Kgr por mano, produce
un esfuerzo que debe adicionar tiempo.
Variable opcional:
Factor lentitud, que puede ser :
p poco lento
r lento
t muy lento


RetomarRG

Definición: micro movimiento necesario
para reasegurar uno o varios objetos sin
soltarlos.
Variable: Número de ellos.


Aplicar Presión AP

Definición: Fuerza adicional necesaria
para aumentar cualquier variable o fuerza
de reacción en la otra mano.
Observación: AP no tiene movimiento.
Variable: Número de ellos


Utilizar U

Definición: Movimientos de vaivén
necesarios para la limpieza, martilleo etc... por
medio de la mano o con una herramienta.
Variables;
Casos
Frecuencia
Casos: A, B, C, D de acuerdo a la longitud
promedio del movimiento.
Frecuencia: número de movimientos de vaivén.


Rotar RO

Definición: Movimientos de rotación por medio
de los dedos o la mano necesarios para enroscar o
desenroscar tuercas, tapas o pequeños volantes.
Variables:
Casos
Frecuencia.
Casos: A, B, C, D de acuerdo al uso de la mano a
la hora del movimiento.
Frecuencia: número de movimientos de vaivén.


Movimiento de manivela C

Definición: Movimiento circular dirigido.
Variables:
Diámetro de la manivela, en cm.
Número de vueltas
Constante para vencer la inercia.
Diámetros: Son cuatro, 10, 20, 30 y 40 cm.
Número de vueltas: Pueden ser números enteros
o decimales, se multiplican por el tiempo de una
vuelta aislada del diámetro correspondiente y se le
agrega la constante.


Movimientos del cuerpo

Caminar: Sin carga W
Con carga Wo
Definición: Caminar sin carga es caminar sin
llevar nada, por un piso plano, horizontal, rugoso
y libre de obstáculos
Todo lo demás es caminar con carga.
Variable: número de pasos.
El paso de caminar sin carga es de 70 cm.
El paso de caminar con carga es de 45 cm.


Movimientos del cuerpo

Cambiar de posición horizontal: 90° Ch1
180° Ch2
Cambiar de posición vertical Cv Comprende el
agacharse y levantar el tronco.
Sentarse y levantarse SAS Comprende dar un
paso de costado, sentarse y acomodar la silla o
Levantarse sacando la silla y dar un paso de
costado


Movimientos de piernas
LM sin carga
LMP con carga o presión.

Variables:
Número de movimientos
Distancia en centímetros.
Distancias:
15 cm. movimiento del pié alrededor del tobillo.
25 cm. levantar la pierna menos de 90°
35 cm. levantar la pierna 90°
45 cm. levantar la pierna más de 90°.


MOVIMIENTOS VISUALES
Registro o Decisión EC
Localización o Lectura de una palabra ES
Lectura de tres cifras RD
Ejemplo:
Percibir algo es un registro EC, luego localizamos
lo que percibimos ES
Después leemos una palabra ES o leemos un
número (cada grupo de 3 cifras es un RD), luego
tomamos una decisión EC.


TIEMPOS DE ESCRITURA
(Normal en un cuaderno)

Escritura de una cifra WD
Escritura de una letra WL
Puntuación WP


ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD
DE MANO DE OBRA INDIRECTA

LA INFORMACIÓN ES PODER

Toda organización está formada por individuos de
igual o distintas disciplinas, que se esfuerzan en
forma mancomunada para lograr un mismo fin.
Para ello se distribuyen atribuciones o
responsabilidades de acuerdo a las capacidades
individuales de quienes la conforman, creando así
la pirámide de poder que es en sí la estructura
organizacional de la Empresa.



Todo lo anteriormente expresado son
verdades absolutas, pero que al fin y al cabo
resultan in operativas si no se cumple con
un único requisito:
Crear o dotar a la organización con un
sistema de información adecuado, que sea
el fiel reflejo de la pirámide de poder.


Este concepto es válido para todo tipo de
organizaciones, verticales, horizontales, abiertas,
dinámicas, por equipos, etc....
La dificultad estriba en poder pasar o lograr
interpretar fielmente lo que representa un diseño
organizacional esbozado a través de un
organigrama a un sistema de información
efectivo, diseñado a través de un flujo grama.



Se hace evidente que falta el eslabón que
enlace el uno con el otro y vuelva al sistema
coherente de por si.


La herramienta de trabajo que nos falta, se llama
Diagrama de atribuciones.
El Diagrama de atribuciones, nos permite entre
otras cosas regular, estabilizar, analizar el
desarrollo armónico de la organización, preservar
el equilibrio de poderes dentro de la organización
y por último analizar la productividad de mano de
obra indirecta de esta.



El diagrama de atribuciones es un cuadro o
tabla de doble entrada en la que
horizontalmente van todos los cargos o
puestos de la organización que figuran en
nuestro organigrama contra verticalmente
detallar todas las tareas/acciones que se
llevaran a cabo en la organización.



Para cada tarea o acción a llevarse a cabo,
en los cuadrados de intersección
correspondientes los puestos o cargos que
estén involucrados en dicha tarea o acción,
se inscribirá la o las letras correspondientes
al código de las atribuciones que según el
criterio de gestión debemos o queremos
otorgarle.



Al final del proceso, podremos analizar el
grado de información o poder que cada
puesto posee y si este está acorde con lo
expresado en el organigrama, pudiendo
entonces en caso de desequilibrio,
redistribuir las atribuciones y/o modificar el
organigrama, hasta conseguir el equilibrio
deseado.


Una vez logrado este primer objetivo y con el afán
de asegurar a futuro, un desarrollo inteligente y
ordenado de la organización, deberemos cumplir
con tres condiciones fundamentales:
Establecer en forma escrita el manual de
funciones.
Establecer en forma escrita el manual de
procedimientos.
Establecer el puesto que tendrá la responsabilidad
de asegurar que esto sea inalterable sin su
consentimiento.



A partir del diagrama de atribuciones, en
una tabla o cuadro de doble entrada similar,
repetiremos en la parte horizontal los cargos
o puestos de la organización y
verticalmente, las tareas y/o acciones pero
esta vez desglosadas en los documentos
necesarios para llevar a cabo las
atribuciones encomendadas.


FLUJOGRAMA DE
DOCUMENTOS
Como es lógico suponer, dichos
documentos solo deberán pasar por aquellos
puestos que posean atribuciones para la
tarea o acción respectiva y además teniendo
en cuenta, de que por ningún motivo se
permitirá que ningún documento pase por
un mismo puesto más de una vez.


ATINGENCIAS

Desgraciadamente en la mayoría de loa
casos se desconocen la existencia del
diagrama de atribuciones y no se diseña
adecuadamente o peor aún se copia y se
injerta un sistema de información que
termina por distorsionar la pirámide de
poder de la organización con los
consiguientes problemas.


ATINGENCIAS
No se tiene en cuenta el futuro de la
organización y por ende no se designa un
responsable de preservar no solo el sistema
de información sino también preservar el
equilibrio de poder interno.


ATINGENCIAS
No hay nada peor dentro de una organización, que
uno de sus componentes adquiera más poder de
que el que tuviera que tener y/o que se vuelva
indispensable por el poder que posee.
Muchos jefes son culpables de que esto suceda,
cuando de buena o mala fe, aprovechando el
crecimiento de la organización, debemos contratar
personas para ocupar un puesto nuevo o existente,


ATINGENCIAS
En el caso de un puesto nuevo, normalmente sirve para
satisfacer una necesidad de la organización que no estaba
prevista originalmente o que por circunstancias propias del
mercado, apareció y hay que darle solución; en dicho caso
si no existe una persona designada de preservar el sistema
de información y la pirámide de poder, la persona
encargada de contratar a la persona que ocupará dicho
puesto le designará y otorgará atribuciones, para lo cual
deberá jalar documentos u obtener información,
distorsionando nuestro sistema de información, nuestro
sistema de procedimientos y hasta distorsionando nuestro
sistema de funciones y atribuciones, creando así un
problema latente que se agravará a futuro.


ATINGENCIAS
En el caso de un nuevo puesto para ayudar a
un puesto ya existente pero desbordado por
la carga actual de trabajo al que se le tienen
que dar horas extras para cumplir con la
labor diaria; se dan tres alternativas:


ATINGENCIAS
1- Dejar al empleado antiguo siga con la carga
completa de trabajo actual pero sin horas extras
y al nuevo la carga que significan la carga extra
de trabajo y solo esta aunque signifique que esta
solo ocupe pocas horas de labor.
2- Distribuir entre ambos la carga de trabajo,
3- Dejar al empleado antiguo siga con la carga
completa de trabajo actual pero sin horas extras
y al nuevo la carga que significan la carga extra
de trabajo y al nuevo encomendarle otras tareas
para “justificar” su salario.


ATINGENCIAS
De las tres alternativas solo es válida la
primera ya que si tenemos un empleado
entrenado y sobre todo acostumbrado a una
carga de trabajo que lo hace eficiente no
debemos alterar dicha condición y al mismo
tiempo dejar al nuevo que se vaya
compenetrando con la labor y vaya
creciendo en experiencia y carga de trabajo
poco a poco.


ATINGENCIAS
En el segundo caso no es conveniente
bajarle la carga de trabajo y la eficiencia al
empleado antiguo, además que por su
antigüedad va a sentirse superior al nuevo
otorgándole sin querer atribuciones que no
posee ni tiene por que poseer.


ATINGENCIAS
La tercera alternativa es la peor de todas y
desgraciadamente es la que mayormente se toma, trae
como consecuencia enormes problemas a futuro: Para las
nuevas labores encomendadas necesita información y por
tanto distorsionaremos nuestro sistema de información,
pero además si lo analizamos estamos creando un nuevo
puesto con más información y por lo tanto más poder que
el antiguo (distorsión de los procedimientos y de las
funciones del puesto) además de un problema adicional, si
la carga de trabajo va en crecimiento, razón por la cual
tuvimos que contratarlo y le estamos dando otras labores
para llenar su tiempo, a un futuro cercano estaremos
necesitando otra persona más para cumplir con la labor
para la que fue originalmente contratada y estaremos
nuevamente contemplando


ATINGENCIAS
las tres alternativas anteriormente expuestas. Esta
es una de las causas principales de la burocracia o
cáncer de la información en una organización.
(Controles, información, estadísticas, cuadros,
gráficos, reportes, resúmenes, etc... irrelevantes
creados con el solo propósito de llenar horas de
trabajo para justificar un sueldo y que en realidad
no lo justifican y que además al jefe le
proporcionan información adicional con la que
obtiene más poder y así de esta forma termina por
distorsionarse todo.


ATINGENCIAS
El Estado es usualmente ineficiente y burocrático,
debido principalmente al hecho que para
contrarrestar el desempleo, crea puestos de trabajo
que no requiere a los que se les dan tareas no-solo
improductivas sino que enredan todo el sistema de
información interna provocando un controlismo
excesivo que traen consigo “pagos de peaje”
(coimas) para que los expedientes sigan su curso,
se aceleren o tengan prioridad.


CONCLUSIONES
El equilibrio entre la estructura orgánica, las
atribuciones y el sistema de información
gerencial es el factor más importante para el
equilibrio y salvaguardar las relaciones
internas en la organización y por ende su
buen funcionamiento.


CONCLUSIONES
Cuando este equilibrio se rompe o se ve afectado
seriamente, se deberá proceder a una revisión
exhaustiva, siguiendo el camino inverso, es decir
graficar el verdadero flujo grama de información,
analizarlo, simplificarlo, eliminar todo rulo
(retorno de un documento a un puesto de trabajo
por el que ya pasó) con el fin de evitar círculos sin
fin provocadores de cobros ilegales (coimas), 174


CONCLUSIONES
una vez logrado se comparará con el
diagrama de atribuciones y se detectarán los
cambios producidos en la pirámide de
poder, quedando dos alternativas: una
reestructuración del organigrama acorde
con las atribuciones y el SIG. o de lo
contrario una redistribución de las
atribuciones de acuerdo a la estructura o
ambas cosas.


CONCLUSIONES
Es por ello importante, dar
responsabilidad a alguien dentro de la
organización para que vele y se
responsabilice por salvaguardar dicho
equilibrio de lo contrario el costo de
volver a la normalidad es muy alto,
necesitándose generalmente asesoría
externa.


EL ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
Esta se lleva a cabo en dos frentes:
El anteriormente descrito en el último punto y
En el flujo grama de información, podemos ver en forma
vertical todos y cada uno de los documentos que
representan la carga administrativa de cada puesto de
trabajo. Es muy fácil determinar cuantos de cada uno de
los documentos se trabajan al mes y cual es el tiempo
promedio que representa en carga de trabajo cada
documento; teniendo en cuenta que para los trabajos
administrativos un puesto de trabajo está saturado y
necesita horas extras cuando la suma total de la carga de
trabajo alcanza el 80% del tiempo disponible (por ser las
tareas de frecuencia aleatoria).


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