Quality management - dai quality circles ai project teams
1. Associazione di
Professionisti nel Project
management e gestione
dell’innovazione
Quality Management:
dai Quality Circles ai Project Teams
Relatore:
Andrea Gasparini PMP
Padova 8 febbraio 2013
2. Evoluzione del Quality
Management
Produc quality/small group activities Process innovation and Project team
Scope of Product Small group activities, Standar Customer-oriented Participations
participation Quality policy deployment management process redesign of all area
Transactional
areas
Marketing,
R&D sales,
purchasing
Six Sigma
Accounting
Process Innovation
Material,
facility TQM-ISO 9001
TPM-TQC
Manufacturing
QC
areas
Beginning 1970 1984 1992 1996 1999
Evolution of quality management strategies in Samsung SDI
4. Quality Control
• Focalizzato sul prodotto e non sul processo
• Non considera costi della non qualità cioè i costi
che rappresentano la differenza un prodotto o
servizio e i costi dello stesso se non ci fosse
alcuna possibilità di errore nell’approntarli
• Non da valore aggiunto al prodotto/servizio
• Qualità attesa, non espressa, implicita
• Qualità paragonata, riferendosi al mercato, alla
concorrenza e ad esperienze precedenti
5. Quality Control
Quality Control vs Quality Assurance
• Quality Control: set di attività designate a valutare e sviluppare il
nostro work product al fine di identificare eventuali difetti, riportandoli
al management che decide la release del prodotto servizio
• Quality Assurance: set di attività che assicura che il mio processo è
adeguato e controllato affinchè l’output finale incontri il mio obbiettivo.
In PM
• QC in PM è una parte del PQM ed essenzialmente va a monitorare e
registrare i risultati di tutte le quality activities per valutare le
performance del progetto e suggerire i necessari cambiamenti
• QA in PM è il processo di auditing dei quality requirements e dei
risultati del QC al fine di assicurare appropriati quality standard
6. Total Productive Maintenance
Total Quality Control
TPM
In Italia TPM, Total Productive Maintenance (UNI 10147) è
denominato Manutenzione produttiva, ma è più noto
nell'acronimo inglese.
Il TPM è un sistema produttivo che mira al raggiungimento
della massima efficienza aziendale. Storicamente nasce per
garantire la massima efficienza dei singoli impianti,
focalizzando l'attenzione sulle attività degli operatori, dei
manutentori e dei tecnici di processo.
Si basa sulla manutenzione preventiva e predittiva, ovvero
tramite raccolta di dati statistici sull'affidabilità dei
componenti degli impianti.
7. Total Productive Maintenance
Total Quality Control
TPM
• porta ad un uso più efficiente degli impianti ed
attrezzature (Overall Efficiency);
• introduce una metodologia di manutenzione diffusa in
tutta l'organizzazione (Companywide) basata sulla
manutenzione preventiva
• predittiva (manutenzione basata su dati statistici);
• richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo,
della produzione e manutenzione;
• coinvolge il management e gli operatori;
• promuove e migliora le attività di manutenzione
basandosi su team autonomi specifici
8. Total Productive Maintenance
Total Quality Control
TQC
Sistema organizzato di miglioramento che nasce dal
concetto di «Quality Circles», cioè un gruppo di lavoratori
che ha la responsabilità del prodotto e del processo per la
loro parte di struttura aziendale, con l’obbiettivo di migliorare
il servizio al cliente
9. TPM TQC: Quality Circles
Quality Circles: basati su tre
concetti
1. Circolo della qualità è una forma di
gestione del partecipante
2. Circolo della qualità come tecnica di
sviluppo della risorsa umana
3. Circolo della qualità come problem solving
10. TPM TQC: Quality Circles
Benefici dei Quality Cirlces
1. Miglioramento della qualità attraverso
l’accrescimento della
2. Promuove l’autosviluppo individuale
3. Promuove il lavoro di squadra
4. Migliora le prestazioni complessive e
l’immagine dell’azienda
11. Total Quality Management
TQM: approccio manageriale centrato sulla qualità e basato
sulla partecipazione di tutti i membri dell’organizzazione,
attraverso la soddisfazione del cliente
Caratteristiche del TQM
1. Forte orientamento al cliente
2. Basato su impegno a lungo termine per un miglioramento
costante
3. Forte leadership della Direzione accompagnata dal suo
coinvolgimento nell’applicazione della metodologia
4. La responsabilità di stabilire e migliorare il sistema è
demandata al top management
5. Miglioramento continuo delle performance a tutti i livelli
12. Total Quality Management
Principi del TQM
• La qualità deve essere sempre gestita
• Ogni persona all’interno dell’organizzaizone ha un suo
cliente e un suo fornitore
• I problemi sono sempre rappresentati dai processi e non
dalle persone
• Ogni persona all’interno dell’azienda è responsabile
della qualità
• I problemi si devono prevenire, non semplicemente
risolvere
• La qualità va misurata
13. Total Quality Management
Principi del TQM
• I miglioramenti devono essere continui
• L’unico std qualitativo è quello che non prevede difetti
• Gli obbiettivi devono essere basati su requisiti
• I manager devono essere coinvolti nel miglioramento del
sistema e devono essere in grado di guidare gli altri
• Le persone vanno formate, istruite e fatte crescere
• Le decisioni vanno basate sui fatti
14. Total Quality Management
Gli 8 elementi del TQM
1. L’etica
2. L’integrità
3. La fiducia
4. La formazione
5. Il lavoro di gruppo
6. Leadership
7. Riconoscimento
8. La comunicazione
15. TQM vs TQC
TQC
• Enfasi sul processo e sul miglioramento continuo
(KAIZEN)
• Richiesta totale partecipazione. I lavotatori sono
incoraggiati a generare idee e ad implementarle.
(PDCA)
• Metodologia flessibile, metodi e processi possono
essere facilemente adattati e modificati
• Il target non è assoluto
16. TQM vs TQC
TQC
• A volte il deliverable può esssere diverso dal target
iniziale. Le persone coinvolte nei quality circles possono
perdere di vista l’obiettivo perchè troppo focalizzati sulk
processo
17. TQM vs TQC
TQM
• Enfasi è focalizzata sul target
• Il target deve essere raggiunto nel più breve tempo
possibile
• Il sistema è diretto e trasparente
• Miglior gestione delle infomrazioni e della comunicazione
• Il processo è considerato dopo aver stabilito e condiviso
il target
18. TQM vs TQC
TQM
• Le persone coinvolte smettono di pensare attivamente e
attuare il miglioramento continuo. Non si vuole rischiare
di commettere errori e creari ritardi nel processi
19. Total Quality Management
TQM: il concetto di starndard
Managerial standards
Standard necessario per governare l’organizzazione.
ISO 9001
Operational Standards
Uniformare il modus operandi per realizzare QCD. Jod
descriptions
20. Total Quality Management
TQM: definizione di standard
PDCA a SDCA
1. Rappresenta la via migliore e più semplice per fare
un’attività
2. Offre il modo per preservare know-how e l’expertise
3. Possibilità di misurare le performance
4. Evidenzia la relazione tra causa ed effetto
5. Costituisce la base per maintenance ed improvement
6. E’ la base per la formazione
7. Crea la base per gli audit e le diagnosi
8. Standardizzare per prevenire la ricomparsa del difetto
21. 5 principi dellaLEAN
1. Identificare il valore dal punto di
vista del cliente
2. Identificare tutti gli step nella
value stream per ogni prodotto,
eliminando tutti gli step che non
creano valore
3. Mettere in fila tutti i value-step in
modo da farli scorrere il flusso
verso il cliente
4. Introdotto il flusso, lasciare che
sia il cliente a «tirare» il valore
5. Identificato il valore, definita la
value stream, rimossi i «muda»,
introdotto il sistema «pull»,
perseguire il miglioramento
continuo
24. Process Improvement
Process Improvement
Il miglioramento dei processi è un’aspetto dello sviluppo
organizzativo (OD), nel quale vengono approntate una
serie di azioni dall’owner del processo, al fine di analizzare
e migliorare i processi di business esistenti all’interno
dell’organizzazione per raggiungere nuovi traguardi e
obiettivi all’interno del QCD
27. Six Sigma (6σ)
Origini Six Sigma
Nel 1980, Bill Smith, ingegnere della Motorola, coniò per la prima
volta il termine di Six Sigma, inteso come un approccio rigoroso
finalizzato alla riduzione dei difetti in Motorola Business process.
Fù definitivamente lanciato nel 1987, sempre da Motorola, dopo una
serie di processi pilota implementati nell’area qualità iniziati nel 1970
Il Sei Sigma è risultato la risposta maggiormente decisa per
l’incremento competitivo da parte delle aziende occidentali nei
confronti della sempre più aggressiva competizione dei giapponesi,
ai quali va ricosnosciuto lo sviluppo del Total Quality Management
28. Six Sigma (6σ)
Principi del Six Sigma
Principio di fondo è la misurabilità di ogni processo, che consente di
condurre un’analisi seguendo una rigorosa struttura (pm) nella quale
sono utilizzati opportuni strumenti statistici.
Tale analisi è volta a un miglioramento delle performance del
processo associato ad una diminuzione della sua variabilità fino alla
realizzazione di una difettosità inferiore a 3,4 difetti ppm (parti per
milione)
33. TQM vs SIX SIGMA
Il TQM e il 6σ hanno origini e aspetti differenti, ma, perseguendo lo stesso
obbiettivo, sono accomunate da logiche e metodi molto simili
Non esiste un unico approccio al TQM e al 6σ, ogni azienda, una volta
riconosciute le pecularutà delle due metodologie, può modellarle
matenendo i concetti sostanziali, ma operando sulle caratteristiche
applicative.
Il TQM nasce in ambito accademico negli anni 50, quale filosofia
manageriali innovativa per gestire un’impresa, a dispetto di teorie
organizzative inefficienti ed obsolete (fordismo e taylorismo) per le
caratteristiche di dinamicità e imprevedibilità del mercato.
Il 6σ, invece, ha un’origine aziendale; la creazione è dovuta alla real
eseigenza di Motorola di competere in ambito internazionale
34. TQM vs SIX SIGMA
Il TQM, basato sulla customer needs satisfaction, si distingue per una serie
di metodi di problem solving e di strumenti manageriali di semplice
applicazione e flessibili, a seconda del contesto industriale di applicazione.
Il 6σ è un’approccio al miglioramento aziendale continuo altamente
disciplinato, finalizzato alla customer satisfaction, che fonda il proprio
sviluppo ed efficacia sulla raccolta dati
Il 6σ si sviluppa direttamente dal contesto aziendale. Metodologia creata
per risolvere reali problemi aziendali
Il TQM è invece una filosofia gestionale, che per l’origine accademica
risulta essere in taluni aspetti maggiormente teorica nel fornire risultati
quantitativi
35. Six Sigma Organization
1. Champions: top management (business manager). Approva Project
Plans. E’ il PMO
2. Master Black Belt: specializzato BB, technical leader del 6σ, full time
position. Coach BB e GB nella corretta applicazione dei metodi
statistici. Gestisce comunicazione tra Bb e GB.
3. Black Belts: full time practioner 6σ, Project leader
4. Green Belts: part-time practioner, conoscenze DMAIC e tools statistica
base
5. Process Owners: owner del processo, dall’inizio alla fine
6. Project Teams: applicando DMAIC, raccolgono e analizzano dati,
determinano la root cause della variazione, generano soluzioni r
implementano miglioramenti
36. TQM vs SIX SIGMA
Dal concetto applicativo nel TQM, che fare le cose giuste la prima volta è
sinonimo di incremento di produttività e riduzione dei costi, il 6σ si
propone di eliminare i COPQ
Metodologie di problem solving: il TQM si basa in linea generale su cicli
PDCA. Il 6σ si appoggia al DMAIC
Quindi 6σ propone una fase M delle prestazioni del processo analizzato che
può essere di aiuto all’azienda per definire gli obbiettivi e le performance
da raggiungere
Le due metodologie puntano a impiegare e sfruttare al meglio le risorse
presenti in azienda attraverso il pieno conivolgimento. Il TQM il lavoro di
miglioramento va in parallelo alle normali mansioni. Nel 6σ invese si fa
leva su project team guidati da figure di esperienza quali i BB o i MBB,
che sono impiegati a tempo piento nel progetto.
40. What you measure is what you get
Nell’attuale contesto perturbato, sia a livello finanziario che
commerciale, l’unica cosa certa è l’incertezza. Ci si chiede quindi se i
paradigmi più diffusi negli anni 90 e 2000, ovvero il Lean Thinking e il
Six Sigma, siano ancora fra i migliori insiemi di risposte disponibili per
le imprese, considerato che i loro risultati arrivano non prima di 12-15
mesi, una cornice temporale che non di rado è sufficiente per far andare
in crisi un’azienda, o almeno indebolirla irreversibilmente. Possiamo
chiederci se tali strumenti manageriali che paiono esprimere una
razionalità cartesiana siano lo strumento capace di catturare la
mutevolezza radicale di certi scenari.
Non possiamo d’altrocanto rimanere sprovvisti di qualsiasi paradigma
di misurazione e quindi lo «strumento cartesiano» rimane uno
strumento con un potenziale applicativo eccezionale, portatore di una
logica ancora molto solida
41. Associazione di
Professionisti nel Project
management e gestione
dell’innovazione
Grazie
Relatore:
Andrea Gasparini PMP
42. Kaizen & Gemba
Kaizen fa da ombrella ai concetti TQC TPM
Kemba concepts
Kaizen & management
Process vs result
Following PDCA SDCA cycles
Putting quality first
Speak with data
The next process Is the customer
Major kaizen sistem:
TQM
JIT
TPM
Policy deployment
Suggestion system
Small group activities
43. Kaizen & Gemba
Gemba
Golden rules of gemba management
1. When a problems arises, go to gemba first
2. Chech the relevat objects
3. Take temporary countermeasures
4. Find the root cause
5. Standarize to prevent recurrence
44. TPM-TQC
Kaizen e Gemba (“Gemba Kaizen” Masaaki Imai)
Kaizen miglioramento continuo
Gemba è il luogo dove si genera il valore
Lean filosofia industriale ispirata al Toyota production
System che mira a minimirraze gli sprechi fino ad annullarli
(Womack “The Machine that changed the World”
anche se i miglioramenti in kaizen sono piccole e
incrementale, il processo kaizen portare a risultati
drammatici nel corso del tempo. Il concetto di kaizen
spiegare perché le aziende non possono rimanere statica
per lungo tempo in Giappone. Gestione occidentale invece,
adora l'innovazione: grandi cambiamenti a seguito di
innovazioni tecnologiche, i più innovativi concetti di gestione
o tecniche di produzione. innovatio è drammatica, un getter
attenzione reale. Kaizen, invece, è spesso drammatico e
sottile. ma l'innovazione in un solo colpo e il suo risultato
sono spesso problematica mentre il processo kaizen, sulla
base di approcci comuni senseand a basso costo,
assicurano Processo incrementale che pagare nel lungo
periodo
45. Applicazione delle 5S del Kaizen
• Seiri (整理): mantenere nell’area di lavoro solo ciò che è necessario
all’attività
• Seiton (整頓): organizzare lo spazio lavoro in modo da promuovere un
flusso delle attività
• Seisō (清掃): pulire l’area di lavoro. Pulizia come attività quotidiana e non
solo quando è fisiologicamente necessario
• Seiketsu (清潔): standardizzare le attività lavorative delle prime 3S in modo
che ognuno riconosca la sua responsabilità all’interno di questi punti
• Shitsuke (躾): l’applicazione dei primi quattro punti comporta una nuova
concezione del lavoro che deve essere sostenuta, continuamente
promossa e rivista nel caso nuove opportunità o nuove esigenze richiedano
la rivisitazione e adattamento dei primi quattro punti.
