Whitepaper Retention Management in KMO's

1. whitepaper fEBRUARI 2011
Retentiemanagement
in KMO’s
• aarom retentiemanagement zo belangrijk is binnen KMO’s
W
• Hoe bindt u werknemers aan een KMO?
• Belang van effectief leiderschap binnen het retentiebeleid
• Positieve neveneffecten van retentiemanagement

2. Retentiemanagement in KMO’s
Inhoud
I. Waarom retentiemanagement zo belangrijk is in KMO’s ____________________________ 3
II. Wie voerde dit onderzoek uit?__________________________________________________ 4
III. Hoe is dit onderzoek gevoerd? _________________________________________________ 5
A. Een representatieve steekproef van 1.540 Belgische werknemers _____________________ 5
B. ‘KMO’ gedefinieerd __________________________________________________________ 5
C. Wat werd er gemeten? _______________________________________________________ 5
IV. Hoe kunt u de verloopintentie beperken binnen een KMO? _________________________ 7
A. Verhoog de organisatiebetrokkenheid ___________________________________________ 7
B. Onderneem actie op cruciale werk- en organisatiekenmerken ________________________ 8
C. Zorg voor effectief leiderschap ________________________________________________ 11
D. Profiteer van enkele bijkomende gevolgen_______________________________________ 12
V. Conclusies en aandachtspunten_______________________________________________ 13
1

3. Retentiemanagement in KMO’s
Rechten van intellectuele eigendom
De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate
EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen.
De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden,
terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik
voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande
schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te
slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden.
De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties,
mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden:
1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan hrresearch@securex.eu, met vermelding van de
gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en
2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex.
Ver. Uitg.: Aniana Taelman, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel
BTW BE 0877 510 104
2

4. Retentiemanagement in KMO’s
I. Waarom retentiemanagement zo belangrijk is in
KMO’s
Onze jaarlijkse studies naar het personeelsverloop in België tonen u dat het verloop in KMO’s (klei-
ne of middelgrote ondernemingen) hoog is. Sterker nog, deze is hoger dan in grote organisaties.
We zien zelfs een negatief lineair verband tussen organisatiegrootte en de percentages vrijwillig en
onvrijwillig verloop: hoe kleiner de organisatie, hoe hoger het verloop. In onderstaande tabel ziet u de
1 2
percentages vrijwillig en onvrijwillig verloop (VV en OV) in 2009 volgens organisatiegrootte.
VV 2009 OV 2009
0 - 9 werknemers 8,85% 15,23%
10 - 49 werknemers 7,08% 13,34%
50 - 99 werknemers 5,96% 11,11%
100 - 199 werknemers 4,49% 10,05%
200 - 499 werknemers 4,17% 13,60%
500 - 999 werknemers 8,16% 10,29%
1000 of meer werknemers 4,52% 8,55%
Dat vooral kleinere organisaties het moeilijk hebben om hun personeel te behouden, is te wijten aan
verschillende factoren.
Kleinere organisaties hebben meestal minder reserves, waardoor ze sneller actie moeten onderne-
men als de zaken slecht gaan (zoals werknemers ontslaan). Daardoor kan het percentage onvrijwil-
lig verloop hoger zijn dan in grotere organisaties. Bovendien werken er in KMO’s meer werknemers
met tijdelijke contracten, waardoor er meer (onvrijwillige) beëindigingen van deze contracten plaats-
vinden, in vergelijking met grote organisaties.
Voor het vrijwillig verloop zijn er in grotere organisaties bijvoorbeeld meer mogelijkheden om intern
te veranderen van functie (jobrotatie) of om door te groeien (promotie). In kleinere organisaties voelen
sommigen zich daardoor ‘genoodzaakt’ om van werkgever te veranderen. Werknemers in KMO’s
gaan niet alleen sneller op zoek naar een job bij een andere werkgever, ze worden ook gegeerd en
gezocht door de grote organisaties. Ze verlaten de werkgever niet altijd uit ‘onvrede’. Vaak ligt een
andere jobaanbieding, zonder dat ze hiernaar op zoek zijn, aan de basis om te veranderen.
In deze white paper leest u:
 hoe u als KMO uw werknemers aan uw organisatie kan binden.
 aan welke werk- en organisatiekenmerken u aandacht moet besteden in het kader van retentie.
 of effectief leiderschap binnen een KMO bijdraagt aan een lagere verloopintentie.
 enkele positieve neveneffecten van een goed uitgewerkt retentiebeleid.
1
Vrijwillig verloop: verloop geïnitieerd door de werknemer zelf (bv. opzeg door de werknemer). Onvrijwillig verloop: verloop waar
de werknemer zelf geen inspraak in heeft (bv. einde contract, ontslag om dringende reden). Meer informatie over deze ver-
loopvormen , en de cijfers van de voorbije jaren vindt u in onze jaarlijkse white papers over het personeelsverloop in België. U
kan deze gratis downloaden op www.securex.be/whitepapers.
2
Voor de reële verloopcijfers van 2010 verwijzen we naar onze volgende publicatie eind maart 2011.
3

5. Retentiemanagement in KMO’s
II. Wie voerde dit onderzoek uit?
Securex biedt specifieke expertise, advies en innovatieve oplossingen in alle domeinen van het be-
heer van het menselijk kapitaal. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandi-
gen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen.
In mei 2009 herpositioneerde Securex zijn merk, met een vernieuwd logo, de baseline ‘human capital
matters’ en 6 kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social
Admin en HR Research. Securex biedt een brede waaier aan producten en diensten, gaande van een
ziekenfonds voor particulieren, loonadministratie en aangepaste verzekeringsproducten tot en met
specifiek advies over rekrutering, health & safety, talent management en personeelsonderzoek voor
zelfstandigen en bedrijven.
Securex behaalde in 2009 een omzet van 226 miljoen euro. In België telt Securex 1.500 medewerkers
verdeeld over 26 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor meer dan 150.000 particu-
lieren en bedrijven, voor meer dan 110.000 zelfstandigen en voor 5.400 bevoorrechte partner-
boekhouders, -makelaars en -accountants. Securex is ook actief in Luxemburg en Frankrijk.
Een team van ervaren onderzoekers voerde deze wetenschappelijke studie uit. Securex HR
Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk gevalideerde meetmo-
dellen, zoals de ZebraZone modellen en vragenlijsten. Hiermee brengen we percepties van uw werk-
nemers op het gebied van HR thema's als tevredenheid, stress, gezondheid, motivatie en leiderschap
in kaart.
4

6. Retentiemanagement in KMO’s
III. Hoe is dit onderzoek gevoerd?
A. Een representatieve steekproef van 1.540 Belgische werknemers
Het onderzoek is gebaseerd op een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van 1.540 res-
3
pondenten, allemaal Belgische werknemers in loonverband. Om de representativiteit van de steek-
proef te garanderen hielden we rekening met de sociodemografische kenmerken geslacht, leeftijd,
statuut en regio.
De verdeling van de steekproef stemt overeen met de verdeling op de Belgische arbeidsmarkt volgens
gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economi-
sche Informatie (ADSEI) van de FOD Economie.
B. ‘KMO’ gedefinieerd
KMO is in Vlaanderen een veel gebruikte afkorting voor ‘kleine of middelgrote onderneming’. De
Vlaamse regering en de Europese gemeenschap beschouwen bedrijven met minder dan 50 werkne-
mers als klein en leggen de grens voor een KMO op maximaal 250 werknemers.
826 werknemers (54%) uit onze steekproef werkten in een organisatie met minder dan 250 werkne-
mers (KMO). Daarvan werkte 54% in kleine organisaties (met minder dan 50 werknemers) en 46% in
middelgrote organisaties (50-249 werknemers). 51% van de KMO-werknemers waren mannen; 59%
werkte in Vlaanderen, 33% in Wallonië en 8% in Brussel.
C. Wat werd er gemeten?
Werk- en organisatiekenmerken
Werk- en organisatiekenmerken zijn elementen eigen aan het werk en de organisatie die de vitaliteit,
de performance en/of de excellence van werknemers beïnvloeden: 'jobinhoud', 'werkomstandigheden',
'empowerment', 'loopbaan', 'werkintensiteit', 'werkbelasting', 'arbeidsvoorwaarden', 'waarden & cul-
tuur', 'veranderingsbeleid', 'teamwork & collega's' en 'informatievoorziening'.
Effectief leiderschap
Het concept 'effectief leiderschap' uit het ZebraZone leiderschapsmodel bestaat uit vijf onderliggende
4
gedragskenmerken: 'overtuigend', 'inspirerend', 'stimulerend', 'coachend' en 'sturend'.
3
Deze studie gebeurde in het kader van het ZebraZone benchmarkonderzoek in België in 2010. De data verzamelden we met
online enquêtes bij een groot onderzoekspanel. Het jaarlijkse benchmarkonderzoek brengt onder meer de tevredenheid,
stress, vitaliteit, motivatie en betrokkenheid van de Belgische loontrekkende werknemer in kaart. Zo krijgt u een helder beeld
van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en kan u de bedrijfseigen resultaten vergelijken met up-to-date arbeidsmarkt-
gegevens.
4
Het ZebraZone leiderschapsmodel werd recent ontwikkeld en is gebaseerd op de transformationele leiderschapstheorie van
Bass. Meer informatie over dit model kan u op aanvraag verkrijgen of vindt u in onze – in 2010 gepubliceerde – white paper
‘Verhoogt effectief leiderschap de motivatie en performance van uw medewerkers?’. Deze kan u gratis downloaden op
www.securex.be/whitepapers.
5

7. Retentiemanagement in KMO’s
Performance en Excellence
Deze concepten komen uit de ZebraZone Performance en Excellence modellen. Performance meten
we via vijf onderliggende schalen: 'productiviteit', 'betrokkenheid met de job', 'betrokkenheid met de
organisatie', 'tevredenheid' en (kwantiteit van de) 'motivatie'. Excellence bestaat uit 'veranderingsbe-
reidheid', 'innovatie' en 'ondernemingszin'.
Verloopintentie
De verloopintentie meten we via de vraag ‘Bent u van plan uw organisatie te verlaten?’. De antwoord-
alternatieven zijn: ‘Neen’, ‘Ja, op lange termijn’ en ‘Ja, op korte termijn’.
Aantal verzuimdagen en aantal ziektemeldingen
Het aantal verzuimdagen (‘duur’) en het aantal ziektemeldingen (‘frequentie’) verwijzen naar zelfrap-
portering van de werknemers over de laatste 12 maanden:
 Hoeveel dagen was u de laatste 12 maanden om gezondheidsredenen afwezig van het werk?
(geen zwangerschap, arbeidsongeval of klein verlet)
 Hoeveel keer was u de laatste 12 maanden om gezondheidsredenen afwezig van het werk? (geen
zwangerschap, arbeidsongeval of klein verlet)
6

8. Retentiemanagement in KMO’s
IV. Hoe kunt u de verloopintentie beperken binnen
een KMO?
Net zoals de reële verlooppercentages groter zijn bij kleinere organisaties, tonen ook de
verloopintentiecijfers een zelfde patroon: een negatief lineair verband tussen organisatiegrootte en
verloopintentie. In onderstaande grafiek ziet u een vergelijking tussen de KMO’s en de grote(re)
5
organisaties. In KMO’s had 11% van de werknemers begin 2010 de intentie om op korte termijn (KT)
zijn organisatie te verlaten, terwijl dit in grote organisaties slechts 5% bedroeg.
A. Verhoog de organisatiebetrokkenheid
Uit al onze studies blijkt dat de voornaamste predictor van verloopintentie de mate van betrokkenheid
bij de organisatie is.
Enkele cijfers over werknemers uit KMO’s die dit illustreren:
 Slechts 45% van de werknemers die begin 2010 op korte termijn van werkgever wilden
veranderen, gaf aan dat zijn organisatie veel voor hem betekende. Van de werknemers die dit op
lange termijn van plan waren, was dit 61% en van de werknemers zonder verloopintentie was dit
maar liefst 84%.
 We vinden vergelijkbare cijfers terug voor de mate waarin de werknemers zich sterk verbonden
voelen met hun organisatie.
 Ook de verbondenheid met de job ligt veel lager bij werknemers met een verloopintentie op korte
termijn: slechts 18% van hen voelde zich verbonden, tegenover 83% van de werknemers zonder
verloopintentie.
5
KT = korte termijn; LT = lange termijn.
7

9. Retentiemanagement in KMO’s
 Van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn wil slechts 22% zijn job aanraden
aan vrienden, tegenover 72% van de werknemers zonder verloopintentie.
 Tot slot zijn werknemers die op korte termijn hun organisatie willen verlaten ook minder trots om
anderen te zeggen dat ze voor hun organisatie werken (56% vs. 85%).
De belangrijkste stap in een retentiebeleid is ervoor te zorgen dat werknemers zich zo betrokken en
verbonden voelen met hun organisatie, dat ze trots zijn om voor de organisatie te werken en hun job
en organisatie aanraden aan vrienden.
Hoe u als werkgever van of als HR-manager binnen een KMO de organisatiebetrokkenheid kunt
verhogen, leest u in de volgende hoofdstukken.
B. Onderneem actie op cruciale werk- en organisatiekenmerken
Om de organisatiebetrokkenheid van werknemers binnen een KMO te vergroten, dient u te werken
aan de werk- en organisatiekenmerken die dit sterk beïnvloeden. Een relatieve impactanalyse met 9
werk- en organisatiekenmerken als onafhankelijke variabelen en organisatiebetrokkenheid als
6
afhankelijke variabele, toont aan dat dit de top 5 is binnen KMO’s:
Top 5
1. Empowerment
2. Waarden & Cultuur
3. Loopbaan
4. Jobinhoud
5. Veranderingsbeleid
‘Werkintensiteit’ en ‘teamwerk & collega’s’ hebben slechts een beperkte invloed op de organisatiebe-
trokkenheid, en de relatieve invloed van ‘arbeidsvoorwaarden’ en ‘werkomstandigheden’ is zelfs ver-
waarloosbaar.
6
De werk- en organisatiekenmerken en de bijhorende relatieve impacten (RI’s), van hoog naar laag gerangschikt, zijn: ‘empower-
ment’ (RI = .50), ‘waarden & cultuur’ (RI = .45), ‘loopbaan’ (RI = .39), ‘jobinhoud’ (RI = .37), ’veranderingsbeleid’ (RI = .13),
‘werkintensiteit’ (RI = .07), ‘teamwerk & collega’s’ (RI = .06), ‘arbeidsvoorwaarden’ (RI = .02), en ‘werkomstandigheden’ (RI < .01).
8

10. Retentiemanagement in KMO’s
Empowerment
Hoe meer een werknemer betekenis hecht aan zijn
werk, hoe meer hij over de juiste kennis en vaar-
digheden beschikt voor zijn werk, hoe groter de
beslissingsbevoegdheid over de uitvoering van zijn
werk en hoe groter de invloed op wat er gebeurt in
zijn team, des te groter de organisatiebetrokken-
heid en des te kleiner de verloopintentie zullen zijn.
Waarden en Cultuur
Waarden en cultuur gaan in de eerste plaats over
de mate van persoonlijke fit tussen de werknemer
en zijn organisatie. Vindt de werknemer zich in de
waarden en manier van werken van zijn organisa-
tie? Daarnaast kijken we naar de mate waarin or-
ganisaties maatschappelijk verantwoord onderne-
men en handelen volgens hun waarden. Scoort uw
organisatie positief op deze elementen, dan ver-
hoogt u de organisatiebetrokkenheid en verlaagt u
hierdoor de verloopintentie van uw werknemers.
Loopbaan
Kan uw werknemer professionele vooruitgang boeken binnen uw organisatie? Heeft hij het gevoel dat
uw organisatie promoties toekent op een objectieve manier? Kan uw werknemer zich persoonlijk ont-
plooien door bijvoorbeeld opleidingen te volgen? Krijgt uw werknemer voldoende loopbaanadvies?
Indien u op deze vragen ‘ja’ antwoordt, dan is de kans op een hoge betrokkenheid groot en is de kans
dat uw werknemer uw organisatie wil verlaten klein.
Jobinhoud
De organisatiebetrokkenheid in KMO’s wordt ook in grote mate bepaald door de perceptie van uw
werknemers over hun jobinhoud. Werknemers die voldoende afwisseling, vrijheid, feedback en con-
tactmogelijkheden ervaren, voelen zich betrokken en zijn niet of toch veel minder geneigd om van
werkgever te veranderen.
Veranderingsbeleid
We spreken van een slecht gevoerd veranderingsbeleid wanneer de leidinggevende niet goed com-
municeert bij organisatieveranderingen, onvoldoende informatie geeft of zijn werknemers onvoldoende
ondersteunt bij veranderingen. Een dergelijk veranderingsbeleid is in belangrijke mate schadelijk voor
de betrokkenheid van uw werknemers.
9

11. Retentiemanagement in KMO’s
Loonsverhogingen zijn niet de essentie binnen een retentiebeleid
Is het u opgevallen dat ‘arbeidsvoorwaarden’ een verwaarloosbare impact heeft op de betrokkenheid
van werknemers bij de organisatie? Inderdaad, onze studies tonen aan dat tevredenheid met het loon
en het pakket extralegale voordelen geen garantie biedt voor een hogere betrokkenheid, motivatie en
retentie. Omdat uw werknemers dit eerder zien als een basisvoorwaarde waaraan moet voldaan zijn.
Met andere woorden: een negatieve perceptie hierover kan wel leiden tot verloop, maar éénmaal op
een bepaald niveau, doen bijkomende verhogingen en andere extraatjes uw werknemers niet bij uw
organisatie blijven. Negeer verloning dus niet, maar een absolute voorwaarde voor retentie is het niet.
Binnen een KMO houdt of maakt u uw werknemers betrokken en bindt u ze aan uw organisatie door
ze voldoende empowerment te geven, door te zorgen voor een goede fit tussen hun waarden en die
van uw organisatie, door aandacht te schenken aan hun carrière, door hun jobinhoud aantrekkelijk te
houden en door een degelijk veranderingsbeleid uit te stippelen. Met loonsverhogingen alleen bindt u
uw werknemers niet aan uw organisatie.
10

12. Retentiemanagement in KMO’s
C. Zorg voor effectief leiderschap
Een effectieve leider is:
 Overtuigend: de leidinggevende oefent een voorbeeldfunctie uit en wekt trots, vertrouwen en
respect op.
 Inspirerend: hij draagt een inspirerende toekomstvisie uit en is enthousiast en optimistisch.
 Stimulerend: hij stimuleert de werknemers om kritisch na te denken, nieuwe werkwijzen te
gebruiken en problemen uit verschillende perspectieven te bekijken.
 Coachend: de leidinggevende geeft advies en biedt hulp indien nodig. Hij houdt ook rekening met
individuele behoeften, mogelijkheden en verwachtingen.
 Sturend: hij maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe inspanningen beloond
worden. De leidinggevende geeft de werknemers feedback en prijst hen als ze goed werk leveren.
Werknemers met een verloopintentie op korte termijn
beoordelen hun leidinggevende lager op deze ken-
merken dan medewerkers die bij hun huidige werkge-
ver willen blijven. Anders gesteld: effectief leiderschap
zorgt er voordat uw werknemers minder geneigd zijn
om van organisatie te veranderen. Logisch, want een
effectieve leider zorgt onder andere ook voor vol-
doende empowerment, voor een aantrekkelijke jobin-
houd, voor voldoende informatie en steun bij verande-
ringen en voor degelijke loopbaanbegeleiding; crucia-
le elementen voor de betrokkenheid en de verloopin-
tentie (zie vorig hoofdstuk).
Enkele cijfers die het verband tussen effectief lei-
derschap en verloopintentie illustreren:
 Ongeveer 3 op de 4 werknemers met een
verloopintentie op korte termijn vindt zijn
leidinggevende geen voorbeeld, terwijl 42% van
de werknemers zonder een dergelijke intentie daar zo over denkt.
 Werknemers met een verloopintentie op korte termijn vinden hun leidinggevende - in vergelijking
met werknemers zonder deze intentie - minder enthousiast over dingen die verwezenlijkt dienen te
worden (41% tegenover 75%).
 Verder vindt slechts 36% van de werknemers die van plan zijn op korte termijn van werkgever te
veranderen, dat hun leidinggevende daadwerkelijk probeert hun ideeën over zaken te kennen.
Van de werknemers zonder verloopintentie denkt 65% daar zo over.
 Slechts 38% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn vindt dat zijn
leidinggevende rekening houdt met hun individuele behoeften, verwachtingen en mogelijkheden.
Bij de werknemers zonder verloopintentie is dit maar liefst 70%.
 Tot slot vindt slechts 46% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn, dat zijn
leidinggevende duidelijk bespreekt wie verantwoordelijk is voor welke doelstellingen. En slechts
21% van hen zegt dat hij vertelt hoe ze beloond kunnen worden voor hun inspanningen
(tegenover 69% en 47% respectievelijk bij de werknemers zonder verloopintentie).
Effectief leiderschap is cruciaal binnen een retentiebeleid.
11

13. Retentiemanagement in KMO’s
D. Profiteer van enkele bijkomende gevolgen
Indien u bovenstaande stappen in uw retentiebeleid respecteert, stijgt de betrokkenheid van uw
werknemers en daalt de verloopintentie en dus ook het daadwerkelijk verloop. Werknemers zonder
verloopintentie zijn de meest betrokken werknemers en zijn ook het:
… meest ondernemend
Van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn is 63% er van overtuigd dat hij iets extra
zou doen voor zijn organisatie als hij daar de mogelijkheid toe krijgt. Bij de werknemers die graag bij
hun huidige werkgever willen blijven, is dit 87%.
Verder geven werknemers die van plan zijn om op korte termijn van werkgever te veranderen minder
aan hun organisatie met hart en ziel te verdedigen (45%) en volledig achter de producten of diensten
van hun organisatie te staan (63%), dan werknemers zonder verloopintentie (respectievelijk 80% en
89%).
… meest veranderingsbereid
Slechts 32% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn vindt dat zijn organisatie
rekening houdt met zijn mening bij organisatieveranderingen. Bij de werknemers zonder dergelijke
intentie is dit bijna het dubbele: 61%. Daarnaast is er een kleiner verschil in de bereidheid om mee te
werken aan organisatieveranderingen: 83% van de werknemers met verloopintentie op korte termijn
tegenover 94% van de werknemers zonder verloopintentie stelt zich veranderingsbereid op.
Bovendien hebben werknemers die op korte termijn van werkgever willen veranderen minder
vertrouwen in een goede afloop van de organisatieveranderingen (38% tegenover 73%) en vinden zij
de veranderingen minder noodzakelijk (45% tegenover 74%). Ten slotte zijn deze werknemers
negatiever over de persoonlijke gevolgen van de veranderingen binnen de organisatie: slechts 37%
denkt dat de organisatieveranderingen positieve gevolgen zullen hebben voor hem/. Van de
werknemers die niet van werkgever willen veranderen, is dit 56%.
… minst frequent en minst lang afwezig op het werk
43% van de werknemers die bij hun huidige werkgever willen blijven, is het voorbije jaar geen enkele
keer afwezig geweest van het werk wegens ziekte. Slechts 25% van de werknemers die op korte
termijn willen veranderen, is niet afwezig geweest.
Wanneer we naar de frequentie van verzuim kijken, zien we dat 30% van de werknemers met een
verloopintentie op korte termijn 3 of meer ziektemeldingen heeft gedaan het voorbije jaar. Bij de
werknemers zonder verloopintentie is dit slechts 15%.
Bekijken we de duur van de afwezigheid dan zien we dat 20% van de werknemers die op korte termijn
van werkgever willen veranderen, het afgelopen jaar 21 of meer dagen afwezig was van het werk, in
tegenstelling tot slecht 7% van de werknemers die niet van plan zijn hun organisatie te verlaten.
Een hoge betrokkenheid en een lage verloopintentie gaan samen met meer ondernemingszin, een
hoge veranderingsbereidheid en laag verzuimpercentage in uw organisatie.
12

14. Retentiemanagement in KMO’s
V. Conclusies en aandachtspunten
KMO’s hebben alle troeven in huis om getalenteerde en dynamische medewerkers aan te trekken, te
boeien en aan de organisatie te binden. Binnen de huidige economische context is het uitbouwen van
een proactief, duurzaam en strategisch retentiebeleid één van de belangrijkste uitdagingen waar
Belgische KMO’s vandaag voor staan. Het postcrisis tijdperk en de toename van economische
onzekerheden beïnvloedt zonder twijfel het vertrouwen van veel werknemers.
Een inzicht in de oorzaken van de verloopintentie van uw medewerkers, biedt u alle kansen om hier
gericht op in te spelen en een lager verloop te realiseren. De maatregelen die u in dit kader treft,
dragen bij tot een hogere betrokkenheid van uw medewerkers en leiden bovendien tot betere
prestaties in uw organisatie.
Waaraan kan een KMO werken?
We vatten voor u samen wat de voornaamste opportuniteiten zijn voor Belgische KMO’s om de
betrokkenheid van hun medewerkers te verhogen en om hun werknemers aan zich te binden.
Empowerment
 Leer uw medewerkers en hun competenties kennen. En geef hen de kans om hun vaardigheden,
kennis en expertise toe te passen.
 Betrek hen bij activiteiten die ze als zinvol ervaren. En geef aan dat hun bijdrage ook werkelijk een
verschil uitmaakt.
 Stimuleer initiatieven gericht op verbetering en vernieuwing. En laat uw medewerkers de richting
mee bepalen.
 Geef uw medewerkers de nodige verantwoordelijkheid, autonomie en beslissingsbevoegdheid
over de invulling en de uitvoering van hun opdrachten.
 Laat ze waar mogelijk ook invloed uitoefenen op wat er gebeurt binnen hun team.
Waarden & cultuur
 Iedere organisatie heeft een eigen cultuur en sterktes die de medewerkers op een specifieke ma-
nier motiveren. Breng in kaart wat uw medewerkers in het bedrijf doet blijven of net doet vertrek-
ken.
 Besteed de nodige aandacht aan het imago van uw onderneming, zowel intern als extern. Creëer
geen valse verwachtingen en positioneer uw organisatie op een aantrekkelijke, open en eerlijke
manier.
 Het is belangrijk dat de medewerkers die u aantrekt achter de waarden van uw organisatie staan,
uw medewerkers er zich thuis voelen en zich kunnen vinden in de manier van werken.
 Stel een degelijk uitgewerkt onthaalprogramma op. Dit bevordert de integratie binnen de nieuwe
ondernemingscultuur en bevestigt de medewerker in zijn keuze om voor uw organisatie te werken.
 Creëer betrokkenheid en samenhang door een duidelijke visie en missie te communiceren, geba-
seerd op de fundamentele waarden van uw onderneming.
 Steun als organisatie goede doelen en zet u in voor maatschappelijke aangelegenheden. Zo iden-
tificeert de medewerker zich met de rol van de organisatie in de ruimere maatschappelijke context.
13

15. Retentiemanagement in KMO’s
Loopbaan
 Medewerkers streven naar persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. Door het toekennen
van nieuwe verantwoordelijkheden, een uitbreiding of hergroepering van takenpakketten kan u
hieraan tegemoet komen.
 Introduceer coaching of een peter- en meterschapformule binnen uw organisatie en voer functio-
neringsgesprekken in. Breng een wisselwerking tussen medewerkers en leidinggevenden op gang
en stimuleer een cultuur van openheid, feedback en continu leren.
 Voorzie loopbaanadvies en besteed de nodige aandacht aan het opstellen van een intern loop-
baanontwikkelingsplan. Dit laat medewerkers toe om positief naar de toekomst te kijken.
 Laat uw werknemers opleiding of training volgen die de kwaliteit van hun werk bevordert. Ook in
minder goede tijden.
 Schenk de nodige aandacht aan de begeleiding van het toptalent binnen uw organisatie zodat
medewerkers hun potentieel ten volle kunnen benutten.
Jobinhoud
 Ontwikkel een helder en accuraat beeld van de functie en de vereiste vaardigheden vanaf de start
van het rekruteringsproces.
 Stel een éénduidige functieomschrijving op als basisinstrument om duidelijke afspraken te maken
en verwachtingen en doelen scherp te stellen.
 Bied uw medewerkers uitdagend en interessant werk aan met voldoende variatie en regelruimte in
de uitoefening van hun taken.
 Ga op regelmatige tijdstippen na of medewerkers hun functie nog steeds met hetzelfde enthou-
siasme en een even grote interesse uitoefenen als bij aanvang.
 Geef medewerkers de mogelijkheid om interne en externe contacten te onderhouden. Dit stimu-
leert hen om een nog betere prestatie neer te zetten.
 Laat ze in de mate van het mogelijke een taak afwerken van begin tot einde. Waardeer de speci-
fieke bijdrage die medewerkers leveren tot het eindresultaat.
Veranderingsbeleid
 Voorzie voldoende communicatie en ondersteuning wanneer u veranderingen doorvoert.
 Schep voldoende duidelijkheid rond de invulling van het takenpakket in de nieuwe structuur of
andere interne veranderingen.
 Zorg dat medewerkers zich blijven vinden in de nieuwe strategie en de waarden van uw organisa-
tie.
 Anticipeer op veranderingen en denk vóór, tijdens en bij implementatie na over de gevolgen op uw
medewerkers.
 Breng de percepties van medewerkers over veranderingen in kaart en volg ze op.
Ook ‘effectief leiderschap’ is een essentiële pijler van een uitgebalanceerd retentiebeleid. Effectieve
leiders concretiseren bovenstaande werk- en organisatiekenmerken binnen de gegeven context, sti-
muleren de organisatiebetrokkenheid en werken retentie in de hand. Reden te meer om binnen uw
organisatie de nodige aandacht te schenken aan leiderschap.
14

16. Retentiemanagement in KMO’s
Een retentiebeleid binnen uw specifieke organisatie
Retentiemanagement beoogt een evenwicht tussen de behoeftes van organisaties en deze van
werknemers. De instrumenten om dit te bereiken zijn het HRM beleid, de manier van leiding geven en
de heersende organisatiecultuur. Retentiemanagement is een middel om positieve relaties op te
bouwen en werknemers te behouden via betrokkenheid, zodat ze niet vertrekken naar een andere -
concurrerende - organisatie.
Dit onderzoek geeft u algemene bevindingen voor Belgische KMO’s. Een gelijkaardige meting in uw
organisatie is mogelijk. Deze brengt de aandachtspunten specifiek voor uw organisatie in kaart en
geeft u een inzicht in de verloopintentie van uw medewerkers en de factoren die hiertoe bijdragen.
Nadat bepaald is welke doelgroepen het retentiebeleid binnen uw organisatie moet aanspreken, en u
een idee heeft van de kosten die een hoog verloop met zich meebrengt, kunnen we u ondersteunen
met het opstellen van een gericht actieplan en het implementeren van de meest aangewezen
oplossingen. Regelmatige evaluatiemomenten nadien, laten u toe om bij te sturen waar nodig.
Het belangrijkste meetinstrument in deze studie, de Vitality, Performance en Excellence vragenlijst,
is erkend door het Ervaringsfonds. Hierdoor kunt u rekenen op financiële steun van de overheid
wanneer u initiatieven neemt om de inzetbaarheid van de ervaren werknemers te bevorderen.
Wenst u ondersteuning bij de concrete uitbouw van uw retentiebeleid? Contacteer dan de specialisten
van Securex.
15

17. Het is geen sinecure de juiste werknemers te selecteren, laat staan ze in uw organisatie te houden. Aangezien het
wegvallen van een werknemer heel wat ongemakken en kosten met zich meebrengt, is onderzoek naar retentie­
bevorderende factoren cruciaal.
In deze white paper geven we eerst en vooral een antwoord op de vraag waarom retentiemanagement zo belangrijk
is binnen KMO’s. Daarnaast brengen we in kaart hoe u de organisatiebetrokkenheid van uw werknemers binnen een
KMO kunt verhogen en waaraan u voornamelijk dient te werken om uw werknemers aan uw organisatie te binden. De
volledige top 5 van cruciale werk­ en organisatiekenmerken leest u in deze white paper. Bovendien komt u te weten
of loonsverhogingen essentieel zijn en of effectief leiderschap onmisbaar is binnen uw retentiebeleid.
Werken op de oorzaken van een hoge verloopintentie en deze zoveel mogelijk wegnemen, zorgt niet alleen voor een
lager verloop, maar ook ­ zoals de resultaten van deze studie duidelijk uitwijzen ­ voor betere prestaties op andere
vlakken in uw organisatie.
Bent u geïnteresseerd in deze of gelijkaardige analyses specifiek voor uw sector of uw type organisatie? Wilt u actie
ondernemen om uw werknemers aan uw organisatie te binden? Wilt u graag ons advies om een retentiebeleid uit te
bouwen? Contacteer:
Aniana Taelman
Business Unit Director
HR Research & Measurement
+32 2 729 94 04
aniana.taelman@securex.eu
Wilt u meer informatie over dit onderzoek, of wilt u bepaalde variabelen meer uitgediept zien? Hebt u zelf een
onderzoeksvraag? Contacteer:
Helga Peeters Emely Theerlynck
HR Research Expert HR Research Associate
HR Research & Measurement HR Research & Measurement
+32 477 63 64 28 +32 9 282 15 24
helga.peeters@securex.eu emely.theerlynck@securex.eu
Bezoek onze website en/of raadpleeg onze white papers:
www.securex.eu
www.securex.be/whitepapers
Wenst u automatisch informatie over de Securex white papers?
Surf naar www.securex.be en schrijf u in op onze eZine.