Artigo: Gestão de Projetos para Pequenas e Médias Empresas

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Artigo: Gestão de Projetos para Pequenas e Médias Empresas

  1. 1. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1 PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso Luiz Motter Neto luiz.motter@gmail.com Patrícia Marchetto patriciasattick@gmail.com Peterson Danda petersond@gmail.com Rodrigo Santos rodrigo.crsa@hotmail.comResumoEste artigo apresenta a gestão de projetos em empresas de pequeno e médio porte,abordando os principais mitos e dificuldades para sua adoção, bem como os riscos desucessos e insucessos que eles podem trazer.Palavras-chave: Gestão de projetos; Empresas; Pequeno porte e médio porte; PMBOK®.1. IntroduçãoO objetivo deste documento é demonstrar problemas e deficiências que podem existir nagestão de projetos em empresas pequenas e médias, a fim que estes problemas sejampreviamente identificados para que possam não aparecer durante o projeto, para que tenhamosum sucesso.2. Gerenciamento de projetos na teoriaProjetos existem desde as mais remotas eras da sociedade. Basta olharmos a história everemos que feitos como a construção das pirâmides do Egito não teriam o mesmo sucesso senão tivessem sido planejados de maneira correta e se não fossem geridos por uma figura quehoje é denominada como Gerente de Projetos. Ou seja, a prática do Gerenciamento deProjetos é muito mais antiga do que imaginamos.Segundo o PMI® – Project Management Institute, uma associação mundial responsável porcredenciar profissionais de gerenciamento de projetos e por orientar suas práticas – “umprojeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo. Por possuir uma natureza temporária, um projeto deve possuir início e fimdeterminados”.De acordo com o principal guia de melhores práticas para gerenciamento de projetos, oPMBOK® – Project Management Body of Knowledge – desenvolvido pelo PMI®, “Ogerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicasàs atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos érealizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento deprojetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Ogerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”.Dentre as principais mudanças alcançadas pela adoção do gerenciamento de projetos nasinstituições, o PMI® aponta como mais significativas as seguintes: Complexidade dos projetos e serviços atuais; Intensa concorrência global; Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho; Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação; Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade; Crescimento tecnológico exponencial;
  2. 2. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1 Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o gerenciamento de projetos.Até então, os principais usuários das metodologias de gerenciamento de projetos são,principalmente, órgãos governamentais e empresas de grande porte, especialmente naconstrução civil e sistemas de informação dada a complexidade presente na maioria dos seusprojetos, porém, a alta competitividade e qualificação do mercado cada vez mais exige quetambém outros ramos de mercado e níveis de empresas adotem tais metodologias.3. O cenário das pequenas e médias empresas no BrasilAs pequenas e médias empresas, ditas PMEs, formam hoje uma significativa parcela domercado brasileiro de negócios. Segundo uma pesquisa realizada pelo SEBRAE/SP, no anode 2009 existia cerca de 5,1 milhões de empresas atuando no Brasil, sendo 98% deste totalclassificado como micro, pequena e média empresa, representando 67% das ocupações e 20%do PIB nacional.A partir deste estudo, o cenário projetado para pequenas e médias empresas até o ano de 2015indica uma maior participação deste nicho de pequenas e médias empresas nos diversossetores de atuação. Serão 11% do total de empresas atuantes no setor da Indústria, 34% emServiços e 55% no Comércio. De acordo com estes números, em 2015 o Brasil poderá chegara uma empresa para cada vinte e quatro habitantes, aproximando-se de índices semelhante aosde países europeus.Embora o cenário de crescimento seja favorável, o grande desafio ainda é manter essasempresas em funcionamento e desenvolvimento, visto que 27% das pequenas empresasfecham em seu primeiro ano de atividade e 56% não completam cinco anos de vida(SEBRAE-SP, 2008).Este mesmo estudo realizado pelo SEBRAE aponta que entre as principais causas defechamento das empresas estão o comportamento empreendedor pouco desenvolvido, gestãodeficiente do negócio, falta de planejamento prévio, insuficiência de políticas de apoio,flutuações na conjuntura econômica e problemas pessoais dos proprietários.Outro fator importante a ser considerado na mortalidade das empresas é o tempo médio deplanejamento realizado por elas. As empresas que apresentaram alta taxa de mortalidadetiveram um planejamento médio de cerca de quatro meses. Já as empresas que sobreviveramplanejaram por em média 14,1 meses suas ações, o que corresponde a cerca de 69% de suasatividades.Para classificar o porte das empresas nacionais, o SEBRAE utiliza os critérios elencadosconforme as tabelas abaixo. Tipo Indústria Comércio/Serviços Micro Empresas Até 19 Até 9 Pequena Empresa 20 a 99 10 a 49 Média Empresa 100 a 499 50 a 99 Grande Empresa 500 ou mais 100 ou mais Fonte: Sebrae apud Silva e Matamoros Tabela 1 - Classificação de empresas quanto ao número de empregados. Tipo Faturamento bruto anual Micro Empresas Até R$ 240 mil Pequena Empresa Acima de R$ 240 mil até R$ 2,4 milhões Média Empresa Acima de R$ 2,4 milhões até R$ 10,5 milhões
  3. 3. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1 Grande Empresa Acima de R$ 10,5 milhões Fonte: Sebrae apud Silva e Matamoros apud Tabela 2 - Classificação de empresas segundo o faturamento bruto anual.4. PMBOK® e PMEs: uma necessidade de adaptaçãoDevido ao seu histórico de aplicação, o gerenciamento de projetos geralmente é atribuído agrandes projetos e, por consequência, à empresas com estrutura suficiente para executaratividades deste porte. O próprio PMBOK®, pela forma como estrutura o fluxo dos processose sua execução, causa a impressão de que sua aplicação é exclusiva para grandes projetos, oque não é verdade. Hoje em dia, é possível encontrar aplicações da metodologia em cenáriosque vão desde o planejamento de viagens familiares até a construção de arranha-céus. Osegredo está na adaptação da ferramenta de forma a respeitar o tamanho de seus projetos erecursos, financeiros ou de pessoal, disponíveis para a execução e acompanhamento osmesmos.A primeira barreira das empresas de pequeno e médio porte é entender essa adaptação eaplica-la no seu dia a dia. Além disso, em um mercado cada vez mais qualificado, implantaruma metodologia de gerenciamento de projetos é cada vez mais imprescindível para amanutenção da competitividade destas empresas. A crença na necessidade de altosinvestimentos para utilização da metodologia é outra das barreiras comuns para suaimplantação.Adaptar a metodologia PMI® ao cenário das pequenas e médias empresas é necessárioprincipalmente devido à escassez de recursos financeiros e de mão de obra destas empresas.No geral, suas capacidades de planejamento e gestão ficam limitadas à figura do seuempreendedor ou proprietário, que, dependendo do seu grau de instrução ou conhecimentodas ferramentas de gestão, inevitavelmente acaba por adotar o Fazimento ao invés doplanejamento, não medindo corretamente seu “fôlego” financeiro e, em alguns casos,acarretando na mortalidade prematura da empresa.A administração de riscos e recursos são ferramentas importantes da metodologia degerenciamento de projetos que, se adaptados corretamente, podem ser cruciais para a saúdefinanceira das empresas de pequeno e médio porte. Mesmo encontrando-se em uma situaçãocômoda financeiramente, uma empresa pode ser levada a falência em apenas um projeto, senão mensurados com clareza seus riscos e aplicados corretamente seus recursos disponíveis.Segundo Vargas (2007) a solução nestes casos é adotar uma versão light do PMBOK®,reduzindo ou aglutinando parte dos seus quarenta e quatro processos originais, utilizandoassim um modelo mais simples e fácil de ser implantação. O acompanhamento eaprimoramento deste modelo durante sua utilização acarretará em uma metodologia degerenciamento de projetos personalizada exatamente as necessidades e a realidade daempresa.5. Fatores de sucesso e insucessoSegundo Rabechini apud Maciel (2003) classifica-se em “sucesso” projetos entregues noprazo, custo e qualidade propostos, “sucesso parcial” os entregues ao final com prazo, custo equalidade propostos e como “fracasso” os não entregues. Inevitavelmente, os projetosclassificados como “fracasso” são os que apresentam os maiores prejuízos financeiros àsempresas.Além de uma adequação correta da ferramenta de gerenciamento de projetos, fatores comouma definição correta do escopo, apoio dos gestores, cálculo correto de custos e
  4. 4. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1acompanhamento das etapas do projeto são cruciais para a obtenção de sucesso pelasempresas de pequeno e médio porte.Na aplicação padrão do PMBOK®, a comunicação e o gerente de projetos são peças chavepara o sucesso de um projeto. No caso das PMEs isso não é diferente, porém, comogeralmente o número de envolvidos em um projeto é melhor, a comunicação tende a ser maisefetiva. Além disso, devido a mão de obra escassa, em alguns casos, o gerente de projetosacaba desempenhando diversas funções dentro do projeto, fazendo com que o mesmomantenha-se mais facilmente informado sobre o andamento das etapas do projeto.Nas PMEs é ainda mais importante que o gerente de projetos mantenha os envolvidosmotivados a participar. A tendência é de que algumas etapas do processo, como a confecçãode relatórios e reuniões, sejam ignoradas ou abandonadas durante a execução do projeto porcausarem a impressão de perda de tempo. A ausência de um cronograma confiável também éum dos responsáveis pelo abandono das práticas de gerenciamento de projetos, acarretandoem insucessos e no descrédito no uso da metodologia.Em contrapartida, Bastiani aponta como fatores importantes do uso do gerenciamento deprojetos: Implantação de um processo formal; Aumento de acertos e diminuição de riscos e incertezas; Cultura de organização, execução e controle de projetos na organização; Aumento da capacidade de tratar riscos na organização; Qualidade nos resultados e aumento do retorno dos investimentos; Sinergia organizacional; Criação de uma cultura de conhecimentos.Além dos fatores citados anteriormente, Maciel afirma que devem ser considerados como desucesso um projeto:a) aderente às especificações técnicas e objetivos a serem alcançados, mas também com asatisfação de clientes e da equipe do projeto;b) associado à performance técnica mais do que ao custo e prazo;c) associado à satisfação dos grupos envolvidos e à qualidade do produto final;d) associado à eficiência do líder e seu padrão de relacionamento se comparado à performancetécnica e satisfação dos envolvidos;e) ser independente das circunstancias adversas encontradas no gerenciamento de projetos.6. Considerações finaisEm um mercado competitivo e crescente, principalmente no ramo das pequenas e médiasempresas, a utilização de ferramentas como PMBOK®, mais do que um diferencial, torna-secada vez mais uma peça vital para a permanência e crescimento destas empresas. Com umamão de obra escassa e poucos recursos disponíveis, investir em um projeto de insucesso podeser responsável pela sua mortalidade precoce.Para que estas empresas consigam utiliza-la com sucesso, é necessário que esta metodologiaseja adaptada para a realidade de cada empresa, obedecendo aos recursos disponíveis e acompetência do gestor de projetos.7. Referências
  5. 5. PMBOK® e PMEs: fatores de sucesso e insucesso – 2012/1SILVA e MATAMOROS, Solange Aparecida de Asssis Mourão e Efrain Pantaleón. Gestãode projetos como ferramenta estratégica para pequenas empresas. Revista de CiênciasGerenciais, vol.14. n.20. 2010.BASTIANI, Valdecir Marco de. Implantando a filosofia de gerenciamento de projetos emorganizações de pequeno e médio porte. FGV.MACIEL, Ricardo Dias. Gestão de Projetos em Empresas de Pequeno e Médio Porte: Umestudo dos fatores de insucesso. TCC do Curso de Gestão de Negócios e Projetos pela FIA.ABNT, Normas da. Citações e Referências Bibliográficas. Disponível em <http://www.leffa.pro.br/textos/abnt.htm>. Acesso em 30 abr 2012.PMI Brasil. O que é gerenciamento de Projetos? Disponível em <http://www.pmi.org.br/>.Acesso em 30 abr 2012.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI-PMBOK. A guide to the ProjectManagement Body of Knowledge. Newton Square: PMI, 2004.SEBRAE/SP. Os três pilares da economia brasileira. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae/institucional/grandes-setores-de-atuacao/os-tres-pilares-da-economia-brasileira>. Acesso em 30 abr 2012.SEBRAE/SP.

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