1. Gestão de Projetos
Paulo Alves Jr.
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2. O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos é a pessoa designada pela
organização executora para atingir os objetivos do
projeto.
O papel de um gerente de projeto é diferente de um
gerente funcional ou gerente de operações.

3. O GERENTE DE PROJETOS
Compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas
e técnicas de gerenciamento de projetos reconhecidas
como boas práticas não é suficiente para um
gerenciamento eficaz.

4. O GERENTE DE PROJETOS
Além de todas as habilidades da área específica e das
proficiências ou competências de gerenciamento geral
exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer
que o gerente tenha as seguintes características:

5. O GERENTE DE PROJETOS
Pessoal
Desem
penho
Conhecimen
to

6. O GERENTE DE PROJETOS
Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos
sabe sobre gerenciamento de projetos.
Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é
capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento
em gerenciamento de projetos.

7. O GERENTE DE PROJETOS
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de
projetos na execução do projeto ou de alguma
atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, principais características de personalidade e
liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto
ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra
as restrições do mesmo.

8. O GERENTE DE PROJETOS
Conjunto de conhecimento
Área de
GP aplicação em técnicas de
Gerenciamento de Projetos
Entendimento do Ambiente Ambiente
ambiente do cultural e físico e
projeto social político
Planejamento Habilidades Conhecimento e habilidades
e organização Interpessoais
de gerenciamento geral

9. O GERENTE DE PROJETOS
Características do Gerente de Projetos:
• Liderança sobre a equipe
• Capacidade de negociação
• Habilidade de comunicação
• Raciocínio lógico e analítico
• Capacidade de administrar conflitos
• Capacidade de solução de problemas

10. O GERENTE DE PROJETOS
Características do Gerente de Projetos:
• Capacidade de adaptação
• Orientação a processos
• Organização
• Capacidade de administrar o tempo
• Comprometimento e responsabilidade
• Capacidade de relacionamento interpessoal

11. O GERENTE DE PROJETOS

12. PARTES INTERESSADAS
São pessoas ou organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do
projeto.

13. PARTES INTERESSADAS
Elas podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto precisa
identificar as partes interessadas, tanto internas quanto
externas, a fim de determinar os requisitos e as
expectativas de todas as partes envolvidas em relação
ao projeto.

14. PARTES INTERESSADAS
O gerente do projeto precisa gerenciar a influência das
várias partes interessadas em relação aos requisitos do
projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

15. PARTES INTERESSADAS

16. PARTES INTERESSADAS

17. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais
influenciam a maneira como os projetos são
executados.
Os projetos também podem ser influenciados pelo grau
de maturidade da organização em relação ao
gerenciamento de projetos e seus sistemas de
gerenciamento dos mesmos.

18. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Quando um projeto envolve entidades externas como
parceiros, por exemplo, ele será influenciado por mais
de uma empresa.
As culturas e os estilos podem ter forte influência na
capacidade de um projeto de atingir seus objetivos.

19. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Culturas e estilos são normalmente conhecidos como
“normas culturais”.
As “normas” incluem um conhecimento comum com
relação a como abordar a execução do trabalho, quais
meios são considerados aceitáveis para tal e quem tem
influência na facilitação da execução do trabalho.

20. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Um escritório de projetos ou PMO (Project
Management Office) é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio.

21. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
As responsabilidades de um PMO podem variar desde
fornecer funções de suporte ao gerenciamento de
projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto
de um projeto.

22. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O escritório de projetos é o ponto central que permite
uma gestão do portfólio dos projetos de uma empresa
(se estratégico) ou de um setor (se departamental).

23. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
As principais funções do PMO são:
• Funções de controle, auditoria e revisão dos projetos e
seus produtos e entregas;
• Funções de treinamento, mentor e suporte aos gerentes
de projetos, cujo foco é o desenvolvimento da
capacidade de gestão da equipe;
• Funções de estruturação de ambiente d eprojetos por
meio de processos, metodologia e software de gestão de
projetos e de portfólio e ambiente colaborativo;

24. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
As principais funções do PMO são:
• Funções de análise e métricas de resultados em
projetos, por meio de cruzamento de informações
históricas, análise de indicadores e de resultados, e
ajuda na priorização e seleção de projetos, alinhados
ao planejamento estratégico e outras decisões
gerenciais;

25. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
As principais funções do PMO são:
• Funções de gestão de recursos humanos de projetos,
para controle de produtividade, desempenho e
compartilhamento de recursos pelos projetos e
elaboração de planos de desenvolvimento
profissional.

26. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional é um fator ambiental da
empresa que pode afetar a disponibilidade dos
recursos e influenciar a maneira como os projetos são
conduzidos.
As estruturas organizacionais variam de funcionais a
projetizadas com diversas estruturas matriciais entre
elas.

27. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Projetizada
Matricial
Matricial forte
balanceada
Matricial
fraca
Funcional

28. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

29. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

30. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

31. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

32. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

33. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

34. ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Os ativos de processos organizacionais incluem
qualquer um ou todos os ativos relacionados a
processo, de quaisquer ou todas as organizações
envolvidas no projeto e que podem ser usados para
influenciar o sucesso do projeto.
Incluem planos formais e informais, políticas,
procedimentos e diretrizes.

35. ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Também incluem bases de conhecimento das
organizações, como lições aprendidas e informações
históricas.
Podem incluir cronograma terminados, dados sobre
riscos e dados de valor agregado.

36. ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Normalmente, a responsabilidade por atualizar e
adicionar aos ativos de processos organizacionais
conforme necessário no transcorrer do projeto cabe
aos membros da equipe de projeto.