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Amil harvard

  1. 1. Fotos: Divulgação MINIDOSSIÊ Gestão à brasileira Amil em Harvard e o empreendedorismo contínuo reportagem HSM Management mostra como e por que A líder do mercado de saúde brasileiro virou case de sucesso da prestigiosa harvard business school. A autora do estudo, professora Regina Herzlinger, atirou no que viu e acertou também no que não viu E m 1982, o médico Jorge da Rocha foi aos Estados Unidos em busca de um professor brasileiro da Boston University que, segundo lhe contaram, poderia ajudá-lo a resolver um problema insolúvel no Brasil: montar um sistema de informações gerenciais para sua empresa, a Amil, algo então inédito em nosso mercado de saúde —ainda mais para uma companhia de assistência à saúde de pequeno porte, como era a sua então. A viagem rendeu: não só ele conseguiu o que procurava, como ainda teve um valioso insight, que dividiu, na volta, com o funda-dor da Amil, Edson Bueno. Para Rocha, ficara nítido que a verda-deira razão da riqueza da sociedade norte-americana é o conhe-cimento. Bueno quis ir conferir ele mesmo a ideia. No início de 1983, os dois aterrissaram no aeroporto de Boston em uma fria noite de domingo, passaram de táxi pela biblioteca da Harvard Business School e pararam: ela chamava a atenção pela imponên- A reportagem é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT. 120 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
  2. 2. cia e por ter todas as luzes acesas às 10 horas da noite. Estava lotada de executivos estudando. “Essa imagem nos marcou para sempre”, disse Jorge da Rocha, presidente da Amil Assistência Mé-dica Internacional, em um depoimento emocionado no vídeo que está circulando no que hoje é um grupo de empresas enorme, for-mado por cerca de 22,3 mil funcionários. “Ali percebemos que, se quiséssemos realmente construir uma grande empresa, teríamos de nos apoiar no conhecimento”, afirmou. O vídeo foi produzido para comunicar a todos os colaboradores que a Amil se tornara um estudo de caso em Harvard, “Amil and the Health Care System in Brazil”, pelas mãos de sua mais importante professora de gestão de saúde, Regina Herzlinger. E, embora esse tipo de vídeo tenha função motivacional, a razão para orgulho é real. Virar estudo de caso em Harvard pode ser considerado o equi-valente empresarial do Oscar de melhor filme. Trata-se do método de estudo mais tradicional e consagrado do mundo dos negócios, e entre as brasileiras que tiveram tal honraria estão Ambev, Embraer e Vale. Em gestão de saúde, isso ganha contornos especiais, porque Herzlinger, cujo mais recente livro tem o sugestivo título “Quem ma-tou o health ­care”, veio buscar inspiração para a saúde dos EUA em um país emergente tanto quanto o procura no sistema suíço. Como, porém, Harvard descobre uma empresa? Por sorte? Dinhei-ro importa? Como apura as informações? O que acontece depois? HSM Management foi investigar esses bastidores, descritos a seguir, e igualmente fez uma descoberta: Harvard atirou no que viu e acer-tou também no que não viu. Em outras palavras, Herzlinger foi atraí­da pelo Sistema Integrado de Saúde que a Amil montou nos últimos três anos, mas, ao descrever suas causas e consequências, revelou o raro empreendedorismo contínuo de uma empresa estabelecida. O INTERESSE E A PRODUÇÃO O case começou a nascer em novembro de 2010, quando Regina Herzlinger fez uma palestra no Health Summit, em São Paulo, a con-vite da Amil e da HSM, sobre sua especialidade: “health care privado com foco no paciente”. Crítica voraz da maioria das instituições de saúde dos EUA por não serem voltadas para os clientes, ela se quei-xa da falta de poder de escolha destes; seu próprio plano de saúde lhe é imposto pela Harvard University. No almoço da palestrante com executivos da Amil após a apresen-tação, eles confessaram admirar suas ideias e contaram que tinham implementado algumas delas no Brasil, como a verticalização seleti-va, em que, além da operação, a empresa oferece médicos, clínicas, hospitais e laboratórios próprios, mas não obriga o paciente, em boa parte dos planos, a ir a eles —há livre escolha na rede credenciada. “Nossos executivos mostraram à Regina que, enquanto cada player especializado nos EUA vê e atende uma parte do elefante, a Amil consegue ver e atender o elefante inteiro —e mantendo o poder de escolha do usuário”, explica Dulce Pugliese, cofundadora do Gru-po Amil e vice-presidente do conselho de administração da Amilpar, usando o “elefante” como metáfora para o negócio da saúde. Herzlinger voltou para Boston e, em fevereiro de 2011, propôs à Amil desenvolver o estudo, avisando que a empresa não poderia interferir em nada. O trabalho de coleta foi feito, em quatro inten-sos meses, pelo pesquisador sênior da HBS para a América Latina, Ricardo Reisen de Pinho, que foi executivo do setor financeiro e é membro do conselho de administração de várias companhias. Pinho entrevistou gestores da Amil e da Agência Nacional de Saúde Suple-mentar (ANS) —que deu informações sobre os clientes e a concorrên-cia— e consultou uma série de fontes secundárias. A professora escreveu o caso e, em junho de 2011, a Amil rece-beu- o para revisão de números. Pugliese até achou que a prática de reduzir preços aumentando a qualidade precisava ser mais bem explicada para não parecer artificial —“reduzir infecção hospitalar corta custo”—, mas Herzlinger não autorizou a empresa a fazê-lo. De qualquer modo, como todos na Amil concordaram, a essência de sua gestão estava ali. O ESTUDO DE CASO Após um panorama inicial do mercado de saúde no Brasil —público e privado— e uma breve história da Amil, o estudo destacou: • Cultura. Como Herzlinger escreve, “durante anos, os gestores mais graduados eram médicos, com pouca ou nenhuma formação em gestão” (ainda são, mas agora têm formação complementar em ges-tão). O sensibilizador convívio com o sofrimento dos pacientes teria levado a Amil a desenvolver uma cultura voltada para os clientes e também para os colaboradores, a fim de que estes cuidem dos clientes, “pautada pela qualidade da saúde e pela acessibilidade”. • Essência do modelo de negócio. Enquanto a maioria das operado-ras brasileiras se concentra nos clientes corporativos, de markup inferior, porém mais “seguros”, a Amil tem ampla gama de pro-dutos de atendimento voltados tanto para clientes corporativos quanto para pessoas físicas de renda variada por meio de marcas Foto: lolastudio.com.br enquanto cada player vê e atende uma parte do elefante, a Amil consegue ver e atender o elefante inteiro.” Dulce Pugliese, cofundadora e acionista do Grupo Amil, VP do conselho da Amilpar HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br 121
  3. 3. MINIDOSSIÊ Gestão à brasileira Uma cidade da medicina como OneHealth, Amil, Medial e Dix. Vende também serviços adi-cionais, como o Amil Resgate Saúde e a assistência internacional. • Expansão horizontal e vertical. Como cerca de 75% dos custos fixos de uma prestadora de saúde são despesas com hospitais, centros médicos, laboratórios e médicos, a empresa vem fazendo uma série de aquisições e promoveu a integração vertical para reduzi-los, entre outras coisas, com mais eficientes rotinas apoia-das em tecnologia e processos e o reforço de seu poder de compra com os fornecedores de materiais. • Sistema Integrado de Saúde. Em 2009, a Amil apresentou o conceito, um modelo de assistência que permite a transferência de pacientes entre hospitais gerais e especializados e centros médicos conforme suas necessidades. Isso garante tanto um serviço mais preciso e rá-pido ao paciente como um uso melhor e mais eficiente de recursos. Os pacientes são segmentados em três níveis, o que, por sua vez, de-termina as condições dos contratos com os médicos: I (emergências e primeiros socorros), I (consultas por especialidade) e II (doenças crônicas ou probabilidade de desenvolvê-las; são 12% da base de clientes e respondem por 60% dos custos médicos). “Os profissionais dos níveis I e I, por exemplo, devem encaminhar os pacientes de nível II para profissionais de nível II, e estes podem receber bônus associados a metas”, escreve Herzlinger (se, na frequente pesquisa de satisfação que a Amil faz com os pacientes, estes não souberem o telefone celular de seus médicos, perdem pontos). • PAQV e GPAR. O sistema integrado é acompanhado por estraté-gias de prevenção de doenças e pelo Programa Amil Qualidade de Vida (PAQV), em que são feitos perfis dos usuários dos planos corporativos para tomar medidas preventivas a distúrbios car-díacos, diabetes e câncer de próstata e de mama. Como relata Uma “medical city” é como os gestores da Amil descrevem seu novo Hospital das Américas, erguido no bairro carioca da Barra da Tijuca e previsto para abrir as portas até 2013. O complexo englobará dois blocos hospitalares, um de consultórios médicos (só com grandes especialistas), um de serviços complementares e um de auditórios —incluirá uma sala de simulação para cirur-gia robótica, algo que o Brasil não tem. A expectativa é de que se torne um centro de referência nacional e, talvez, internacional. Vale acrescentar que a edificação é “verde”, ou seja, segue os padrões de sustentabilidade estabelecidos pelo Green Building Council para redução dos impactos ambientais. Embora ainda em discussão, pode ser montado, no mesmo local ou próximo, um centro de treinamento Amil também para profissionais de enfermagem, tanto internos como externos. 1972 1978 1980 1997 Foto: Divulgação aprendemos que é a medicina de alta qualidade que gera os melhores resultados financeiros.” Edson Bueno, cofundador e maior acionista do Grupo Amil, presidente do conselho da Amilpar O médico cirurgião Edson de Godoy Bueno e a pediatra Dulce Pugliese compram a Casa de Saúde São José, maternidade de Duque de Caxias (RJ). Bueno funda a Amil Assistência Médica e convida o cardiologista Jorge Ferreira da Rocha para sócio. A linha telefônica “dois, três, um, mil” vira mantra; aviões e helicópteros de resgate simbolizam a Amil; é a década do marketing —e da expansão nacional. A Amil torna-se a primeira prestadora de serviços de saúde do País a oferecer cobertura para clientes fora do território brasileiro. 122 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
  4. 4. A Amil vira case de Regina Herzlinger (foto), uma das maiores autoridades mundiais em gestão de health care e a maior especialista da Harvard Business School no assunto. Herzlinger, a Amil ainda desenvolveu o software chamado Ges-tão de Pacientes de Alto Risco (GPAR), para identificar grupos de clientes com esse perfil e “monitorá-los de acordo com os pro-tocolos existentes”. Entre os nove grupos de risco identificados estão idosos e mulheres grávidas. • Gestão de riscos. Segundo o case HBS, investimentos em tecnolo-gia da informação e em processos são fundamentais para explicar a abordagem da Amil. A empresa gerencia o risco médico com base no conceito de “liberdade assistida”, conferindo poder de decisão a funcionários e associados, mas monitorando-os e con-trolando- os com processos —e vai “tomando medidas preventivas e corretivas sempre que necessário”. Um exemplo é sua teleme-dicina, que permite a médicos de nível I em áreas remotas trocar ideias com especialistas de São Paulo. Já o risco de cobrar o pre-ço fixo por um evento desconhecido é diluído, por exemplo, pelo rastreamento dos funcionários dos clientes corporativos (análise do trabalho, hábitos e estilo de vida de cada um para ajustar os prêmios, além de tomar medidas preventivas). O risco de uma má exposição na mídia, que preocupa toda empresa, é prevenido com ferramentas de mídia como o portal www.podtersaude.com.br, “no qual médicos e jornalistas discutem qualidade de vida e questões de saúde”, e com iniciativas de responsabilidade social, como a abordagem de “surtos de doenças como a dengue, normalmente não cobertos por planos de saúde”, cujas vítimas ela fez questão de atender e o divulgou em campanhas publicitárias. • Operações. Herzlinger enfatiza que a rede própria é grande, mas a rede de terceiros responde por 75% dos custos médicos. O case mostra o esforço da Amil para otimizar recursos e servir melhor os clientes, ilustrando-o com a criação de pequenas re-des regionais dentro das cidades maiores e o incentivo aos mé-dicos a utilizar seus consultórios como “sedes”, com ferramentas gerenciais da empresa. A AULA INAUGURAL A aula inaugural de 2011 do MBA de gestão de saúde da professo-ra Regina Herzlinger na Harvard Business School seria sobre o case Amil e foi marcada para o final de agosto de 2011, com a presença de executivos da empresa. Na véspera, já era nítido o interesse desper-tado pelo estudo, quando representantes de vários clubes de Harvard quiseram encontrar-se com Pugliese para saber mais da empresa —o clube das mulheres, o latino-americano, o de health care. E a aula, com mais de 40 alunos do mundo inteiro, levou duas horas. Como é próprio do método “case study”, Herzlinger pedira aos alunos que lessem o texto antes para responder a uma pergunta em sala: “Há duas potenciais aquisições de operadoras de saúde para a Amil fazer no Brasil —a Lincx e a Samcil. Qual ela deve escolher e por quê?”. A professora também instigou a turma a avaliar se a Amil pos-suía as seis forças que geram inovação no setor de saúde: players, recursos, políticas públicas, tecnologia, clientes e accountability. 1999-2000 2007 2009 2010-2011 Surge o Total Care, centro de medicina preventiva para quem tem doenças crônicas. É criada a holding Amilpar e a empresa lança cerca de 28% de suas ações na Bovespa. A Amil adquire o controle da Medial Saúde, maior empresa de assistência médica do estado de São Paulo. Foto: Divulgação aprendemos que, enquanto um hospital requer escala, uma empresa de saúde exige maior foco na qualidade e na capacidade de se diferenciar.” Jorge da Rocha, CEO da Amil Assistência Médica Internacional HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br 123
  5. 5. MINIDOSSIÊ Gestão à brasileira As respostas dos estudantes foram interessantíssimas, assim como as perguntas que fizeram a Pugliese, nas palavras do diretor Paulo Marcos Senra Souza: “Eles nos deram muitas ideias, inclusive, e mencionaram coisas que já estamos fazendo”. O que queriam saber? Por exemplo, se a Amil não se interessaria em vender sua tecnologia, até em outros países, ou se, dada a escas-sez de profissionais —médicos, enfermeiros, técnicos de enferma-gem— no País, ela não planejava montar centros de ensino, e assim por diante. Uma curiosidade: a Amil acabou comprando a Lincx, só que, naquele momento, tratava-se de uma negociação sigilosa. O caso da Amil é muito empreendedorismo, o tempo todo, associado à coragem de mexer em time que está ganhando.” os sinais do empreendEDorismo Na iniciativa do sistema integrado de saúde • Acesso ao conhecimento • Promoção de eventos médicos e científicos • Participação em eventos nacionais e internacionais • Integração com centros médicos nacionais e estrangeiros nos resultados • Tecnologia da informação avançada • Análise de dados e expertise em cruzamento de dados • Padrões para avaliação de riscos • Definição do perfil dos associados • Prevenção primária: em grupos saudáveis em estado de risco • Prevenção secundária: populações contaminadas, mas sem sintomas • Monitoramento de riscos e aumento da consciência de hábitos saudáveis • Iniciativas eficientes no sistema de excelência da Amil • Programa intensivo para pacientes crônicos e pacientes em condições sérias • Centros de referência (centros de excelência) para procedimentos de alta complexidade • Qualificação, tecnologia e aspecto humanitário 1 Saber 2 Prever 3 Prevenir 4 Tratar 10% de market share nacional 5,8 milhões de clientes 9,3 bilhões de receita anual (em 2011) R$ 8,6% de margem Ebitda (ajustada, em 2011) 7centros ambulatoriais Total Care 22 hospitais próprios centros médicos 44 3 cidades brasileiras atendidas Fontes: Amil e Harvard Business School. 600 Paulo Marcos Senra Souza, diretor e assessor da presidência do Grupo Amil Foto: Divulgação centros de tratamento do Resgate Saúde 124 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br
  6. 6. MINIDOSSIÊ Gestão à brasileira DEPOIS DA AULA Regina Herzlinger pareceu gostar muito do novo relacionamento que inaugurou com a Amil. Avisou que reescreveria o caso em breve para contemplar questões levantadas pelos estudantes, pediu que a mantivessem informada de toda e qualquer evolução do modelo de negócio da empresa, disse que voltaria ao Brasil mais vezes. Mais significativo de tudo, no entanto, foi sua sugestão de a Amil fazer uma fellowship, ou seja, estruturar um programa para receber alunos do MBA de health care da HBS. Empresas como o Google fazem isso. E, assim, a Amil, que se aproximou de Herzlinger com base em sua vontade de aprender, transforma-se em escola. No início de junho, a empresa recebeu seu primeiro fellow norte-americano para um pro-grama de dez semanas voltado à inovação estratégica em serviços de saúde. O custo corre inteiramente por conta da Amil, mas vale a pena, segundo Paulo Marcos. “Isso nos obriga a organizar e entender melhor nossas forças”, diz ele. “Já valeria a pena só pela felicidade que isso causou aos gestores que criaram e gerenciam os progra-mas”, complementa Dulce Pugliese. O OUTRO ALVO ACERTADO O “empreendedorismo” contínuo e eficiente da Amil é insinua-do ao longo de todo o case, embora não nomeado. Fica evidente, por exemplo, no item “cultura”, porque esta é ativamente construí­da, com treinamento e campanhas publicitárias. Ou na vontade de aprender, citada várias vezes. Ou na gestão de risco, já que a Amil implantou o primeiro sistema de underwriting do setor no Brasil (a ciência de calcular um risco e criar preço adequado para ele em um sistema eletrônico), depois de aprender sobre ele nos EUA. Nem é preciso explicar o empreendedorismo por trás do Sistema Integrado de Saúde, que, com muita tecnologia e inteligência médica, reduziu custos e abriu portas para planos para a classe média emergente. A maior evidência do empreendedorismo contínuo da Amil, porém, é que, menos de um ano depois do estudo de caso de Harvard, já há um grande número de novidades na empresa. Pugliese não quer falar muito delas, mas suas atuais funções na corporação são reveladoras: ela é a responsável pelo comitê de ensino e pesquisa e pelo de sustentabilidade —esta, entendida no sentido amplo de garantir o futuro da organização. O laboratório Excellion e o Hospital das Américas ilustram bem isso [veja qua-dro acima e na página 122]. A Amil evita personalizações, mas Dulce Pugliese é, sem dúvida, um “peso-pesado” empreendedor para essas áreas. Responsável pela operação norte-americana da Amil até seu encerramento, esta-va ligada diretamente a uma das maiores fontes de aprendizado do negócio, e em seu currículo constam desde a criação do primeiro CTI (centro de terapia intensiva) pediátrico da América Latina, no Hos-pital Somicol de Duque de Caxias (RJ), até o primeiro atendimento telefônico 24 horas de uma operadora de health care nos EUA. Se a internacionalização está nos planos empreendedores? “Nunca deixou de estar”, apressa-se a responder Pugliese, sem pormenores, mas ressalvando que o mercado brasileiro também tem muito por fazer (90% da base de clientes da Amil está em quatro estados). Na Amil, contudo, o empreendedorismo não é só o das grandes iniciativas. Como diz Paulo Marcos, parafra­seando o arquiteto Mies van der Rohe, “o diabo está nos deta-lhes” e é preciso ser empreendedor para lidar com cada um de-les. “Por exemplo, um desafio é resolver o problema de ausência nas consultas sem fazer o que a concorrência faz, de marcar três pacientes para o mesmo horário, porque o overbooking é tão ruim quanto a ociosidade”, explica o executivo. Ele resume: “O caso da Amil é muito empreendedorismo, o tempo todo, associa-do à coragem de mexer em time que está ganhando”. LEGADO DO CASO O modelo de health care dos sonhos de Herzlinger é o suíço: todos os cidadãos são obrigados a comprar seguro de operado-ras privadas e estas pagam os hospitais, governamentais, para atendê-los. Seria ele replicável em países com população supe-rior a 7,8 milhões de habitantes e sem uma renda per capita tão elevada como a suíça? Dificilmente. Uma comparação como essa e um distanciamento como o de Har-vard podem mesmo trazer à tona qualidades de gestão que, segundo Peter Drucker dizia, a “autocrítica excessiva” dos brasileiros impede de ver. O estudo de caso já valeria por isso, porém tem mais subpro-dutos: o fortalecimento das marcas Amil e Brasil diante de formado-res de opinião, a estruturação da empresa para ensinar (e aprender), o orgulho da equipe —itens que geram mais empreendedorismo. HSM Management Há dois anos, a Amil adquiriu o hospital Pró-Cardíaco (RJ), e com ele veio essa empresa de pesquisas de células-tronco e terapia ce-lular. Trata-se do único laboratório do Brasil autorizado a fazer, além da manipulação, a multiplicação celular, necessária à terapia. A Excellion Serviços Biomédicos representará o início das pesqui-sas para a empresa, que pretende focar tecnologias órfãs (que não geram patentes e, portanto, tendem a ser abandonadas pela in-dústria farmacêutica em geral, mas causam benefício imenso aos pacientes e ao sistema de saúde). O diferencial da Amil é poder oferecer a aplicação da pesquisa a pacientes de 30 hospitais (so-mando os da empresa e os de Edson Bueno). A Excellion e a área de pesquisas Foto: Divulgação 126 HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

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