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NEGOCIAÇÃO
   Psicologia




                      Equipe:
                 Cledson Nogueira
                 João Paulo Viana
                    Liam Inkpin
                Manuela Tabatinga
                Mariana Magalhães
                Marina Albuquerque
                   Pedro Teixeira
• “Podemos definir conflito, então, como um
  processo que tem início quando uma das partes
  percebe que a outra parte afeta, ou pode
  afetar, negativamente alguma coisa que a
  primeira considera importante”
  (ROBBINS, Stephen P.)
• “Vamos definir negociação como o processo pelo
  qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços
  e buscam um acordo sobre a vantagem dessa
  troca para elas” (ROBBINS, Stephen P.)
• “A barganha entre as partes conflitantes
  consiste em ofertas, contra-ofertas e
  concessões trocadas numa tentativa de
  alguma resolução mutuamente aceitável. A
  negociação, por sua vez, é o processo no qual
  as partes decidem o que cada um irá dar e
  receber na troca entre elas” (WAGNER, John
  A.; HOLLENBECK, John R.)
• Ocorre em situações de soma-zero: “tudo o
  que eu conseguir ganhar será à sua custa e
  vice-versa” (ROBBINS, Stephen P.).
• As partes definem um ponto-alvo que
  representa o que elas querem conseguir ao
  final da negociação.
• Cada parte possui também um ponto de
  resistência, que define o pior resultado
  aceitável.
• Exemplo: Na compra de uma casa pode ocorrer
  uma negociação e, em razão da mesma, o
  preço do bem pode ser alterado. Apesar dessa
  variabilidade de preço, uma coisa não muda:
  quanto mais o vendedor ganha, mais o
  comprador perde e vice-versa.
• A barganha integrativa admite a resolução de problemas
  através de um acordo ganha-ganha, ou seja, as partes
  terminam a negociação satisfeitas com o acordo.
• É muito mais proveitosa que a distributiva, pois permite
  uma relação de longo prazo entre as partes e um
  sentimento de convergência ou congruência de
  interesses.
• Exemplo: Um fornecedor de pneus quer fechar um
  contrato com uma rede de lojas especializada em
  produtos automobilísticos. A rede não possui crédito no
  momento, por uma série de motivos, mas o fornecedor
  concorda em estabelecer um prazo maior para o
  pagamento, pois sabe que o negócio será vantajoso para
  ambos.
PORQUE NÃO VEMOS MAIS
      BARGANHAS INTEGRATIVAS?
• “A resposta está nas condições necessárias para
  que esse tipo de negociação aconteça. As partes
  envolvidas precisam ser francas em suas
  informações e preocupações, ter sensibilidade
  em relação às necessidades mútuas, ter a
  capacidade de confiar umas nas outras e mostrar
  disposição de manter uma certa flexibilidade.
  Como essas condições raramente são
  encontradas nas organizações, não é
  surpreendente que as negociações tenham
  geralmente uma dinâmica do tipo ganhar-a-
  qualquer-custo” (ROBBINS, Stephen P.)
Negociação
Negociação
• O processo de negociação pode ser
  decomposto nas seguintes fases:
• 1. Preparação e planejamento
• 2. Definição das regras básicas
• 3. Esclarecimento e justificativas
• 4. Barganha e solução de problemas
• 5. Conclusão e implementação
• As partes precisam, antes da negociação, fazer uma
  coleta de informações. Qual é a natureza do conflito?
  Qual é o histórico dessa negociação? Quem está
  envolvido e quais as suas percepções sobre o conflito?
  Quais são as minhas metas? O que prentende a outra
  parte? As respostas para essas perguntas são essenciais
  para uma boa negociação.
• É importante, portanto, conhecer previamente o
  contexto da negociação, o que você deseja conseguir e
  o que a outra parte pretende conseguir.
• A preparação e o planejamento são medidas
  estratégicas que possibilitam respostas mais rápidas e
  melhores argumentos no momento da negociação.
• As partes devem estabelecer as regras que
  irão reger a negociação.
• Quem participará da negociação? Onde ela
  será realizada? Quais as limitações de tempo?
  A quais questões a negociação ficará limitada?
  Haverá alguma regra para o caso de um
  impasse?
ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA
• “Depois que as posições iniciais forem
  estabelecidas, ambas as partes começarão a
  explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar
  suas demandas originais. Não é preciso haver
  confronto.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Neste momento, pode ser interessante oferecer
  à outra parte algum material informativo que
  ajude você a fundamentar a sua posição.”
  (ROBBINS, Stephen P.)
• É o momento em que as partes terão que
  oferecer, ofertar, conceder e contra-ofertar.
  Terão que barganhar para conseguir chegar a
  um acordo razoável.
• Esse “toma-lá-dá-cá” é a essência da
  negociação e é imprescindível para que se
  chegue a um acordo que agrade ambas as
  partes.
• O passo final consiste, na maior parte das vezes, em
  formalizar o acordo através de um contrato.
• Além da formalização, devem ser implementadas as
  condições para que se cumpra e monitore o que foi
  acordado.
• “Em grandes negociações – que podem incluir acordos
  trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de
  imóveis ou a discussão dos termos de uma oferta de
  trabalho em uma empresa -, o acordo deve ser fechado
  com todas as especificidades expressas em contrato
  formal” (ROBBINS, Stephen P.)
• Será possível prever como alguém irá se
  comportar em uma negociação conhecendo sua
  personalidade?
• “Diversos estudos sobre a relação entre
  personalidade e negociação indicam que não há
  efeitos diretos significativos dos traços de
  personalidade sobre o processo de barganha nem
  sobre os resultados da negociação. Essa conclusão
  é importante porque sugere que devemos nos
  concentrar nos assuntos e fatores situacionais de
  cada barganha, e não na personalidade do
  oponente” (ROBBINS, Stephen P.)
• Homens e mulheres negociam de maneira diferente? O
  gênero influencia no resultado das negociações?
• As mulheres são vistas como cooperativas, agradáveis e
  voltadas para o relacionamento nas negociações. As
  evidências não comprovam essa visão.
• Os homens tendem a conseguir melhores resultados nas
  negociações (sob determinado ponto de vista). Uma
  explicação para isso é que as mulheres atribuem valores
  diferentes aos resultados.
• A crença de que as mulheres são mais “boazinhas” que os
  homens vem da falta de poder que elas ainda tem nas
  grandes empresas. Pesquisas mostram que pessoas com
  posições mais baixas nas empresas são negociadoras mais
  “pacíficas”.
• “Quando homens e mulheres possuem bases de poder
  semelhantes, não há diferença significativa em seus
  estilos de negociação” (ROBBINS, Stephen P.)
• “As evidências sugerem que as atitudes das mulheres
  em relação à negociação e a si mesmas enquanto
  negociadoras são bem diferentes das dos homens. As
  administradoras são menos confiantes na antecipação
  da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu
  desempenho depois de encerrado o processo,
  independentemente de o desempenho e os resultados
  terem sido semelhantes aos dos homens.” (ROBBINS,
  Stephe P.)
• Mesmo que a personalidade aparentemente não influa
  no processo de negociação, é comprovado que a
  bagagem cultural influi. Em seguida, alguns exemplos:
• Os franceses gostam de conflito, levam muito tempo
  para negociar e não se importam com o que a outra
  parte pensa deles.
• Os chineses alongam as negociaçõe porque pensam que
  são um processo “interminável”.
• Os japoneses usam a negociação como um meio de criar
  um relacionamento e um comprometimento visando um
  trabalho conjunto.
• Os americanos apelam para a lógica de seus argumentos e
  fazem concessões no início do processo para agradar a outra
  parte, o que pode ser interpretado como manipulação.
• Os russos são movidos pelos seus ideais, nunca fazem
  concessões e acham que elas são apenas um sinal de
  fraqueza.
• Os árabes apelam para as emoções e fazem muitas
  concessões.
• Os ingleses e os israelenses acham que os americanos
  conversam demais.
• Os indianos tem o costume de interromper quem está
  falando, o que é, para eles, um sinal de que estão prestando
  atenção.
• Existem quatro papéis básicos para uma
  terceira parte:
• 1. Mediador
• 2. Árbitro
• 3. Conciliador
• 4. Consultor
• “Um mediador é um terceiro neutro que facilita
  uma solução negociada por meio do emprego da
  razão e da persuasão, da sugestão de alternativas
  e assim por diante. Os mediadores são muito
  utilizados em negociações trabalhistas e disputas
  jurídicas cíveis.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Um árbitro é um terceiro com autoridade para
  ditar um acordo. A arbitragem pode ser
  voluntária (requerida pelas partes) ou
  compulsória (imposta por lei ou contrato).”
  (ROBBINS, Stephen P.)
• “Um conciliador terceiro confiável que
  estabelece uma comunicação informal entre as
  partes oponentes (...) A conciliação é
  amplamente empregada em disputas
  internacionais, trabalhistas, comunitárias e
  familiares.” (ROBBINS, Stephen P.)
• “Um consultor é um terceiro habilitado e
  imparcial que busca facilitar a resolução de um
  problema por meio da comunicação e da
  análise, apoiado por seu conhecimento sobre
  administração de conflitos.” (ROBBINS, Stephen
  P.)
• As cinco abordagens para a administração de um conflito,
  competição, acomodação, colaboração, abstenção e
  transigência, têm diferentes papéis num processo de
  negociação.
• As abordagens possuem um grau de cooperatividade (o
  grau em que umas das partes tenta satisfazer os interesses
  da outra) e um grau de afirmação (o grau em que uma das
  partes tenta satisfazer seus próprios interesses).
• A competicão (afirmativa e não cooperativa) não é indicada
  para consecução de um bom resultado em uma
  negociação, pois pressupõe a busca dos seus interesses, em
  detrimento dos das outras partes. Quem transforma uma
  negociação em uma competição arris
• A acomodação (não afirmativa e cooperativa)
  consiste em colocar os interesses da outra parte
  antes dos seus. Esse tipo de atitude pode ser a
  causa de um acordo desigual e,
  consequentemente, não vantajoso para a parte
  que se acomodou.
• A colaboração (afirmativa e cooperativa) é a
  melhor abordagem para um negociador. O
  colaborador busca resultados mutuamente
  benéficos, uma solução ganha-ganha.
• A abstenção é a ausência de negociação. Envolve
  ignorar o conflito e o processo de negociação,
  bem como evitar qualquer discussão ou
  resolução do conflito.
• A transigência resolve o conflito obtendo
  resultados que satisfaçam parcialmente as partes.
  As duas partes resolvem abrir mão de algo, fazem
  uma troca de concessões, porém não alcançam
  um resultado ótimo, mas apenas aceitável.
COMPETIÇÃO      COLABORAÇÃO


                   TRANSIGÊNCIA
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  • 1. NEGOCIAÇÃO Psicologia Equipe: Cledson Nogueira João Paulo Viana Liam Inkpin Manuela Tabatinga Mariana Magalhães Marina Albuquerque Pedro Teixeira
  • 2. • “Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, Stephen P.) • “Vamos definir negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre a vantagem dessa troca para elas” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 3. • “A barganha entre as partes conflitantes consiste em ofertas, contra-ofertas e concessões trocadas numa tentativa de alguma resolução mutuamente aceitável. A negociação, por sua vez, é o processo no qual as partes decidem o que cada um irá dar e receber na troca entre elas” (WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R.)
  • 4. • Ocorre em situações de soma-zero: “tudo o que eu conseguir ganhar será à sua custa e vice-versa” (ROBBINS, Stephen P.). • As partes definem um ponto-alvo que representa o que elas querem conseguir ao final da negociação. • Cada parte possui também um ponto de resistência, que define o pior resultado aceitável. • Exemplo: Na compra de uma casa pode ocorrer uma negociação e, em razão da mesma, o preço do bem pode ser alterado. Apesar dessa variabilidade de preço, uma coisa não muda: quanto mais o vendedor ganha, mais o comprador perde e vice-versa.
  • 5. • A barganha integrativa admite a resolução de problemas através de um acordo ganha-ganha, ou seja, as partes terminam a negociação satisfeitas com o acordo. • É muito mais proveitosa que a distributiva, pois permite uma relação de longo prazo entre as partes e um sentimento de convergência ou congruência de interesses. • Exemplo: Um fornecedor de pneus quer fechar um contrato com uma rede de lojas especializada em produtos automobilísticos. A rede não possui crédito no momento, por uma série de motivos, mas o fornecedor concorda em estabelecer um prazo maior para o pagamento, pois sabe que o negócio será vantajoso para ambos.
  • 6. PORQUE NÃO VEMOS MAIS BARGANHAS INTEGRATIVAS? • “A resposta está nas condições necessárias para que esse tipo de negociação aconteça. As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter sensibilidade em relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição de manter uma certa flexibilidade. Como essas condições raramente são encontradas nas organizações, não é surpreendente que as negociações tenham geralmente uma dinâmica do tipo ganhar-a- qualquer-custo” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 9. • O processo de negociação pode ser decomposto nas seguintes fases: • 1. Preparação e planejamento • 2. Definição das regras básicas • 3. Esclarecimento e justificativas • 4. Barganha e solução de problemas • 5. Conclusão e implementação
  • 10. • As partes precisam, antes da negociação, fazer uma coleta de informações. Qual é a natureza do conflito? Qual é o histórico dessa negociação? Quem está envolvido e quais as suas percepções sobre o conflito? Quais são as minhas metas? O que prentende a outra parte? As respostas para essas perguntas são essenciais para uma boa negociação. • É importante, portanto, conhecer previamente o contexto da negociação, o que você deseja conseguir e o que a outra parte pretende conseguir. • A preparação e o planejamento são medidas estratégicas que possibilitam respostas mais rápidas e melhores argumentos no momento da negociação.
  • 11. • As partes devem estabelecer as regras que irão reger a negociação. • Quem participará da negociação? Onde ela será realizada? Quais as limitações de tempo? A quais questões a negociação ficará limitada? Haverá alguma regra para o caso de um impasse?
  • 12. ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA • “Depois que as posições iniciais forem estabelecidas, ambas as partes começarão a explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas demandas originais. Não é preciso haver confronto.” (ROBBINS, Stephen P.) • “Neste momento, pode ser interessante oferecer à outra parte algum material informativo que ajude você a fundamentar a sua posição.” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 13. • É o momento em que as partes terão que oferecer, ofertar, conceder e contra-ofertar. Terão que barganhar para conseguir chegar a um acordo razoável. • Esse “toma-lá-dá-cá” é a essência da negociação e é imprescindível para que se chegue a um acordo que agrade ambas as partes.
  • 14. • O passo final consiste, na maior parte das vezes, em formalizar o acordo através de um contrato. • Além da formalização, devem ser implementadas as condições para que se cumpra e monitore o que foi acordado. • “Em grandes negociações – que podem incluir acordos trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de imóveis ou a discussão dos termos de uma oferta de trabalho em uma empresa -, o acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em contrato formal” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 15. • Será possível prever como alguém irá se comportar em uma negociação conhecendo sua personalidade? • “Diversos estudos sobre a relação entre personalidade e negociação indicam que não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação. Essa conclusão é importante porque sugere que devemos nos concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha, e não na personalidade do oponente” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 16. • Homens e mulheres negociam de maneira diferente? O gênero influencia no resultado das negociações? • As mulheres são vistas como cooperativas, agradáveis e voltadas para o relacionamento nas negociações. As evidências não comprovam essa visão. • Os homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociações (sob determinado ponto de vista). Uma explicação para isso é que as mulheres atribuem valores diferentes aos resultados. • A crença de que as mulheres são mais “boazinhas” que os homens vem da falta de poder que elas ainda tem nas grandes empresas. Pesquisas mostram que pessoas com posições mais baixas nas empresas são negociadoras mais “pacíficas”.
  • 17. • “Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há diferença significativa em seus estilos de negociação” (ROBBINS, Stephen P.) • “As evidências sugerem que as atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas enquanto negociadoras são bem diferentes das dos homens. As administradoras são menos confiantes na antecipação da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu desempenho depois de encerrado o processo, independentemente de o desempenho e os resultados terem sido semelhantes aos dos homens.” (ROBBINS, Stephe P.)
  • 18. • Mesmo que a personalidade aparentemente não influa no processo de negociação, é comprovado que a bagagem cultural influi. Em seguida, alguns exemplos: • Os franceses gostam de conflito, levam muito tempo para negociar e não se importam com o que a outra parte pensa deles. • Os chineses alongam as negociaçõe porque pensam que são um processo “interminável”. • Os japoneses usam a negociação como um meio de criar um relacionamento e um comprometimento visando um trabalho conjunto.
  • 19. • Os americanos apelam para a lógica de seus argumentos e fazem concessões no início do processo para agradar a outra parte, o que pode ser interpretado como manipulação. • Os russos são movidos pelos seus ideais, nunca fazem concessões e acham que elas são apenas um sinal de fraqueza. • Os árabes apelam para as emoções e fazem muitas concessões. • Os ingleses e os israelenses acham que os americanos conversam demais. • Os indianos tem o costume de interromper quem está falando, o que é, para eles, um sinal de que estão prestando atenção.
  • 20. • Existem quatro papéis básicos para uma terceira parte: • 1. Mediador • 2. Árbitro • 3. Conciliador • 4. Consultor
  • 21. • “Um mediador é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão e da persuasão, da sugestão de alternativas e assim por diante. Os mediadores são muito utilizados em negociações trabalhistas e disputas jurídicas cíveis.” (ROBBINS, Stephen P.) • “Um árbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato).” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 22. • “Um conciliador terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as partes oponentes (...) A conciliação é amplamente empregada em disputas internacionais, trabalhistas, comunitárias e familiares.” (ROBBINS, Stephen P.) • “Um consultor é um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflitos.” (ROBBINS, Stephen P.)
  • 23. • As cinco abordagens para a administração de um conflito, competição, acomodação, colaboração, abstenção e transigência, têm diferentes papéis num processo de negociação. • As abordagens possuem um grau de cooperatividade (o grau em que umas das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e um grau de afirmação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer seus próprios interesses). • A competicão (afirmativa e não cooperativa) não é indicada para consecução de um bom resultado em uma negociação, pois pressupõe a busca dos seus interesses, em detrimento dos das outras partes. Quem transforma uma negociação em uma competição arris
  • 24. • A acomodação (não afirmativa e cooperativa) consiste em colocar os interesses da outra parte antes dos seus. Esse tipo de atitude pode ser a causa de um acordo desigual e, consequentemente, não vantajoso para a parte que se acomodou. • A colaboração (afirmativa e cooperativa) é a melhor abordagem para um negociador. O colaborador busca resultados mutuamente benéficos, uma solução ganha-ganha.
  • 25. • A abstenção é a ausência de negociação. Envolve ignorar o conflito e o processo de negociação, bem como evitar qualquer discussão ou resolução do conflito. • A transigência resolve o conflito obtendo resultados que satisfaçam parcialmente as partes. As duas partes resolvem abrir mão de algo, fazem uma troca de concessões, porém não alcançam um resultado ótimo, mas apenas aceitável.
  • 26. COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO TRANSIGÊNCIA AFIRMAÇÃO ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO COOPERATIVIDADE