Trabajo Final de Master: Redes Sociales y Herramientas de Trabajo Colaborativo

Trabajo final de máster. Diciembre 2012
1
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Facultad de Psicología
Master en Psicología de las Organizaciones y el Trabajo
Paola Caballer Delgado
pcabdel@gmail.com
@paocabdel
Sevilla, España
2012
PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
REDES SOCIALES Y TRABAJO
COLABORATIVO
Management & Research

2
ÍNDICE
1. RESUMEN…………………………………………………………….. 5
2. INTRODUCCIÓN…………………………………………………….. 7
2.1 LAS REDES SOCIALES Y LAS ORGANIZACIONES…………. 7
2.1.1 La revolución de las redes sociales e internet…………… 7
2.1.2 Teoría de las cuatro fuerzas de cambio………………….. 10
2.1.3 Marketing y redes sociales………………………………. 12
2.1.3.1 Definiciones y teorías de marketing…………… 12
2.1.3.2 CRM y Redes Sociales………………………… 16
2.2 EL TRABAJO A DISTANCIA Y LAS ORGANIZACIONES…… 18
2.2.1 Origen y características del teletrabajo………………….. 18
2.2.2 Contexto actual………………………………………….. 21
2.2.3 Las organizaciones virtuales…………………………….. 23
3. EFECTOS Y EVIDENCIAS…………………………………………. 26
3.1 EFECTOS DE LAS REDES SOCIALES………………………… 26
3.1.1 Efectos positivos de las Redes Sociales………………… 26
3.1.2 Efectos negativos de las Redes Sociales………………... 35
3.1.3 Necesidad de la implementación de una política de
Redes Sociales...………………………………………………. 39
3.2 EFECTOS DEL TRABAJO A DISTANCIA
EN LAS ORGANIZACIONES……………………………………….. 43

3
3.2.1 Efectos positivos del teletrabajo……………………….. 44
3.2.2 Efectos negativos del teletrabajo……………………….. 49
3.2.3 La necesidad de teletrabajar……………………………. 53
4. VARIABLES MODULADORAS……………………………………. 60
4.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DE
LAS REDES SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES……... 60
4.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DEL
TELETRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES………………. 64
5. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN………………………………… 68
5.1 CONTEXTO……………………………………………………… 68
5.1.1 Descripción de la organización: misión, visión
y valores……………………………………………………… 68
5.1.2 Definición del espacio físico y aproximación
a la cultura organizacional……………………………………. 70
5.1.3 Antecedentes en Teletrabajo y Redes Sociales…………. 71
5.1.4 Punto de partida…………………………………………. 72
5.2 DELIMITACIÓN DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN… 72
5.2.1 Detección de las necesidades……………………………. 72
5.2.2 Delimitación de los objetivos………………………….… 76
5.2.3 Propuesta de intervención……………………………….. 78
5.2.3.1 Redes Sociales…………………………………. 78
5.2.3.2 Trabajo a Distancia Colaborativo……………... 94

4
6. CONCLUSIONES…………………………………………………….. 100
ANEXO I…………………………………………………………………. 102
ANEXO II………………………………………………………………... 106
ANEXO III. Bibliografía……………………………………………….… 128

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1. RESUMEN
Los cambios sociales de los últimos diez años y la llegada de los populares “Social
Media”, han revolucionado las relaciones sociales. Dirigidas inicialmente hacia un
público joven y universitario, “el 89% de las organizaciones las consideran hoy día
esenciales para generar nuevos negocios o mejorar su servicio de atención al cliente”,
(Flynn, 2012, Capítulo 1). La era Internet ha promovido nuevas estrategias de
marketing, que ahora se definen como “el establecimiento, mantenimiento y
fortalecimiento de las relaciones con los clientes, de una manera beneficiosa que tiende
a cumplir los objetivos de ambas partes, a través del intercambio recíproco y el
mantenimiento de las promesas mutuas” (Hougaard y Bjerre, 2009, p.18). Por eso, las
organizaciones centran su atención en mejorar su gestión de Consumer Relations
Management en este contexto de interacción y bidireccionalidad, “buscando, la
información de sus clientes como fuente de ventaja competitiva, para ganar en
crecimiento y beneficios”, (Peppers & Rogers, 2011, p.4).
Sin embargo, la escasa literatura acerca de los beneficios de las Redes Sociales en los
trabajadores y la propia organización, da lugar a “implementaciones rápidas basadas en
la moda, donde la inversión es alta y el resultado escaso” (Escobar, 2011, p. 2). Es por
ello que la cultura organizacional es determinante para las posibilidades de éxito de
estas políticas.

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De igual manera, la evolución de la economía y el mercado laboral ha dado paso a
organizaciones cuyos colaboradores y fuerza de trabajo están físicamente separados del
centro de negocio, bien porque se encuentren en diferentes partes del mundo, o
simplemente, porque tienen capacidad para trabajar desde casa o en la oficina,
indistintamente. El teletrabajo es ya una de las formas organizativas más extendidas y
necesarias hoy día. En el mundo habían más de 100 millones de teletrabajadores en
2011, y para 2013 se prevé que un tercio de los puestos de trabajo serán móviles,
(Colombiadigital.net, 2012). Nadie duda de sus beneficios para la conciliación de la
vida personal y laboral, ni de los que reporta a nivel organizacional, como la
potenciación de la creatividad y el empowerment, como será mencionado más adelante.
No obstante, también conllevan ciertas incomodidades y problemas de comunicación
intergrupal, que dificultan o entorpecen el trabajo en equipo, (Díaz, 2009). Existen hoy
día numerosas plataformas y aplicaciones que ayudan a resolver algunas de estas
cuestiones, como la supervisión de los proyectos, o la organización de la agenda.
Esta propuesta de intervención, tratará de dar solución a las principales dificultades de
trabajar a distancia, así como de integrar en una estrategia de Redes Sociales los
beneficios que, desde la perspectiva de la psicología organizacional, éstas aportarán al
negocio.

7
2. INTRODUCCIÓN
2.1 LAS REDES SOCIALES Y LAS ORGANIZACIONES
En este apartado se explican las diferentes relaciones entre las Redes Sociales y las
organizaciones, desde el punto de vista del marketing o el Consumer Relationship
Management (en adelante, CRM).
2.1.1 La revolución de las Redes Sociales e Internet.
Una red social en Internet “es un sistema que permite establecer relaciones con otros
usuarios a los que se les puede conocer o no en la realidad” (Prato 2010, p. 19). La
teoría que explica el nacimiento y el mantenimiento de las Redes Sociales, como
fenómeno de relación social, es la teoría de los lazos débiles, que afirma que entre dos
individuos que mantienen una relación fuerte, siempre existirán contactos con otras
personas que conectan a esos individuos, (lazos débiles). Así, se propicia el acceso a
información que, de otra manera, no estaría a nuestro alcance (Granoveter, 1973).
Cuando se trataba de una red de contactos de un tamaño considerable, lo complicado era
mantener dicha red, por la dificultad que suponía encontrar el canal que pudiera
conectar fácilmente a todos los individuos.

8
La vida moderna exige flexibilidad, agilidad, desplazamientos, y comunicaciones
eficaces y eficientes. Este contexto ha provocado la paulatina aparición de diferentes
formas de comunicación on-line, que ha tenido su apogeo en los últimos diez años. En
el 2001 nació la primera red social, tal y como podemos entenderla hoy día; fue
Friendster. En 2002, Fotolog apareció como el primer portal para publicar fotografías.
LinkedIn, Myspace y Delicious se crearon en 2003, y el gigante Facebook llegó en
2004. De esta manera, el uso generalizado de internet y la creación del software idóneo,
hacen posible la interconexión de toda una comunidad, favoreciendo el mantenimiento
de las relaciones sociales, y la ampliación de las mismas.
Esta teoría es la base en la que se fundamenta el éxito de los Social Media. El motivo
por el cual son el canal perfecto para difusión de contenidos. Así, esta revolución
tecnológica ha cambiado radicalmente la forma en que las personas se comunican,
comparten ideas, recomiendan productos y se conectan los unos con los otros. Es lo que
ha venido a llamarse comunicación 2.0, cuya esencia es la bidireccionalidad. (Naudín,
2011)
Pero, ¿qué diferencia realmente a las Redes Sociales de las formas de comunicación
tradicionales? En este sentido, pueden enumerarse cuatro elementos que distinguen a las
redes sociales de los medios de difusión utilizados hasta su aparición (Boyd, 2010, p. 7):

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- “Persistencia”. Sus contenidos son más duraderos. Una vez se publican, quedan
archivados y guardados en la Red. Es importante conocer en qué momento
fueron éstos publicados, para que su esencia no se vea alterada por el contexto
en el que se lee a posteriori.
- “Replicabilidad”. Todo lo que se ha publicado y archivado en la Red, puede ser
duplicado y reutilizado por los internautas gracias a las herramientas que existen
para ello, por lo que se hace necesario garantizar la autoría de las publicaciones,
imágenes, vídeos y demás contenidos desarrollados y publicados por los
usuarios.
- “Escalabilidad”. Tienen un gran potencial de visibilidad. Esto no quiere decir
que sea HIPER visible per se, sino que, para que esto se dé, el contenido debe
ser suficientemente interesante como para que sea divulgado con la
potencialidad que permiten las redes. El contenido es esencial.
- “Buscabilidad”. El contenido publicado en las Redes Sociales es fácilmente
accesible a través de las búsquedas en internet o el GPS.
En el proceso de adaptación a las nuevas tecnologías de comunicación, las empresas no
sólo han de renovar sus estrategias de marketing convencional; también requieren a
profesionales activos en las redes sociales para generar una capacidad de respuesta ante
lo que demanda el cliente. En palabras de Blanchard (2011, Capítulo 1), “no formar
parte de esta revolución significa no formar parte del mundo actual. Las organizaciones
que se resistan a ello, se verán luchando a última hora por alcanzar el ritmo de otras

10
organizaciones y mantenerse a flote. De forma contraria, aquellas que den el paso,
adquirirán una ventaja sobre sus competidores, por un coste mínimo y mejorarán su
posición en el mercado”
2.1.2 Teoría de las cuatro fuerza de cambio.
Según Fernández (2008, n.76), “el éxito de las Redes Sociales radica en la creación de
comunidades en las que los internautas quieren estar, por dos motivos: el primero, es
que se trata de un espacio donde coinciden con las personas que les interesa; y en
segundo lugar, porque les permite establecer relaciones de calidad”.
Ahora bien, ¿tiene esto algo que ver con las organizaciones? La respuesta es que estos
espacios pueden resultar de gran utilidad para las empresas: les ayuda a conectar con
clientes y colaboradores, porque ellos también están en la red 2.0. Existe una teoría que
define en cuatro puntos los principales motores del cambio para las organizaciones de
hoy día (Libert, 2010, p.12-14):
A) “La fuerza de trabajo es cada vez más social”. Gente de todo el mundo comparte
sus opiniones y experiencias en la red. Los negocios on-line creados por gente joven
generan un gran valor no sólo financiero, sino en conocimientos. Además, en los
últimos años el sector de mayor crecimiento en Facebook supera los 35 años. Esto

11
quiere decir, que la población activa ya está en las redes sociales, y espera de los
negocios que también lo estén.
B) “Los modelos de negocio son cada vez más abiertos”. Prácticas como el crowd
sourcing (invitar al usuario a participar en la creación del producto, ya sea financiando
su producción, o aportando ideas, mejoras o su propio trabajo), están haciendo que el
usuario se identifique y fidelice con la marca, y genera una comunidad on-line que
revierte en grandes beneficios para la compañía. Las empresas están descubriendo que
pueden crecer trabajando con los profesionales desde dentro de la organización, para
desarrollar los productos, y también con las aportaciones de los clientes y otros
colaboradores externos.
C) “Las nuevas tecnologías son más sociales”. Las nuevas tecnologías que han ido
apareciendo en los últimos años han generado cambios en la forma de comunicarse con
familiares, amigos, e incluso en la forma en que se compra o se busca información. Los
negocios han ido aprendiendo que, para llegar a sus clientes, tienen que estar en el
mismo espacio donde ellos estén, ya sea Facebook, LinkedIn, Twitter o Google+, y que
invitar a los usuarios a pertenecer a su comunidad y participar de manera responsable,
añadirá valor al negocio, a los fans, los consumidores y los empleados.
D) “Las herramientas de medida y evaluación se vuelven más sociales”. Las
organizaciones pueden crear magníficos productos, pero sin herramientas que les

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ayuden a identificar la mejor manera en que éstos deben llegar a los clientes potenciales
y el impacto que tiene sobre ellos, es como dar palos de ciego. Hoy día existen
numerosas aplicaciones, que pertenecen a la llamada inteligencia social, y que ayudan
en los procesos de lanzamiento y fidelización.
Según esta teoría, podría decirse que el contexto actual ha generado una necesidad de
adaptación a las nuevas tecnologías y formas de comunicación, que también afecta a las
organizaciones. Para muchas de ellas, la cuestión es sumarse a esta revolución. Más
adelante, se tratará este dilema, abordando cuestiones como los “planes, estrategias y
políticas” de Redes Sociales.
2.1.3 Marketing y Redes Sociales.
Uno de los aspectos en los que las Redes Sociales han tenido mayor influencia, es en el
Márketing y las relaciones entre empresas y clientes. A continuación, se realizará un
breve análisis de las teorías que han ido marcando el cambio, y sientan las bases de los
modelos de relaciones empresariales y experiencias con los consumidores actuales.
2.1.3.1 Definiciones y teorías del marketing
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas, sobre todo en este
momento económico, en el que la confianza en los mercados es prácticamente nula, y

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por tanto, el consumo se ha visto seriamente afectado; es alcanzar el nivel de ventas
deseado. Todos los negocios, ya ofrezcan productos o servicios, necesitan más que
nunca conocer a sus clientes para saber qué necesitan. Llegar a ellos se hace vital para
asegurarse nuevos compradores y consumidores, y retener a “los de siempre”.
El marketing según la RAE, es “mercadotecnia”: “conjunto de principios y prácticas
que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda”, así como “el
estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin”. Fue también definido por
la AMA (1960), como el “arte de poder discernir lo que los consumidores quieren,
enfocándose en el producto o servicio que demandan, y modificando el comportamiento
de los consumidores para que compren dichos productos o servicios”. Sin embargo, la
sociedad ha sufrido una continua evolución. Por eso, en 2007 la AMA redefine el
marketing como la “actividad, instituciones y procesos para la creación, comunicación,
divulgación e intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, colaboradores y
para la sociedad en general”.
Dado este cambio de sentido del concepto, merece que se realice una breve descripción
de la evolución que el mercado ha sufrido desde la década de los 60 hasta nuestros días.
Hasta entonces, para toda organización, el punto de partida era el proceso productivo.
Su foco estaba puesto en el producto, y para éste se diseñaba un plan de marketing que
lograra venderlo, y de esta manera, produjera los beneficios deseados.

14
Fuente: Kotler, 1997.
Esta forma de interacción es unidireccional: la sociedad tenía necesidades que cubrir, y
se convierte en consumidora de todo aquello que las organizaciones decidían que fuera
consumido. Es un enfoque basado en los beneficios de las VENTAS.
Los cambios que tienen lugar durante los años 70 - 80, provocan un importante giro en
el paradigma de la relación entre las organizaciones y la sociedad. Ahora que ésta ya
tiene sus necesidades básicas cubiertas, las organizaciones desplazan su atención desde
sus productos, hacia el CONSUMIDOR. En 1995, Sheth and Parvatiyar afirman que el
epicentro de la nueva teoría es conseguir la satisfacción del cliente.
Fuente: Kotler 1997.
Punto de partida: SISTEMA PRODUCTIVO
Foco: PRODUCTO
Significado: VENTAS Y PROMOCIÓN
Final: BENEFICIOS DE LAS VENTAS
Punto de partida: MERCADO DIANA
Foco: NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
Significado: PLAN DE MÁRKETING
Final: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

15
Para saber cómo lograr esa satisfacción, es necesario investigar al consumidor, conocer
antes que la competencia qué necesita, qué le motiva, qué se le puede ofrecer, y hacer
de esa información la ventaja competitiva (Kleinaltenkamp y Plinke, 2002).
Este nuevo enfoque se consolida en los años 90 en la teoría del intercambio, (Sheth y
Parvatiyar,1995) que entiende la satisfacción como el resultado de cada una de las
interacciones que el consumidor tiene con la organización. Sin embargo, esta teoría
pierde fuerza en aquellas relaciones de negocios de larga duración, en las que las
fluctuaciones de la satisfacción a corto plazo son muy poco sensibles, por lo que no
resulta fácil hacer una valoración fiable de la misma. Nace la corriente que viene
dominando la última década: la teoría relacional (Li y Nicholls, 2000), que basa el
éxito de los negocios en el establecimiento de relaciones comerciales duraderas, en las
que se producen intercambios continuos de opiniones entre consumidores y
organizaciones, y cuyo objetivo final es la retención y fidelización del cliente y la
captación de otros nuevos.
La teoría relacional se explica también con el modelo de “Actores – Actividades –
Recursos”, que sustenta la teoría B2B y B2C Marketing (business to business y business
to consumers marketing) (Håkansson y Snehota, 1995). Dicha teoría afirma que las
relaciones comerciales parten de una actividad que origina el vínculo entre la
organización y el consumidor: productos, servicios, negocios, o colaboraciones, a partir
de la cual, los actores establecen relaciones entre sí: el consumidor aporta a la

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organización información continua sobre su nivel de satisfacción, sus necesidades, o sus
quejas; y la organización abastece al consumidor de aquello que éste necesita. Para
mantener viva esta conexión, ambos actores necesitan un soporte, los recursos, y son
precisamente las Redes Sociales los que las organizaciones pueden utilizar en este
contexto de relaciones virtuales.
Todas estas teorías fundamentan el contexto actual del nuevo marketing. En éste, cabe
destacar la importancia que se le concede a la creación de valor no sólo para el cliente,
sino también para los colaboradores de las empresas, como forma de captación y
fidelización; y además, debe recordarse el regente modelo de comunicación
bidireccional, que requiere la conversación continua entre las organizaciones, sus
clientes y colaboradores.
2.1.3.2 CRM y Redes Sociales
Como se ha explicado anteriormente, la evolución de la sociedad ha llevado consigo la
evolución del marketing. Actualmente, tiene mucho que ver con el mantenimiento de
relaciones entre empresas y consumidores, encaminadas a alcanzar los intereses de
ambas partes por medio del intercambio recíproco durante la actividad comercial. Más
allá de eso, la relación entre ambos no termina cuando se produce dicho intercambio,
sino que ésta perdura. (Hougaard y Bjerre, 2002).

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Es así como nace el marketing relacional, que considera al cliente como un elemento
clave en las estrategias de marketing. Para diseñar una estrategia efectiva, existen cuatro
características de esa relación consumidores – empresas, que las organizaciones no
pueden obviar. Estos autores las concentran en continuidad, complejidad, simetría e
informalidad:
Fuente: Hougaard y Bjerre (2002)
La continuidad viene marcada por la repetición de las transacciones producidas entre el
consumidor y la empresa. La complejidad la define el tipo de intercambio que tenga
lugar, el modo en que la interacción entre ambos actores tiene lugar, o las
complicaciones asociadas al modo en que ambos interactúan. La simetría es una
cuestión interesante, en tanto que en adelante, el cliente ya no admite sentirse la parte
inferior de la relación. En esta posición, tienen lugar malos entendidos, posiciones de
rechazo y actitudes defensivas, que a corto plazo, destruyen la relación. El cambio de
enfoque pasa por hacer que la relación fluya de igual a igual. Por último, la
informalidad es el elemento que provoca que las relaciones se mantengan, incluso
después de que la situación de intercambio haya tenido lugar.
Continuidad
Informalidad
Flexibilidad
Simetría

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Si se tienen en cuenta estos factores, la actitud predominante para ambos actores en esta
situación será la de cooperación, lo que dará como resultado una interdependencia
consumidores-empresas, y “prolongará las experiencias del cliente con el
servicio/producto” (Hougaard y Bjerre, 2002, p.9).
Ahora bien, el papel que juega la evolución de las Tecnologías de la Información y
Comunicación es fundamental. Estas nuevas tecnologías, como se ha mencionado en
apartados anteriores, han cambiado el modo en que nos comunicamos, y esto también
incluye a la forma en que las marcas, las empresas o las instituciones interactúan entre
sí. Las organizaciones deben aprender a utilizar estas herramientas para coincidir con
los clientes en un mismo espacio en el que cuidar las relaciones comerciales. Es por eso
que uno de los puntos estratégicos del CRM está en las Redes Sociales; y eso es algo
que las empresas ya deben conocer, comprender y asimilar en sus actuaciones.
2.2 EL TRABAJO A DISTANCIA Y LAS ORGANIZACIONES
2.2.1 ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS DEL TELETRABAJO
La historia del teletrabajo tiene sus orígenes en la década de los 70, cuando el
economista Oliver Williamson comenzó a hablar sobre los costes de transacción en su
obra “Markets and Hierachies” (1975). Defendía que las empresas manufactureras
deberían externalizar algunos de sus servicios, con el fin de ahorrar en costes fijos,

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principalmente, porque desconocían si, contratando los mismos con otras empresas, los
costes de producción serían menores. Williamson, por tanto, ayudó a comprender la
utilidad de las colaboraciones entre empresas. También en esta década, en pleno apogeo
de la gran crisis energética; el físico estadounidense Jack Nilles utilizó el término
“Telecommuting”, para referirse a llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al
trabajo, como respuesta a una imperante necesidad de reducción de costes, y de la
contaminación producida por los desplazamientos hacia el trabajo (Gareca, Verdugo,
Briones y Vera, 2007). En esta misma línea, Padilla (2008) defiende que dicho término
se refiere estrictamente a cambiar el desplazamiento cotidiano y diario al trabajo, por las
telecomunicaciones; y que generalmente se relaciona con trabajar desde casa. Sin
embargo, con el término “Telework” amplía el concepto, y añade a su definición el
hecho de poder trabajar desde cualquier parte.
En definitiva, el teletrabajo puede definirse como toda prestación voluntaria, retribuida
y subordinada, encaminada a la producción de bienes y servicios, que en palabras de
Buira (2012, p. 25) “evolucionará al ritmo de la evolución de las tecnologías y la
consolidación de nuevas formas de management empresarial y organización del trabajo
en las empresas”. Los elementos que caracterizan al teletrabajo según este mismo autor,
son:
- El propio trabajo en sí, aquello que se hace.
- La distancia. El entorno económico y productivo actual ha devenido en la
deslocalización de muchas de las actividades esenciales para la fabricación o

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producción de los bienes y servicios. Ya no se le concede importancia a donde
se trabaja, sino a en qué se trabaja.
- El tercer elemento es, como no, la existencia de las nuevas tecnologías, sin las
que esta forma organizativa no sería posible.
- La auto-programación del trabajo. Trabajar a distancia permite que el
trabajador sea quien determine su tiempo de trabajo, rompiendo los antiguos
métodos de supervisión jerárquica basada en el control presencial del empleador
sobre el empleado. Más allá de ello, se sustenta en nuevas relaciones de
confianza y en la autodisciplina del trabajador, una característica no siempre
presente entre los colectivos de trabajo. Precisamente por ello promueve nuevas
formas de liderazgo compartido, trabajo colaborativo, y compromiso
organizacional, en niveles poco frecuentes en la mayoría de las organizaciones.
Pero las condiciones del teletrabajo no son siempre las mismas. Aguillón (2011) hace
una distinción de tres grupos, según las circunstancias en que esta modalidad
organizativa se de en la empresa:
- El teletrabajo en el domicilio (para aquellos que trabajan desde casa), que
cambia el paradigma tradicional, siendo el hogar un punto de producción tan
importante como siempre ha sido la oficina o el centro de trabajo.
- El teletrabajo combinado, en el que el trabajador desarrolla su actividad en la
oficina o desde casa, según convenga.

21
- Y el teletrabajo móvil, más cercano a la visión de Padilla Meléndez sobre el
“telework”, y que entiende que el trabajador puede trabajar desde cualquier
punto; eso sí, lo hace completamente dependiente de las nuevas tecnologías, sin
las cuales, no sería posible: internet, ordenadores portátiles, dispositivos
móviles, etc.
Ahora que se conocen los fundamentos del teletrabajo, y sus orígenes, se hace necesario
comprender cuál es el contexto actual en que se mueven las organizaciones, y en qué
nuevas condiciones tiene sentido el teletrabajo.
2.2.2 CONTEXTO ACTUAL
El teletrabajo es una de las formas organizativas más extendidas y necesarias desde los
años 70. La crisis energética que protagonizó esta década, desencadenó el boom de las
externalizaciones durante los años 80, cuando las organizaciones se esforzaban por
encontrar maneras de reducir sus costes y librarse de los problemas asociados a
determinadas áreas de la producción. (Camarinha-Matos, Afsharmanesh & Ollus, 2005).
Este mecanismo vino a transformar las estructuras organizativas, recompuestas en
departamentos cada vez más autónomos, que aprendían a funcionar como colaboradores
entre ellos. Es así como se empieza a trabajar cambiando la perspectiva hacia un modelo
en red, mucho más cooperativo.

22
A través del estudio realizado en la Universidad de Colombia (2010), se han agrupado
algunos de los factores que en la actualidad empujan a las empresas a replantearse su
estructura hacia una organización más flexible y dinámica:
- El número de puestos de trabajo ofertados es, especialmente durante estos años de
crisis económica mundial, cada vez más limitado. Por lo que se necesita ahorrar en
costes laborales.
- Precisamente, llevadas por esta necesidad económica, las organizaciones buscan ser
más productivas, centrándose en la efectividad de las personas.
- También los nuevos organigramas tienen mucho que ver. El adelgazamiento de las
organizaciones, es decir, el fenómeno downsizing, provoca que muchas de ellas
prescindan de determinados puestos de trabajo y se externalicen servicios, aun
formando parte elemental de la empresa.
- La globalización, que ha dado lugar a posibilidades de contratación y colaboración de
profesionales de todo el mundo.
- Actualmente, se desarrollan trabajos enfocados en el manejo de la información y el
conocimiento, y se ha puesto especial atención al desarrollo de la inteligencia para el
trabajo.

23
- La búsqueda de una economía sostenible, que respete el medioambiente y reduzca la
contaminación. El teletrabajo favorece la reducción de gases emitidos por los vehículos
durante los desplazamientos a los centros de trabajo, por ejemplo.
- La creación y fortalecimiento de redes sociales de teletrabajadores.
- La importancia emergente en las empresas de generar flexibilidad laboral, potenciar
la autonomía personal y el empoderamiento de los empleados; efectos que, más
adelante, veremos que el teletrabajo produce.
- La búsqueda de la independencia económica.
En este contexto, surgen nuevas tendencias organizativas, que han dado paso a empresas
modernas, preparadas y adaptadas a este entorno, conscientes de la utilidad y la
necesidad de abrir sus métodos de trabajo a la virtualidad. Son las llamadas
organizaciones virtuales.
2.2.3 LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES
Con este cambio conceptual, los espacios de trabajo fueron transformándose, y con
ellos, en la década de los 90 comenzó a hablarse de organizaciones virtuales. Sin

24
embargo, éstas no fueron definidas por un solo autor, sino que se trata de un concepto
que el tiempo ha ido moldeando, y que aún hoy sigue evolucionando, gracias a las
aportaciones de las tecnologías de la información y la comunicación. Heneman y
Greenberger (2002) aportan una definición actual, marcada por el contexto tecnológico
en el que funcionan, y caracterizadas por su flexibilidad, conectividad, rapidez, y
capacidad para enfocarse en proyectos definidos. Son organizaciones que no requieren
que los trabajadores permanezcan en el mismo centro de trabajo, y cuyos colaboradores
es posible que jamás tengan por qué conocerse en persona. La profesora Villegas (2003,
p. 72) realiza en su artículo una aproximación teórica de lo que podríamos entender hoy
día por las organizaciones o las empresas virtuales. Se trata de aquéllas que “conducen
sus operaciones mediante comunicaciones remotas apoyadas por computador” es decir,
son que mantienen sus relaciones con los colaboradores, trabajadores, clientes,
consumidores o proveedores en el espacio virtual.
Las organizaciones virtuales vienen a satisfacer básicamente tres necesidades que
demandan los negocios nacidos en este contexto de dinamismo y expansión global.
Según la autora (p. 73-74):
- “Conectar centros de conocimiento” dispersos geográficamente, gracias al uso de las
redes de comunicación electrónica, principalmente, internet.

25
- “Expandir el tiempo de interacción” entre la organización y sus colaboradores y
clientes. Hoy día, se hace necesario mantener la comunicación más allá de horarios y
tiempo de trabajo.
- “Apoyar los procesos de globalización y comercio” de la organización. Los horarios
y turnos de trabajo carecen de sentido en organizaciones que funcionan a nivel global e
interaccionan con sujetos y países de todo el mundo.
A su vez, hace una distinción entre “organizaciones virtuales inter-organizacionales”,
que están conectadas entre sí por medios electrónicos que posibilitan una toma de
decisiones conjuntas; y “organizaciones virtuales intra-organizacionales”, cuyos
trabajadores no permanecen en el centro de trabajo, pero colaboran y trabajan desde
cualquier parte gracias a las tecnologías (p. 75). Para la autora, la característica principal
de estas organizaciones es la comunicación remota, ya sea ésta a nivel espacial; es decir,
los trabajadores permanecen conectados al mismo tiempo, pero desde diferente lugar; o
temporal, en cuyo caso, los trabajadores pueden conectarse en diferentes momentos, y
no tiene por qué ser desde diferentes lugares. Al respecto de esta característica, hace una
apreciación de gran relevancia, pues viene a decir que, del mismo modo que las
condiciones físicas de una oficina afectan al rendimiento y el bienestar de los
trabajadores, la forma organizativa del teletrabajo también es un condicionante para el
teletrabajador. Para otros autores presentan características adicionales, como la ausencia
de estructuras físicas donde desarrollar el trabajo presencialmente, un modelo

26
organizativo que se basa en las nuevas tecnologías, el trabajo móvil, las colaboraciones
inter-organizacionales, un modelo inclusivo en el método de trabajo (refiriéndose a la
inclusión de clientes, proveedores u otros colaboradores), y sobre todo, flexibles
(Warner y Witzel, 2004).
Se trata, por lo tanto, de un nuevo tipo de estructura organizativa, con unas
características que las diferencian de las tradicionales, y que por tanto, merecerá un
recorrido por las implicaciones y los efectos que tiene sobre sus trabajadores.
3 EFECTOS Y EVIDENCIAS
3.1 EFECTOS DE LAS REDES SOCIALES
3.1.1 Efectos positivos de las Redes Sociales.
Teniendo en cuenta lo anterior, no importa qué produzcan, las empresas han de
adaptarse a este nuevo modelo comunicativo e incorporar las redes sociales a su
negocio.
Manpower resume en un estudio del año 2010 (p. 5-7) una serie de valores añadidos que
las organizaciones pueden obtener a través de las redes. Éstos son:

27
- Mejora de la “productividad”. El ejemplo es el caso de una empresa minorista
dedicada a la electrónica, Best Buy, que utilizó twitter como herramienta de mejora en
su servicio de atención al cliente. Implantaron lo que fue llamado el “Twelpforce”, una
forma de contestar de manera personalizada a las quejas y sugerencias de los usuarios
de esta Red Social y clientes de la empresa. Con este sistema, mejoraron la experiencia
del cliente y aumentaron su capacidad de respuesta.
- Mayor “colaboración”. Manpower hace alusión en su informe a Don Tapscott, autor
del libro “Grown Up Digital”, quien afirma que hoy día, los jóvenes, nativos de las TIC,
tienen como prerrequisito el uso de las redes sociales como medio para mantener las
relaciones en el trabajo, tal y como lo hacen con sus amigos. Esto es un indicador del
estilo de dirección y de negocio que caracterizarán los próximos años: las generaciones
que vienen apuestan por estas tecnologías basadas en las relaciones colaborativas y
transparentes.
- Mejor “gestión del conocimiento”. La empresa Capgemini, utiliza los blogs y wikis
para conectar a sus 90.000 empleados, en las llamadas “comunidades de interés”. Esta
conexión genera una increíble afluencia de contenidos compartidos, por lo que de
manera indudable, la captación y transmisión de conocimientos, está asegurada.
- Aumento de la “innovación”. Con la llegada de las Redes Sociales, las organizaciones
interesadas en mejorar su innovación han sentido un enorme impulso. Al construir

28
canales que les conecten directamente con clientes, colaboradores y proveedores,
obtienen feedback necesario para mejorar y superar la calidad de los productos y
servicios ofrecidos. En este sentido, la experiencia de IBM con sus “Innovation Jams”
es un gran ejemplo. Se trata de sesiones on-line de brain storming, en las que
participaban clientes, socios y colaboradores de todo el mundo. Otro ejemplo es el de
Procter and Gamble, quienes gracias a este modelo de captación de ideas han llegado a
generar nuevas líneas de productos. Wollan y Nick (2011) también aluden a este hecho
en la definición de su modelo AAR (Actividades, Actores y Recursos) y B2C (Negocios
a Clientes), según el cual clientes y colaboradores utilizan las Redes Sociales para dejar
contenidos con sus intereses y opiniones, dejando información de utilidad para que las
organizaciones puedan adaptar mejor sus productos a las necesidades potenciales.
- Mejorar la “alineación y el compromiso” de los trabajadores con la empresa. Pueden
utilizarse plataformas para crear un grupo profesional en el que los directivos y jefes de
equipo mantengan conversaciones con sus empleados, y se refuerce de esta manera el
sentimiento de pertenencia. Las generaciones que se incorporan ahora al mercado
laboral esperan poder mantener el contacto con sus compañeros de trabajo del mismo
modo que en entornos informales. De hecho, las Redes Sociales son ya un canal muy
utilizado por Manpower para celebrar sus reuniones entre los altos directivos. También
se genera compromiso (engagement) con los clientes y usuarios. En términos de
psicología organizacional, el engagement es “un estado psicológico positivo relacionado
con el trabajo, que está caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción”

29
(Schaufeli et al., 2002. P.79), fruto del intercambio que se produce en el contrato
psicológico, (Raigosa y Marín, 2010). Sin embargo, éste ha de ser entendido de manera
diferente: el nuevo modelo cambia la perspectiva desde la cual mirar al consumidor,
requiriendo una conversación de igual a igual para conocer qué le interesa, y darle todo
aquello que mantenga la atención de éste sobre el producto y la marca (Boyd, 2010)
Ahora, dispone de espacio donde expresarse y colaborar para la mejora de los productos
y servicios que consume. Se siente poderoso y protagonista, por lo que nace un especial
vínculo de confianza, y ello hace posible la colaboración. (Evans, 2010).
- Ayuda en los procesos de “contratación”. Qué duda cabe de que LinkedIn y otras
plataformas profesionales son elementos clave en los procesos de reclutamiento y
selección de personal. Estas Redes Sociales permiten conocer a los candidatos incluso
antes de que se inscriban en las ofertas de empleo, y son una gran ayuda para los head
hunters.
- Herramientas para la gestión de la “reputación”. Las Redes Sociales están
convirtiéndose en tarjetas de presentación, y son el canal actual en el que generar y
mantener la marca personal. Las organizaciones debaten la necesidad de explorar el
perfil de los candidatos antes de la toma de decisiones en los procesos de selección, y si
es ético o no investigar la vida privada de los candidatos, como prueba de su honestidad
e integridad durante las entrevistas. La transparencia es otra de cuestión elemental que
debe ser gestionada correctamente, ya que afectará positivamente a la reputación de los

30
profesionales, y también de las organizaciones. El cambio que incorpora es tal, que hay
que asumirlo como parte de la nueva cultura organizacional para no perder coherencia
con la línea de actuación en las redes sociales
- Mejora las “Relaciones Públicas, el Márketing y el Branding” de la empresa. La
revista Fortune 100 realizó una encuesta en la que demostró que más de la mitad de las
organizaciones encuestadas, tenían un perfil en Facebook o Twitter con el que
conectaban y se comunicaban con sus clientes. Nestlé utilizó las Redes Sociales como
plataforma para que los usuarios de la red dejaran sus propuestas de la próxima imagen
de tres de sus marcas. Otras organizaciones, como Manpower en Grecia, utiliza
Facebook como plataforma oficial para celebrar una jornada de puertas abiertas en las
que pueden interactuar candidatos y clientes en ponencias y seminarios on-line. La
consultora reveló que sus participantes consideraban que una de las mayores
aportaciones de las Redes Sociales era precisamente, la de construcción de marca. De
hecho, el 30% de los directivos del estudio afirmaron que contaban con su propia página
en Facebook para definir su perfil profesional y diferenciarse de la imagen de la
compañía para la que trabajan.
- Ayuda a la “continuidad de los negocios en situaciones adversas”. Por último,
Manpower cita en su informe el papel que juegan las Redes Sociales en los procesos
comunicativos cuando fallan otros medios. Por ejemplo, hace referencia a la utilidad de
Twitter para lanzar informes de tráfico, y a la forma en la que se comunican también las

31
instituciones gubernamentales. Con la globalización y las complicaciones de
comunicación a las que conlleva, Manpower afirma que sólo podrán mantenerse y
mejorarse las relaciones entre negocios a través de las Redes Sociales.
Otros autores también hacen aportaciones sobre los beneficios de las Redes Sociales,
también para los empleados:
- Permiten mejorar la auto-eficacia de los trabajadores. A través de la mayoría de
las redes sociales profesionales, los empleados tienen un espacio donde desarrollar
contenidos, que de ser de calidad, les ayudará a ganar respeto y estatus (Lesser,
Fontaine y Slucher, 2000).
- Favorecen el aumento del nivel de responsabilidad de los empleados. Esto sucede
porque a través de las Redes Sociales, tiene lugar la creación de comunidades de
conocimiento, es decir, grupos que comparten intereses relacionados con los
conocimientos que les son de utilidad para desarrollar su trabajo (Lesser et al. 2000).
De la lectura de Rheingold (1993), se extrae que estas comunidades fortalecen y
refuerzan los grupos, y cuando esto es percibido por los miembros, los trabajadores
tienden a agradecérselo a su organización, aumentando casi de manera inconsciente su
nivel de responsabilidad con ella.

32
- Facilitan el nacimiento de lazos afectivos entre los miembros de una red social, a
través del intercambio de emociones vía e-mail, chats… Esto favorece el
compañerismo y el sentimiento de pertenencia, incluso entre personas que no se
conocen bien (Lesser et al., 2000).
- Simplifican el proceso de comunicación interna, al hacerla más directa e inmediata
(Elearn Training Company, 2008).
En parte, explicado por el fenómeno viral (punto 2), el uso de las Redes Sociales sigue
creciendo. No sólo se ha generalizado entre personas de edades muy dispares, sino que
aumenta a ritmos exponenciales. Estos son algunos de los datos de Mayo de 2012:
901 Millones
555 Millones
170 Millones
150 Millones
11.7 Millones
Fuente: Go-Gulf.com

33
Estos datos revelan el despunte de nuevas plataformas, de las que aún es muy difícil
determinar su futuro. Por ejemplo, Facebook, que se preveía como un gigante, ha
cambiado a lo largo de este año su impacto en la Bolsa, teniendo importantes caídas por
varios meses; pero precisamente este hecho indica que, sea cual sea la Red Social ante
la que nos hallemos, se trata de una revolución que modifica los canales de
comunicación, evoluciona constantemente, y en ningún caso, es predecible. Asumir este
proceso continuo de renovación y cambio es fundamental para asentar las bases de una
cultura organizacional abierta y dinámica respecto a la adopción de los medios sociales
como herramienta de comunicación.
Entre 18 y 34 años (52%)
Fuente: Go-Gulf.com

34
De los anteriores porcentajes, se extrae la variedad y la evolución del perfil de los
usuarios en las Redes Sociales en los últimos tiempos. Si, tal y como se afirma en la
introducción, comenzaron para abastecer una necesidad comunicativa de jóvenes
estudiantes, hoy día este perfil ha venido a incluir a adultos y profesionales, que en
apenas 10 años, han aprendido a manejar estas redes y participan activamente en ellas, a
nivel personal, pero también profesional.
A modo de resumen, cabe resaltar la importancia de considerar los efectos positivos que
las Redes Sociales tienen sobre la organización, los empleados y los consumidores y
clientes. No obstante, éstos dependen en gran medida de la cultura organizacional y la
postura de la empresa respecto a su uso durante el tiempo de trabajo, por lo que sus
efectos no son siempre visibles. También cabe destacar el alcance de estos beneficios:
desde una perspectiva de la psicología social, están relacionados con el aumento del
bienestar de los trabajadores, al afectar a elementos como el apoyo percibido, la
profesionalidad y la conciencia de eficacia personal; y como consecuencia, también
afecta positivamente al rendimiento; por lo que es una cuestión también valorable desde
la perspectiva de la psicología organizacional.
Sin embargo, existen ciertas reticencias en cuanto a la implementación de estas nuevas
tecnologías, bien sea por desconocimiento de su potencial, o bien porque, consecuencia
de un mal uso, son más los efectos negativos que positivos. Un ejemplo es la visión de
Flynn (2012, Capítulo 1), quien destaca dos beneficios primordiales derivados del uso

35
de las Redes Sociales aunque parte de la premisa de que éstas conllevan a ciertos
riesgos. Por ello, cree necesario implementar políticas eficaces que establezcan normas
de uso de las mismas, para garantizar la consecución de estos objetivos.
- Las Redes Sociales y la Web 2.0 pueden facilitar y acelerar el proceso de
comunicación bidireccional entre los consumidores y las organizaciones.
- Cuando los empleados hacen un uso responsable de las mismas, las Redes Sociales
pueden favorecer los procesos de fidelización y aumentar el nivel de compromiso de
éstos con la organización.
Como Flynn, hay otros autores que advierten sobre los peligros y riesgos que entraña el
uso de las Redes Sociales. En el siguiente apartado se explicarán los mayores temores
que las empresas tienen sobre las Redes Sociales, y cuáles son realmente los efectos
negativos que podrían derivarse de un descontrolado uso de ellas en el seno
organizacional.
3.1.2 Efectos negativos de las Redes Sociales
Como se ha mencionado anteriormente, existen opiniones contrarias a la utilidad del uso
de las Redes Sociales en tiempo y lugar de trabajo. El mencionado estudio de
Manpower (p.3-4) también recoge los posibles efectos adversos. Pueden destacarse:

36
- “Pérdida de productividad”. Aunque en el Reino Unido un estudió reveló que las
redes Sociales podían costar 1380 millones de libras anuales en términos de
productividad, un estudio realizado por la consultora entre 34.400 empresas de todo el
mundo demuestra que el 80% de las mismas no cuentan con una política de Redes
Sociales. El 20% que sí, afirmaba poder controlar su productividad a través de la
implementación de la misma. Esto indica que tener implementada una política de redes
Sociales podría evitar estos problemas. Sin embargo, con los smartphones, es muy
difícil controlar realmente el acceso a estas plataformas. Por tanto, parece que lo mejor
es contar con una cultura organizacional y unas normas que ayuden a los empleados a
equilibrar el acceso a las Redes Sociales, y en cualquier caso, a aprender a utilizarlas
para un beneficio profesional y organizacional.
- “Reputación”. Igual que las Redes Sociales pueden tener un impacto positivo en este
sentido (tal y como se explicó en el anterior apartado), también pueden generar un
efecto adverso. En 2008 Virgin Atlantic despidió a 13 trabajadores que publicaron
comentarios negativos de la compañía en sus perfiles personales de Facebook, por
miedo a que éstos dañaran su imagen. Sin embargo, Manpower en su estudio revela que
un escaso 4% afirma sentir perjudicada su reputación por culpa de las Redes Sociales,
por lo que su vinculación no queda clara.

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- Peligro por la “seguridad” de los datos confidenciales de la empresa. Uno de los
miedos más importantes tiene que ver con la posibilidad de la intromisión en los
sistemas informáticos para dañar o captar información protegida. Sin embargo, tampoco
existen evidencias que revelen qué porcentaje de intromisiones tienen lugar por el uso
de las Redes Sociales. En cualquier caso, y si esto fuera así, tendría mucho que ver con
el comportamiento de los empleados, afirma Manpower en su informe. Todo parte de
una educación y una preparación cultural que moldee los principios bajo los que los
trabajadores utilizan las Redes Sociales.
Otros autores añaden otros prejuicios sobre las Redes Sociales (Bradley y McDonald,
2012, p. 19):
- Las Redes Sociales “no generan valor real, y suponen una verdadera pérdida de
tiempo para los empleados”.
- Las Redes Sociales suponen un “riesgo inaceptable contra la privacidad, la
protección de la propiedad intelectual, el cumplimiento de las normas, infracciones
de los recursos humanos o servicio al cliente”, entre otros.
- “Las Redes Sociales no son más que otro canal de marketing. Basta con abrir una
página en Facebook, otra en Twitter; dar un blog al jefe o colgar algunos videos en
Youtube, y listo”.

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- Para que funcionen, sólo “hay que poner en marcha la tecnología de las Redes
Sociales, y el resto vendrá solo. Eso es lo que ha pasado con Internet”.
- “No es necesario justificar el gasto de las Redes Sociales”, porque es una tecnología
muy barata, y “no se pueden anticipar ni estimar los futuros beneficios” de la misma.
En la opinión de Flynn (2012, Capítulo 1), trabajadores y empresarios “pueden ser
objeto de timos, tener problemas con su reputación profesional o su intimidad”.
Considera que a través de las Redes Sociales, “cualquiera puede publicar comentarios
negativos de la organización”. Así mismo, advierte sobre los efectos del uso de los
smartphones en lugar y tiempo de trabajo: “la obtención de imágenes y vídeos, y su
publicación podría dañar a la organización si éstos revelaran aspectos negativos o
polémicos de la misma”. Añade que las organizaciones deben “asumir también el riesgo
de que antiguos trabajadores publiquen datos o información confidencial” de su ex-
organización en las redes. De hecho, “en 2010, el 25% de los trabajadores encuestados
admitieron haber hecho públicos en las redes sociales o por e-mail datos confidenciales
de sus antiguas empresas tras ser despedidos. Lo mismo ocurrió en la Electronic
Business Communication Policies and Procedures Survey de 2009, en la que el 14% de
los encuestados admitieron la misma cuestión. Un 6% afirmó haber transferido los datos
de seguridad de acceso a otras personas ajenas a la organización, y otro 6%, los datos
personales relativos a la salud de los trabajadores”. El autor considera que el uso de las
redes Sociales potencia especialmente estos riesgos, por ser plataformas de difusión

39
masiva de contenidos, y su efecto viral puede ser perjudicial para las empresas.
Continúa haciendo alusión a la posibilidad de que la información lanzada a las redes
sociales desde las cuentas corporativas de las empresas pudiera ser “utilizada como
pruebas en los supuestos de enfrentamientos legales”, y, como cabe esperar, también
incluye la pérdida de productividad, que a su vez, puede relacionarse con el riesgo de
pérdida de empleo. De hecho, “durante 2009, el 2% de los directivos afirmaron haber
realizado algún despido relacionado con el uso de blogs y Redes Sociales personales
durante el tiempo de trabajo”. Del mismo modo, unos perfiles descuidados en las Redes
Sociales pueden impedir o dificultar el acceso al trabajo, ya que “un 45% de los
directivos utilizan este criterio como elemento a tener en cuenta en los procedimientos
de selección de personal”.
Es por ello que la mayoría de estos autores recomiendan prevenir estos riesgos con
políticas de Redes Sociales, que establezcan normas de uso de dichas plataformas, y
desarrollen una cultura organizacional abierta hacia estos nuevos medios, pero
responsable con su utilización.
3.1.3 Necesidad de la implementación de una política de Redes Sociales
Como se ha visto en apartados anteriores, muchos autores coinciden en la necesidad de
establecer políticas de uso de las Redes Sociales en las organizaciones como medida
preventiva de los factores de riesgo y perjuicios para éstas.

40
En este sentido, los mencionados autores Bradley y McDonald (2012, p.63), afirman
que “también es importante que desde el principio se tome nota de la cultura de la
organización y de la comunidad objetivo, y cómo ésta podría afectar a la colaboración
de la comunidad”. Con ello, quieren resaltar la importancia de preparar a las empresas
para utilizar estos medios de comunicación, y establecer unos principios clave que
vayan más allá de aprender a utilizar o sencillamente, permitir el acceso a las mismas en
tiempo y lugar de trabajo.
Para empezar, es conveniente definir, primero, qué se entiende por un programa, un
plan, una estrategia o una política de Redes Sociales.
Blanchard (2011, Capítulo 2), lo define como un mecanismo que debe quedar integrado
en la estrategia de comunicación de una empresa. Asegura que “debe integrarse en el
negocio… …hay que introducir la variable social a la estrategia para la consecución de
los objetivos” se trata de una parte más de su política, y no de un plan diferenciado y
separado de la misma: tal como lo es el e-mail, o el teléfono, se trata de entender las
Redes Sociales como una herramienta más en dicho sistema. Un programa de Redes
Sociales no sólo proporciona feedback instantáneo de los consumidores e información
importante de mercado. Si se usa acompañado de técnicas de monitorización y
herramientas de medida, puede facilitar la adquisición y el análisis de datos de valor:
desde la información proporcionada por el cliente, hasta el cálculo del ROI (Return of

41
Investment). Podría por ejemplo, proteger a una marca en tiempos de crisis, alertar a los
directivos sobre los nuevos intereses y percepciones de los consumidores, influenciar a
miles de clientes sobre la preferencia de una marca o producto sobre otro, o ayudarles a
descubrir una nueva compañía, producto u organización, por un coste infinitamente
menor, que el que supondría utilizar los medios de comunicación tradicionales.
Como se ha comentado, a pesar de todos los riesgos que entrañan las Redes Sociales
para la organización y sus empleados, no cabe duda de que, al emplearlas de manera
acertada, éstas pueden ayudar a las empresas a mejorar sus resultados. Sin embargo, es
necesario establecer unas políticas de uso, sin implicar éstas una restricción de las
mismas en los lugares de trabajo. Flynn (2012, Capítulo 1) afirma: “los jóvenes, que han
crecido en un entorno completamente digital, y para los que subir fotos, videos, y
compartir comentarios con todo el mundo forma parte de su día a día, tratarán de buscar
empleo en cualquier otra organización más permisiva”. Es por eso que para este autor,
la meta consiste en dirigir estas políticas hacia una práctica encaminada a utilizar las
Redes Sociales para lograr el beneficio de la organización.
En este sentido, Libert (2010, Sección 1.10) recomienda que las empresas se preparen
antes de preparar una estrategia de Redes Sociales e implementarla. Por eso, han de:
- Desarrollar las “habilidades sociales”, pues el líder en el proceso de cambio debe
generar confianza y ser un ejemplo para el resto de empleados.

42
- Tener en cuenta “que la cultura sea coherente” con las nuevas líneas de actuación.
Como se ha mencionado previamente, la falta de correlación entre los nuevos principios
y las bases organizacionales pueden dar al traste con el proceso de cambio.
- “Cuidar las actuaciones on-line y off-line”, es decir, ser coherentes con lo que se
publica en las Redes, y lo que de manera personal e informal se comenta. Esto podría
restar credibilidad a la estrategia.
- “Monitorizar, medir y adoptar las necesidades de la comunidad” objetivo. La
organización tiene que desarrollar los medios que le ayuden a conocer perfectamente
todo lo que sucede alrededor, porque eso será lo que le permita rectificar y reorientar su
estrategia.
- “Incluir a los demás en el desarrollo y la definición” de la misma. Se trata de hacer
más participativo el proceso de cambio, y todo lo que posteriormente conlleve. Las
organizaciones colaborativas tendrán una mayor fuente de ideas e iniciativas.
- “Generar compromiso”. Los amigos, fans y el resto de seguidores son la clave para
el crecimiento y el desarrollo de los productos y servicios. Dejarles participar y escuchar
sus opiniones es un elemento crucial.

43
- “Premiar y agradecer a los demás su participación e involucración” en el proyecto,
pues eso favorecerá el aumento de su compromiso con el mismo.
Parece evidente que muchos autores se decantan por la utilidad de formular una guía de
buenas prácticas para el uso de las redes Sociales en el trabajo, ya que con ello, puede
garantizarse no sólo la prevención de los efectos negativos derivados de un mal uso,
sino la consecución de todos los beneficios organizacionales y para los trabajadores que
han quedado demostrados en las mencionadas evidencias.
Sin embargo, cabe plantearse si los beneficios y los riesgos tienen las mismas
características e intensidad en todas las organizaciones, o si por el contrario, existen
variables que intervienen. En el apartado 4 se tratará de dar una visión más amplia de
esta cuestión.
3.2 EFECTOS DEL TRABAJO A DISTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Como se ha explicado, uno de los principales elementos que originaron la adopción del
teletrabajo fue el conflicto existente entre el desempeño del rol profesional, y el rol
familiar. Johnson (2003, p. 20) concluye a través de las investigaciones de Duxbury
(1994), Duzbury, Higgins and Neufeld (1998) y Higgings, Duxbury y Lee (1992), que
“el teletrabajo puede resolver o reducir en parte el estrés que los trabajadores sufren por
la incapacidad de conciliar su vida laboral y familiar”. Sin embargo, existen variables

44
que modulan los efectos de utilizar el teletrabajo según sean hombres o mujeres, o
según las características del trabajo; por lo que en ocasiones, también resultan efectos
negativos.
3.2.1 Efectos positivos del teletrabajo
Separando las variables de los efectos, Johnson adopta como conclusión los siguientes
beneficios del teletrabajo:
- Puede reducir el estrés laboral, al aumentar el nivel de control sobre la tarea. Esto
sucede porque los trabajadores no están sometidos a un lugar y tiempo de trabajo
determinados, lo cual aumenta su flexibilidad para adaptarse a los cambios o
circunstancias sobrevenidas en su vida privada. (Higgins, Dusbury y Lee 1992).
- Los beneficios más comunes que experimentaron los trabajadores del proyecto piloto
realizado en el Gobierno de Canadá a principios de los 90, fueron una disminución del
estrés y de los desplazamientos hacia el lugar de trabajo, grandes oportunidades de
flexibilidad y sobre todo, un aumento de la productividad y la capacidad de
concentración, al no ser interrumpidos por llamadas laborales, el fax, o las
conversaciones con los compañeros.

45
En un interesante estudio de la Universidad de Berkeley (1997, p. 6), se analizan los
beneficios desde el punto de vista de una organización pública o privada, y desde el
punto de vista del propio trabajador:
-“ Para las organizaciones públicas, el teletrabajo reduce la emisión de gases y la
contaminación”, ya que minimiza los desplazamiento al trabajo, y por tanto y “eleva la
seguridad ciudadana y las posibilidades de generar y mantener el empleo”, ya que el
teletrabajo reduce también los costes de las nóminas y de los alquileres.
- Para las privadas, “reduce los costes de alquileres de oficinas y aparcamientos,
mejora el proceso de reclutamiento”, ya que permite captar talentos de todas partes
del mundo, y “retiene a los trabajadores”; puesto que en la mayoría de los casos, el
teletrabajo es una medida muy bien acogida por los empleados. “Aumenta la
productividad” (porque reduce el absentismo, las bajas laborales, y las distracciones
laborales) y ”mejora la atención al cliente”, pues permite prestar un servicio más
personalizado y en mejores condiciones.
- “Para el trabajador, reduce el tiempo de desplazamiento al trabajo, así como el
coste de los mismos”; sobre todo, “para aquellos con movilidad reducida o residentes a
gran distancia” del centro. Como en los anteriores estudios, se demuestra una
“disminución del estrés” laboral, puesto que aumenta la flexibilidad y permite más

46
tiempo para dedicar a la familia; y “mejora la calidad del trabajo realizado”, pues hay
una “mayor concentración”.
Otros autores también describen efectos positivos más relacionados con la repercusión
sobre los estilos organizativos, y la mejora de la efectividad personal profesional de los
trabajadores:
- A través de Wellman et Al (1996) podemos extraer que el teletrabajo cambia la
manera en que se conciben los negocios, ya que abre puertas a nuevos modelos
comerciales más globales y accesibles, gracias al nacimiento de las redes sociales
sustentadas en los ordenadores. Este sistema hace posible las relaciones entre
trabajadores, aunque éstos no tengan nunca un contacto personal; y, aunque para
construir relaciones de confianza en la que se compartan objetivos, es necesario un
contacto físico, al menos durante el principio de dicha relación (Carley y Wendt, 1991),
existen en la actualidad diversas herramientas de videoconferencia cuya experiencia se
aproxima mucho a un contacto personal, por ejemplo, Skype. Del mismo modo, el
teletrabajo ayuda a las organizaciones en los procesos de negociaciones entre
compradores y vendedores, y también durante la coordinación de proyectos en común,
pues favorece el mantenimiento de las relaciones.
- Kiesler, Siegal y McGuire (1984), nos desvelan que el teletrabajo puede animar a las
personas a participar más activamente y ser más creativas de lo que son en persona. La

47
comunicación on-line fomenta la participación, la hace más igualitaria, favorece el
nacimiento y la puesta en común de nuevas ideas, aumenta la creatividad y
descentraliza el liderazgo. Todas estas cuestiones están muy relacionadas con la
consecución de un clima laboral positivo, pues hay estudios que demuestran la relación
entre éste, y la percepción de apoyo recibido, la innovación, la interacción social y el
intercambio que se produce entre un buen líder y su equipo de trabajo. (González Romá
y Peiró 1999).
- Castillo Builes (2010) recoge otros beneficios en un estudio realizado para la
Universidad Católica del Norte. Entre ellos, caben destacar los económicos (los cuales
ya han sido mencionados anteriormente), la reducción de la contaminación, y otro
efecto muy importante: fomenta el uso de las TIC, por la adopción de nuevas
herramientas de trabajo (ordenadores y demás software). Favorece la contratación de
personas con dificultades de acceso al empleo (discapacitados, personas en riesgo de
exclusión social, entre otros), y genera altos niveles de responsabilidad, compromiso,
autodisciplina, planificación y organización entre los empleados, que han de aprender
a trabajar de manera autónoma. Es una forma de ampliar mercados y abrir nuevas
oportunidades de negocio, como mencionan otros autores; y por supuesto, favorece las
relaciones familiares, por generar mayor flexibilidad para ello.

48
- Permite mantener los vínculos con antiguos colegas, y como se ha mencionado
anteriormente, favorecen el apoyo emocional entre compañeros en momentos de
especial estrés.
- Hace posible el acceso a nuevas informaciones y a nuevos círculos sociales, donde
pueden encontrarse a los profesionales que pueden dar solución a nuestros problemas
(Kraut y Attewell, 1993). Promueve, por tanto, la gestión del conocimiento.
- Sobre la conciliación de la vida personal y laboral, Pérez y Gálvez, (2009, p.75)
revelaron que para la mayoría de los trabajadores que adoptaron esta forma de trabajo,
resultó positiva al permitirles organizarse mucho mejor en su vida privada, ya que “las
TICs permiten y facilitan no tener que estar en el lugar de trabajo para hacer
determinadas tareas más rápidamente” Esto mismo pudo comprobarse en los resultados
del Programa piloto para la aplicación del teletrabajo en la Universidad de Zaragoza
(2011), que entre otros beneficios ya destacados, promovió la evaluación del
desempeño en base a objetivos previamente establecidos y ocasionó la mejora de las
relaciones de confianza, transparencia y comunicación entre los trabajadores y sus
superiores.
No obstante, el traslado del trabajo a casa, o a cualquier parte, también ha demostrado
resultados diferentes en el rendimiento, la satisfacción laboral de los teletrabajadores, e
incluso en la percepción de flexibilidad para conciliar la vida privada y laboral. En el

49
siguiente apartado van a recogerse los principales efectos negativos. Para
comprenderlos mejor, habrá que hacer un análisis de las variables, lo cual tendrá lugar
en el apartado 4 del trabajo.
3.2.2 Efectos Negativos del teletrabajo
A pesar de que el teletrabajo tiene gran parte de su raíz en una voluntad del empleador
de reducir el conflicto existente en los trabajadores por conciliar su vida personal y
familiar, existen investigaciones que demuestran efectos contrarios. Varios son los
autores que relacionan el trabajo con el aislamiento social, la sobrecarga de trabajo e
incluso, con las dificultades que genera para conciliar trabajo y familia.
A través de la lectura de Díaz (2009), se pueden destacar las siguientes desventajas del
teletrabajo:
- El teletrabajo dificulta establecer lazos de cooperación con los compañeros de
trabajo, al encontrarse éstos en espacios separados. De hecho, el vínculo con la
organización puede quedar reducido al supervisor, y si éste mantiene un modelo de
supervisión directa, la relación no funciona. Además, en esta situación, el estilo
comunicativo se estanca en un lenguaje formal, por lo que el teletrabajador puede
sentirse aislado e incómodo a largo plazo.

50
- A veces, resulta difícil separar el tiempo de trabajo en la rutina diaria, y a menudo
deriva en un conflicto por tener que ocuparse de manera simultánea de las
responsabilidades laborales y familiares.
- Puede dar lugar a un exceso en el tiempo de trabajo, a pesar de que exista un
prejuicio: quien teletrabaja, no trabaja, lo cual supone también otra carga moral que
puede afectar al ánimo de los empleados.
- Trabajar desde un lugar fuera de la oficina, genera una dependencia de las
tecnologías, ya que es a través de ellas por las que tiene lugar la relación laboral.
Retomando el trabajo de la Universidad de Berkeley (1997, p.6), pueden destacarse los
siguientes costes derivados de la implementación del teletrabajo para las organizaciones
públicas, las privadas, y desde el punto de vista del trabajador. Además, el estudio
diferencia en este caso entre organizaciones de nueva creación, u organizaciones
consolidadas:
- “Organizaciones públicas, de nueva creación: costes en el desarrollo del marketing y
la formación”, y “dificultades para evaluar los resultados de los primeros meses de
actividad”. Para organizaciones consolidadas, los costes se refieren a la “revisión del
plan de marketing y formación” o a la “dificultad para dar respuesta a la demanda
pública”, y “la expansión urbana”.

51
- Las organizaciones privadas de nueva creación se topan con los “costes para poner en
marcha el plan de marketing y formación y para la compra de las tecnologías” como
principal inconveniente. Las ya consolidadas tendrán que “establecer un nuevo modelo
de gestión administrativa, de marketing, reclutamiento y formación”. Otra dificultad
añadida es la “revisión de las medidas de seguridad para el tratamiento de los datos
confidenciales”, así como la valoración de los “costes de mantenimiento y
adquisición de las tecnologías” empleadas, y lidiar con los posibles “problemas
comunicativos y de aislamiento” que acompañan a este modelo organizativo.
- Para los trabajadores que estén empezando su actividad como autónomos, la principal
dificultad deriva de los “costes de equipamiento” (software u ordenadores), y del
“estrés generado por querer tener un buen desempeño desde el inicio”. Para los ya
consolidados, los desventajas por las “dificultades para comunicarse”, para “viajar” a
visitar a los clientes, “mantener el equipo y superar el sentimiento de aislamiento”.
También es importante hacer referencia a la “pérdida de los límites entre el trabajo y
la familia”, cuando ambos tienen lugar en el mismo espacio”.
Coincidiendo con algunas de estos aspectos, Johnson (2003) relaciona los problemas del
teletrabajo con las dificultades para conciliarlo con la familia, sobre todo, cuando el
tiempo de trabajo viene establecido e impuesto por el exterior, por lo que la falta de
control sobre la tarea genera mayor estrés, y a menudo, prolonga el tiempo de

52
jornada laboral. De hecho, acude a un término de Apgar (1998) referido a la correa
electrónica (electronic leash), que se refiere a la dependencia en la tecnología para los
teletrabajadores, más allá de su jornada de trabajo. Lo que es más, Johnson ya introduce
las características psicosociales de los trabajadores como variable clave para determinar
el éxito en la implementación de estas tendencias organizativas y la consecución de sus
objetivos.
Precisamente derivada de esta exigencia, Salanova (2007) recoge en su artículo el
concepto del tecnoestrés como uno de los principales perjuicios que el teletrabajo
acarrea sobre la salud de los trabajadores.
El tecnoestrés tiene su origen la falta de recursos de los que dispone el trabajador para
hacer frente a las demandas que las tecnologías le requieren para desempeñar su trabajo
correctamente. En el tecnoestrés pueden diferenciarse, según la autora, tres tipos: la
tecnoansiedad, la tecnofatiga, y la tecnoadicción. En la tecnoansiedad, el trabajador
duda de sus capacidades para enfrentarse al uso de las tecnologías, y experimenta
sensación de malestar profundo y tensión. La tecnofatiga es el agotamiento mental o
cognitivo derivado del uso prolongado de las tecnologías, y que se acompañan de
creencias de ineficacia. Por último, la tecnoadicción es el impulso incontrolable de
querer utilizar las tecnologías en cualquier espacio, situación y lugar. Como principales
consecuencias, Salanova recoge, para el trabajador, la falta de sueño, dolores de cabeza
o gastrointestinales y musculares. Para la organización, pueden traducirse en un

53
aumento del absentismo, y una reducción del desempeño por un no uso o mal uso de las
TICS (tecnologías de la información y la comunicación).
Para prevenir estas consecuencias, sugiere realizar evaluaciones en los trabajadores que
indiquen en qué medida sufren estos trastornos, y por supuesto, la implementación de
estrategias de intervención psicosocial.
3.2.3 La necesidad de teletrabajar
A pesar las diferencias en cuanto a los efectos del teletrabajo, éste sigue siendo
reclamado por las organizaciones y los empleados como la solución a los problemas de
flexibilidad, costes, globalización y productividad. ¿Cuál es la razón por la que en
ocasiones, no resulta exitoso?
Como para cualquier intervención, las empresas necesitan preparar a su organización
para ello. De este modo, se facilita el proceso de cambio. Una buena acción podría ser
promover la adquisición de las habilidades necesarias para acometer con éxito las
nuevas tareas, así como asentar nuevos principios y valores en la cultura organizacional
acorde con las nuevas estrategias a seguir. Sucede a menudo que dicha preparación es
pasada por alto, y esta es una de las principales razones por la que los cambios suelen
fracasar.

54
También sucede en los casos del teletrabajo. Por eso, la Universidad Católica del Norte,
recoge en un artículo de 2011 (p.2-7) las conclusiones de Amigoni (2009) y Pagoni
(2008), y cita las características que debería reunir un teletrabajador. Es una manera de
prever buenos resultados y conseguir los beneficios anteriormente citados. Según el
estudio, el trabajador ideal tendría que ser:
- “Orientado a resultados”, puesto que facilitará solventar los imprevistos que vayan
surgiendo y no quedarse en el camino. Las personas con este perfil tratan de encontrar la
solución a los problemas que les impiden conseguir sus objetivos.
- “Hábil con la comunicación”. El trabajador, al cambiar su entorno de trabajo, puede
sentirse aislado del resto de sus compañeros. Para eso, tiene que poseer o desarrollar
habilidades comunicativas que le permitan mantener fluidez y confianza en sus
interlocuciones con la organización, ya sea vía telemática o telefónica.
- “Autosuficiente”, no debe necesitar mucha supervisión para alcanzar las metas
propuestas, de ser así, es muy probable que estando solo, el teletrabajador se distraiga y
se entretenga con tareas que no tienen nada que ver con sus objetivos; por lo que es
necesario que se trate de una persona con una elevada capacidad de concentración y
responsabilidad.

55
- “Flexible”. Tiene que ser capaz de adaptarse no sólo a su nuevo entorno de trabajo,
sino a las demandas familiares y personales que se desencadenarán una vez que trabaje
desde casa. Las interrupciones y los cambios no deben entorpecer en exceso la marcha
de sus tareas, y por ello, tendrá que ser una persona altamente adaptable a los
imprevistos.
- “Organizado”. Debe tener un alto manejo de su tiempo, las tareas, actividades y el
seguimiento y la evaluación de las mismas, aspectos todos ellos que, como dicen los
autores del estudio, requieren altos niveles de autogestión y autocontrol.
- “Poseer un alto y sólido conocimiento de su trabajo”, ya que al encontrarse fuera del
centro de trabajo, la resolución de dudas es más dificultosa. En ese sentido, se
recomienda realizar un buen adiestramiento antes de dar el paso.
- Debe “entender perfectamente los objetivos de la organización”, es decir, qué pieza
del engranaje supone su trabajo para la consecución de los objetivos comunes. De esta
manera, le ayudará a no perder la conexión con la empresa, y le verá un sentido mucho
más tangible a su trabajo. Reforzar esta idea es muy importante, ya que hay que tener en
cuenta que en la distancia, se pierden los vínculos con los elementos socializadores que
tienen que ver con la misión, valores y objetivos, y ello podría ir en detrimento de la
consecución de los mismos.

56
- Es capaz de “establecer prioridades, y gestionar el tiempo correctamente, de manera
que al final del día, las tareas y actividades se hayan realizado”.
- Debe contar con un “desempeño previo muy positivo”. Éste es un gran indicador del
futuro que tendrá el empleado trabajando desde casa. Los autores recomiendan que “en
ningún caso, se utilice el teletrabajo con la esperanza de que cambie el desempeño
anterior”, no suele ser así.
- Su “entorno en el hogar es favorable”; es decir, no estará rodeado de interrupciones
tan importantes como para impedirle concentrarse y ejecutar sus actividades con éxito.
La familia debe comprender que el empleado necesita un espacio y tiempo de trabajo, y
que no se le debe interrumpir, a menos que sea de gran importancia.
- “La tarea que debe realizar, es posible llevarla a cabo por medio del teletrabajo”.
Esta cuestión no depende tanto del empleado, sino de la organización, que debe conocer
las limitaciones que tiene trabajar a distancia, y pensar antes de tomar esa decisión, si
las funciones asignadas pueden ser desempeñadas en estas condiciones. De lo contrario,
el trabajador podría sentir frustración ante la imposibilidad de concluir con éxito
ninguna tarea.

57
- Debe ser una persona con una “alta capacidad de automotivación”, ya que estará
bastante tiempo separado de sus compañeros y superiores, y necesitará mantenerse
animado por sí mismo.
- Debe tener “tendencia al orden y al control” de las situaciones, para evitar que los
contratiempos den al traste con su trabajo. Ser independiente y resolutivo les ayudará a
solucionar los problemas.
- Ser “perfeccionista”, por la ya comentada falta de supervisión directa. Eso garantizará
que el trabajo está hecho bajo unos criterios de calidad elevados. Eso sí, habrá que
cuidar de que el impulso perfeccionista no retrase demasiado el trabajo: el objetivo es
terminar.
- “Alegre y optimista”. Puesto que se encontrará solo la mayoría del tiempo, es
importante para el teletrabajador que su estado de ánimo sea positivo y le ayude a tener
una visión de futuro que le motive y le de la confianza necesaria para realizar un trabajo
de calidad.
De manera adicional a este perfil, Castillo Builes (2010, p.2) hace referencia a la figura
que Colombia tiene como uno de los países que más leyes sobre el teletrabajo han dado
lugar, por los beneficios que ha demostrado en sus organizaciones. En su trabajo,
recuerda que “la Ley 1221 de su país ya hace mención a la importancia de la gestión

58
administrativa y de la figura del líder para que implementar el teletrabajo sea toda una
propuesta de éxito”. En este sentido, el autor refiere una serie de recomendaciones y
buenas prácticas que las organizaciones deberían seguir, adicionalmente a tener en
cuenta el perfil del empleado, entra las cuales se extrae el establecimiento de una
política interna en la que quede clara la voluntad del empleador de adoptar esta medida
como una de entre las disponibles en la empresa. Así mismo, para evitar malentendidos,
requiere que el empleado y la organización pacten las responsabilidades de las que
tendrá que hacerse cargo el trabajador en la distancia, para que en base a las mismas,
queden claros los objetivos sobre los que se hará el seguimiento. En este sentido, sería
también necesario generar códigos de ética para los teletrabajadores, pues es un
compromiso explícito sobre la voluntad de colaborar con la organización, sin la
necesidad de estar supervisado directamente.
Los riesgos del teletrabajo deben quedar reflejados en el reglamento interno de la
organización: entender las enfermedades y accidentes que pueden generarse en el
hogar debe ser una cuestión a tener en cuenta en el Plan de Prevención. Como se ha
mencionado anteriormente, cuidar la comunicación es esencial. Habrá que contar con un
buen sistema de reportes, y elegir los medios más adecuados en cada momento. Esto
ayudará a mantener una relación estrecha y de calidad entre el empleado, sus
superiores, y la organización. Se recomienda, por ejemplo, el uso de medios
tecnológicos que contribuyan a una comunicación sincrónica, tales como chats,
videoconferencia o teléfono.

59
Para ayudar al teletrabajador a la consecución de los objetivos propuestos, el resto de la
organización, y sobre todo, sus supervisores, deberán generar actitudes orientadas al
logro de los objetivos. Siguiendo esta línea, la organización deberá no sólo tener en
cuenta las características del empleado antes de que éste adopte el teletrabajo, sino que
será responsable de ayudar a potenciar todas aquellas actitudes que le beneficien en
lograr un buen desempeño. Así mismo, la organización debe incluir a los
teletrabajadores en las actividades que se realicen en común, tales como comidas,
reuniones (aunque se trate de reuniones virtuales, en su caso), dinámicas de grupo…
Eso ayudará a evitar el sentimiento de exclusión, y en cambio, potenciará la cohesión,
como con el resto de empleados.
Estas recomendaciones van en consonancia con las opiniones de Gareca, Verdugo,
Briones y Vera (2007, p.87), quienes, a partir de la experiencia de Chile, coinciden en
que el teletrabajo es una estructura organizativa que tiene un fuerte impacto en las
organizaciones, y añaden “y sobre la salud de los trabajadores”, quienes demandan unas
necesidades diferentes del resto. Por ello, la salud ocupacional tiene un importante
papel en la regulación del teletrabajo en las empresas, en la finalidad de que éste se
convierta en un empleo de calidad y se minimicen los efectos negativos para los
empleados.

60
Como conclusión, es evidente que se hace necesario establecer unos principios sobre los
cuales deberá operar el teletrabajo, tanto para el empleado que sale del centro de trabajo,
como para la organización, que se servirá de él en la distancia. Estas políticas tendrán
mucho que ver en los resultados finales, pero existen otras variables que deberán ser
tenidas en cuenta para saber en qué grado serán determinantes para éxito del nuevo
modelo organizativo.
4 VARIABLES MODULADORAS
4.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DE LAS
REDES SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando una empresa decide adoptar medidas sobre las Redes Sociales en su
organización, los resultados pueden ser muy diferentes. Como se ha venido relatando en
el trabajo, existen variables que de no ser contempladas en la estrategia y sobre todo, en
el momento de la toma de decisiones, pueden resultan contraproducentes o
determinantes para el éxito del proyecto.
Así, una de las variables es la edad de los empleados. Cuando éstos apenas alcanzan
los 30 años, se habla de los nativos on-line. Como se extrae de Flynn (2012), ellos han
crecido conectados a internet, y han madurado con las Redes Sociales; por ello las
consideran parte de su forma de comunicación. De hecho, se deduce de su lectura que si

61
una organización impide el acceso o el uso de las Redes Sociales durante el tiempo de
trabajo, los empleados tratarán de utilizarlas a través de sus smartphones, y en ningún
caso lo harían para beneficio de la organización; mientras que, si su empresa decide
establecer una política de Redes Sociales, la acogen mucho más abiertamente que otros
trabajadores de mayor edad, más escépticos frente a los beneficios y la utilidad de estas
plataformas, y pueden colaborar en el éxito de la estrategia.
Otra variable es el género. Numerosos estudios han demostrado que las mujeres son
bastante más “sociales” que los hombres. El estudio de Clipson, Wilson y DuFrene
(2012, p. 64-65) recoge estadísticas de un artículo de la revista Forbes, en las que se
demuestra que “el 57% de los usuarios de Facebook son mujeres”, y que además, “éstas
pasan más tiempo que los hombres en las Redes Sociales”. En general, hay un “76% de
usuarios conectados en las redes que son mujeres”. Estas estadísticas dan a entender
que, las organizaciones con mayor número de empleadas, tienen más probabilidades de
que las políticas de Redes Sociales se lleven a cabo con más éxito, por la mejor
interacción social que éstas pueden llevar a cabo a través de las plataformas.
También influyen los conocimientos que la organización tenga sobre las nuevas
tendencias en marketing y CRM (Consumer Relationship Management). Durante los
últimos años, el mundo de la publicidad, el servicio y la atención al cliente han sufrido
una importante evolución, que ya se ha comentado en puntos anteriores, y que tienen
mucho que ver con el nuevo concepto social de los medios de comunicación. Por ello,

62
hay organizaciones que se están perdiendo todo el potencial que las Redes Sociales
tienen para desarrollar la capacidad de llegar a sus clientes (Trainor 2012). Estos
conocimientos determinan, por un lado, la intención de adoptar políticas (puesto que,
quien no conoce los cambios, no tiene intención de llevar a cabo nuevas acciones); por
otro, la calidad de estas políticas (ya que si no son coherentes con la realidad, no habrá
resultados, y se habrán malgastado recursos); y por último, el éxito de la puesta en
marcha de estas estrategias (pues, a mayor información, mejores resultados). Por ello,
las organizaciones deben actualizar sus planes y estrategias de marketing a la realidad
para asegurarse una implementación de calidad.
La cultura organizacional es un elemento clave. Existen varios aspectos de la misma
que tienen especial importancia, por ejemplo:
- La honestidad. Sobre todo en el mundo del marketing, hoy más que nunca el cliente
no quiere sentirse engañado. Las Redes Sociales pretenden la transparencia y la claridad
en cada actuación que se haga. Prueba de ello, es que las organizaciones deben estar
disponibles para atender las quejas, comentarios y sugerencias de los clientes y usuarios
de las Redes. Si lo que se anuncia no corresponde con la realidad, corren el riesgo de
que los comentarios de sus clientes arruinen el plan de marketing establecido, y lo que
es peor, afecten seriamente a la reputación de la empresa. Por ello, Dolors Reig (2012)
incluye como una de las principales tendencias a seguir por las organizaciones, si
pretenden el éxito con sus estrategias y planes de redes sociales, tener en cuenta el

63
llamado marketing instructivo, que hace partícipe al consumidor de la utilidad real de
los productos y servicios.
- La confianza en los trabajadores. Si se parte de la premisa de que los empleados sólo
van a utilizar las Redes Sociales para el beneficio propio, y se entiende con ello que son
una pérdida de tiempo (McDonald y Brandley, 2002), la tendencia general es no
permitir el acceso a las mismas desde el lugar de trabajo. Si existe cierta desconfianza,
aun estableciendo la empresa una serie de políticas y buenas prácticas, lo que sucederá
es que estas políticas no son coherentes con la cultura organizacional, y por tanto,
fracasarán. Si por el contrario, la organización asume todo el potencial que esconden las
Redes Sociales, y educan a sus empleados para que las usen en beneficio de la
organización, será todo un éxito (Blanchard, 2011).
En cuanto al tamaño de la empresa, éste no es determinante para el éxito o el fracaso de
los programas de Redes Sociales. Es una cuestión, más bien, del uso que se hace de las
ellas. Para una empresa pequeña, Internet puede hacer que el nombre y su marca se
hagan gigantes; para una empresa de gran tamaño, pueden generar ventas, admiradores,
y fidelizar a los clientes.
Tampoco parece que el sector de la empresa sea determinante. Si bien es cierto que para
aquellas dedicadas a la venta de productos, las Redes Sociales son un gran escaparate,
(por la facilidad que tienen para mostrar y compartir fotografías y vídeos), el reto actual

64
es generar valor a través de la gestión del conocimiento. Reig (2012) también hace
alusión a la creación de comunidades de conocimiento para los próximos meses en las
Redes. Es a través de ellas por las cuales las empresas dedicadas a servicios pueden
demostrar la cantidad de conocimientos y de valor que pueden generar para el cliente, y
en ello pueden focalizar sus esfuerzos en el plan de Redes Sociales. Las infografías, son
una forma visual de demostrar gran cantidad de definiciones complejas a través de
imágenes, facilitando su lectura y difusión, incluso a través de los smartphones.
4.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ÉXITO DEL
TELETRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Como ya se ha analizado en puntos anteriores, para que las organizaciones tengan más
posibilidades de éxito cuando implanten el teletrabajo, éstas tienen que entrar a
considerar determinadas variables. En el punto 3.2.3, se hace referencia a las
características que debería poseer el teletrabajador ideal. En este punto, se hará mención
a otras variables que tienen influencia en la buena marcha del trabajo a distancia.
Picado y Brizuela (2010, p. 4-5) se refieren a todos los aspectos psicosociales que
intervienen entre el empleado, y las circunstancias que lo rodean, y que moderan los
resultados de su trabajo:

65
- “El ruido”, que dependerá de la vivienda, el número de ocupantes, su ubicación, y los
usos y costumbres de los vecinos. Así es una cuestión más relacionada con el empleado
que con la organización.
- “Las interrupciones”: es probable que el empleado durante su tiempo de trabajo esté
acompañado en la vivienda de otros ocupantes. Por ello, es recomendable establecer
ciertas “costumbres” mientras esté trabajando. Hay que hacer entender en el hogar que
realmente, allí se está llevando a cabo un trabajo real.
- “El espacio”: éste debe cumplir ciertas condiciones en cuanto a luminosidad,
ventilación, temperatura y de nuevo, ruidos; por lo que es posible que tenga que darse
en la vivienda una redistribución del espacio (lo cual afectará también al resto de
ocupantes).
- “Ruptura de los hábitos”: los autores se refieren con ello a los hábitos familiares y
laborales. En este sentido, puede causar incertidumbre en el empleado y en las demás
personas que le rodean, y evidentemente, supondrá un riesgo para el desempeño final.
- “Relación con la jefatura”: como se ha comentado anteriormente, las
comunicaciones con superiores y compañeros serán en su gran mayoría, desde la
distancia. Por eso, también estos autores coinciden en la necesidad de “mantener una

66
relación que facilite la consecución de las metas”, y ello dependerá tanto del
teletrabajador como de la persona que ejerce la e-direccion.
- “Aislamiento social”: como también ha sido anteriormente comentado, las nuevas
condiciones físicas y tecnológicas que rodean al empleado, pueden afectar a cómo éste
interactúa con la organización, y a menudo, desencadena problemas de falta de
identificación con la idiosincrasia de la empresa, si ésta no mantiene y cuida los
elementos socializadores de la organización.
Por otra parte, el Libro Blanco del Teletrabajo en España (2012, p. 31), se refiere a
elementos como:
- “el sistema de evaluación y supervisión de la organización”. Si éste no está integrado
en una gestión por objetivos, se corre el riesgo de que al teletrabajador no se le pueda
evaluar de manera eficaz, éste se frustre, y comience a verse afectado su rendimiento.
- “la cultura” organizacional, especialmente, los aspectos relacionados con la
percepción de control sobre el teletrabajador, la gestión de la diversidad, (ya que el
teletrabajo abre caminos a mercados globales, y por tanto, se necesita estar preparado
para colaborar con personas de culturas y procedencias muy distintas); relacionados con
la adaptación de ésta a las nuevas tecnologías (pues deben asegurarse de que ésta
permita sin problemas las comunicaciones con el teletrabajador, así como hacerlas más

67
efectivas y reales); y con la ausencia de un enfoque para el balance global de los
beneficios que proporciona el teletrabajo en la organización, (pues la empresa corre el
riesgo de no valorar su potencial, ni los esfuerzos del teletrabajador).
Pero el teletrabajo también incide en los resultados positivos de las organizaciones, por
la mediación de una variable clave: la flexibilidad organizativa, referida ésta al
“volumen de trabajo, y a la organización del mismo, y a la capacidad de la organización
para asumir o adaptarse a estos cambios” (Martínez, Pérez, Carnicer y Vela, 2006,
p.232), El estudio de los autores revela que el teletrabajo puede ayudar a que las
organizaciones se hagan más flexibles. Para ello, la innovación, el conocimiento, la
formación, la cultura organizativa y la participación en la toma de decisiones son
elementos que contribuyen favorablemente a la adopción del teletrabajo.
A modo de conclusión, las variables que intervienen en el éxito del teletrabajo
dependen no sólo de las condiciones del teletrabajador, sino también de otros elementos
relacionados con la organización y su cultura. Sería interesante que las empresas
hicieran un análisis de cuál es su punto de partida antes de adoptar esta opción, de
manera que sus bases no sólo no dificulten la consecución de los objetivos, sino que
además sean elementos facilitadores del cambio.

68
5 PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
5.1 CONTEXTO
5.1.1 Descripción de la organización: misión, visión y valores
Es una consultora con un amplio abanico de servicios, que
van desde la consultoría estratégica, hasta proyectos de responsabilidad social,
formación, o investigación de mercados. Cuentan con más de diez años de experiencia
en el sector, que comenzaron con intervenciones desarrolladas en empresas y
administraciones públicas de varios puntos de la geografía española, y les permitió abrir
varios centros de trabajo en Huelva, Mérida y Bormujos. Con el tiempo, y
especialmente, desde la entrada de la crisis económica, han sabido proyectar su futuro
en el extranjero, apostando por los mercados de los países en desarrollo, especialmente,
en Latinoamérica, donde ahora tienen sede en Chile. En los últimos meses, han
conseguido además importantes acuerdos con organismos públicos de la zona, lo que les
está impulsando a colaborar en potentes proyectos de crecimiento social en ciudades
con enorme potencial económico. Ahora, por tanto, tienen una visión internacional de
su negocio, conscientes de que se encuentran en un momento de expansión global, y
cuentan con profesionales colaboradores en diversos puntos del Mundo, que incluyen
EEUU o China.

69
Ya desde sus inicios, Management and Research ha reflejado su misión en los proyectos
de desarrollo social; muestra de ello, son los que ha liderado en instituciones del sector
público, privado y de la sociedad civil, siempre orientados a la mejora e innovación.
Todos ellos se basan en la formación y el desarrollo como motores de cambio, y es una
organización especialmente comprometida con la responsabilidad social, materializando
sus compromisos en Instituciones internacionales y nacionales de las que son miembros
o colaboradores, como la Red Española de Pacto global de las Naciones Unidas, la
Fundación Jóvenes y Deporte (de Extremadura), el Centro de los Derechos Humanos de
la Universidad Diego Portales, en Chile, o colaboradores permanentes de la Oficina
Jurídica de Protección a la Mujer, en Bolivia.
Además de ello, Management and Research cita en su Web dos valores presentes en
todas sus actuaciones: “el primero es el respeto, en todas sus dimensiones, a las
personas que han formado parte de la organización”. El segundo, es su “carácter
integrador, participativo y respetuoso con todos los actores que, en cada materia, han
aportado algo, tejiendo lazos y creando redes de intercooperación y competencia
colaborativa”. Estos principios nos dejan entrever una cultura de cooperación,
colaboración, integración, respeto y apertura a diferentes puntos de vista, experiencias y
relaciones profesionales.

70
5.1.2 Definición del espacio físico y aproximación a la cultura organizacional
Durante los meses de prácticas en la empresa, permanecí en el centro de trabajo
principal, en Bormujos, donde tienen sus despachos el Gerente y el Director General. La
oficina es diáfana, permitiendo el contacto visual con casi todos los compañeros, y
aunque existen algunos despachos diferenciados (como los de los Altos Cargos),
ninguno de ellos tiene paredes opacas, sino cristales que los separan del resto del
módulo. Ni siquiera la sala de reuniones queda oculta.
Propiciado por este entorno físico, el ambiente de trabajo es muy cordial: las puertas de
estos despachos permanecen abiertas salvo casos excepcionales, por lo que la relación
entre superiores y los demás compañeros es fluida y amistosa, dando lugar a bromas y
conversaciones de tono informal. Sin embargo, a pesar del buen humor y el
compañerismo, el compromiso con la organización se hacía patente en los esfuerzos de
todos los empleados por llevar a buen puerto los proyectos en marcha, y especialmente
resulta llamativo el modo en que colaboran y se apoyan entre ellos durante las diferentes
fases de los proyectos, pudiendo intercambiarse las tareas con facilidad, por ejemplo, la
revisión de informes, realización de pósters científicos, o la comunicación con docentes
en los proyectos de formación.

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