Jorge Abel Peres Brazil - Você Pode

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Jorge Abel Peres Brazil


Especialista no desenvolvimento e gerenciamento multicanal para produtos financeiros e de seguros.

O executivo foi convidado, em 2008, a ser sócio, presidente e CEO da Veganet S.A., liderando o processo de reinvenção da empresa. A estratégia adotada foi de total foco em cliente e pessoas, posicionamento construído após um processo evolutivo da companhia que durou alguns anos e passou por vários ciclos de transformação. Um dos processos mais importantes desta transformação foi apresentar ao cliente, por meio da revitalização da marca, o novo posicionamento da Veganet, que deixava definitivamente de ser uma empresa de Contact Center para se tornar um forte player no mercado de BPO – Business Process Outsorcing, com foco nas indústrias financeira e de seguros.

O executivo é vice-presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) e membro da Academia Nacional de Seguros e Previdência (ANSP).

Antes, foi diretor executivo da USS Tempo; CEO do Grupo Santander Seguros no Brasil, coordenando o processo de integração e fusão dos negócios de seguros dos bancos Noroeste, Bozano e Meridional com a Santander Seguros; foi diretor de operações da HSBC Seguros para o Estado de São Paulo e, ainda, CEO da BRB Seguros na Argentina. Iniciou carreira no mercado de seguros na Bamerindus Cia de Seguros.

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  1. 1. Análise de Viabilidade Estratégica http://oficinadotexto.com.br/portal/jabrazil/index.html 17 de outubro de 2003
  2. 2. Cenário Competitivo A ARENA COMPETITIVA COMPORTAMENTO DE COMPRA mercado concentrado e dominado (mais de 80%) por empresas ligadas a bancos; troca de favores, estimulada pela esperança de ganhar o sorteio; mercado bastante agressivo, em produtos ligados à capitalização; clientes de agências bancárias fazendo “um jogo”; o atrativo é o sorteio; o preço é feito para a “bitola” do Cliente; cliente compra o produto do seu tamanho, para o seu “cacife”. queda expressiva nas receitas e no lucro líquido das empresas não ligadas a bancos. CONDIÇÕES MACROECONÔMICAS AMBIENTE REGULATÓRIO cliente buscando facilidade de acesso à compra; volume de reclamação elevado na SUSEP e PROCON; estímulos a iniciativas de dar oportunidades de acesso a classes excluídas; possibilidade de exame de habilitação para vendedores de capitalização; busca de serviços tangíveis, com diferenciação; possibilidade de nova regulamentação facilitar o produto: “compra programada”. a capitalização pode ser a ferramenta; outras ferramentas começam a aparecer.
  3. 3. Análise do Cenário janeiro a agosto 2003 Capitalização Seg. Vida Seg. Auto Seg. Saúde Seg. Incêndio Total Seg. Receita 3,8 Bi 6,8 Bi 5,8 Bi 4,4 Bi 1,9 Bi 23,6 Bi  No quadro acima, pode-se ver a relevância dos valores arrecadados pela Capitalização, frente aos principais ramos de seguro.  Dentro da carteira de vida, o VGBL foi responsável por R$ 3,5 Bi, mais de 50% dos prêmios arrecadados. janeiro a agosto 2003 Capitalização Previdência VGGL Receita 3,8 Bi 5,1 Bi 3,5 Bi Crescimento 17% 22% 100% (1) Reservas 8,0 Bi 32,2 Bi 10,0 Bi (1) Fonte : Susep. (1) – dados aproximados.  Comparação dos três principais produtos de acumulação (reservas).  Importância do poder de gestão de reservas.
  4. 4. Análise do Cenário Companhias Market Share Capit. Sem 1 de 03 Cresc. % Market Share VGBL Jan / ago 03 BRASILCAP 22,8% 23,1% 0% BRADESCO 19,3% 30% 52% ITAÚ 13,7 % 11,8% 25% ICATU 9,6% -6,4% CAIXA 9,5% 5,5% SUL AMÉRICA 5,9% 23,2% UNIBANCO 4,5% 0,1% LIDERANÇA 4,4% -2,0% REAL 3,3% 76,9% HSBC 2,0% 80% OUTRAS 5,0% 113,8% 8% (1) TOTAL R$ 2,9 Bi 19,1 % R$ 3,5 Bi Cresc. % Obs. Cia. Só de Capit. Inclui Banespa 7% 8% 100% (1) (1) – distribuição entre companhias não disponível.  Na arena de Capitalização, as companhias ligadas à Bancos respondem por 80% das vendas.  O canal de distribuição para o modelo atual de produto representa uma vantagem competitiva verdadeira. 4
  5. 5. Análise do Cenário 2000 Volume de Vendas (nominais) 2001 2002 2003 (previsão) 4,4 Bi 4,7 Bi 5,0 Bi 6,0 Bi Fonte : Susep  O Setor Bancário vislumbrou o grande potencial deste Mercado.  “Sensibilizados” pelos argumentos de “troca de favores” dos gerentes de bancos e “apaziguados” na sua consciência pela atratividade do componente de “Sorteio”, os clientes compram.  A Sul América Capitalização – SULACAP, ousou inovar neste mercado, lançando produtos de compra programada.  A utilização da “Ferramenta” capitalização para a aquisição de bens, tem demonstrado enorme potencial 5
  6. 6. Análise do Cenário  A situação atual de “despertar” do povo brasileiro para um espírito de “Você Pode”.  Pesquisa da Pythia Research, aponta que 15 % das famílias brasileiras pretende adquirir algum equipamento eletrônico no último trimestre do ano.  Micro Crédito (Bancos)  Empréstimo – Consignado  Possível exigência da SUSEP sobre exame de habilitação do vendedor de capitalização.  Nova regulamentação de utilização da capitalização para “Compra Programada” 6
  7. 7. Círculo Virtuoso do Negócio Estudaremos as seguintes opções estratégicas: 7
  8. 8. Criando uma Nova Empresa de Capitalização Pontos Fortes  credibilidade e transparência para o mercado;  controle financeiro total das reservas matemáticas;  desenho de produtos alinhados ao público-alvo definido;  controle da base de clientes (capital intangível);  menor exposição jurídica. Pontos Fracos tempo de constituição e aprovação da empresa junto à SUSEP (120 dias);   capital mínimo de (R$ 10.800.000,00);  montagem de plataforma tecnológica (custo);  estruturação e aprovação de produtos com consistência atuarial (custo) ;  estrutura técnica e profissional (head count). Ameaças  devido ao tempo, perder oportunidades de mercado;  tempo para compor o capital mínimo necessário;  disponibilidade de profissionais de bom nível técnico no mercado. Oportunidades  credibilidade diante de investidores;  oportunidade de alianças estratégicas complementares;  permissão de visão de futuro ao realizar cross-selling na base de clientes;  definição de capital mínimo, escalonada por região. Ex. R$ 1.800.000,00 (fixo + regiões definidas). 8
  9. 9. Aquisição de uma Empresa de Capitalização Pontos Fortes  credibilidade e transparência Pontos Fracos para o  tempo de transferência e aprovação mercado; da empresa junto à SUSEP (120 dias);  controle financeiro total das reservas matemáticas;  desenho de produtos  valor de aquisição; alinhados ao público-alvo definido;  administração do run-off;  controle da base de clientes;  produtos não aderentes à nova  menor exposição jurídica; estratégia;  estrutura organizacional e operacional.  imagem institucional constituída. Ameaças  devido ao tempo, perder Oportunidades  credibilidade diante de investidores; oportunidades de mercado;  investimento da aquisição;  oportunidade de alianças estratégicas complementares;  avaliação e adequação do quadro funcional;  regiões aprovadas para operação.  permissão de visão de futuro ao realizar cross-selling na base de clientes.  Recursos Humanos de bom nível técnico. 9
  10. 10. Tercerização do Negócio de Capitalização Pontos Fortes  início imediato da operação; Pontos Fracos  falta de controle e gestão das reservas matemáticas;  sem necessidade de aportes de recursos;   negociação de margens de comercialização;  falta de segurança quanto ao capital intangível (idéias, produtos, canais e conceitos);  apoio financeiro para imagem institucional e de produto.  falta de consistência atuarial dos produtos (possibilidades). Ameaças fragilidade na relação jurídica; Oportunidades  exposição da imagem institucional “Você Pode”;  formalização de oportunidades latentes;  acessibilidade à base de dados (clientes);  investimento focado em canais de distribuição;  negociação de produtos complementares com parceiro terceirizado.  reavaliação das margens dos produtos. 10
  11. 11. Opções de Mercado Empresas Ligadas e Conglomerados Financeiros Vantagem: dariam credibilidade ao projeto. Desvantagem: estabelecem restrições ao vincularem títulos de capitalização a produtos. Tradicionais Operadoras do Mercado Vinculando Capitalização a Produtos Vantagem: experiência e infra-estrutura. Desvantagem: como operam com vários canais de distribuição, existe o risco de cópia dos nossos produtos. 11
  12. 12. Quais os Fatores-Chave de Sucesso no Desenvolvimento de Alianças? Existem quatro fatores fundamentais para o sucesso no desenvolvimento de alianças estratégicas: Possuir uma estratégia clara para a aliança. A definição de seu sucesso deverá estar resumida de forma simples, por exemplo: Quais são os objetivos estratégicos do negócio? Que objetivos financeiros e econômicos devem ser atingidos? Escolher cuidadosamente o parceiro. É importante escolher um parceiro com sólida posição financeira, e que apresente alguma habilidade complementar. Outro aspecto relevante é a afinidade cultural. Os valores culturais, objetivos e estilos de gestão costumam ser algumas das principais fontes de conflito durante a gestão de uma aliança. Definir detalhadamente a relação comercial. É muito importante levar em consideração como poder de negociação de ambos os parceiros irá evoluir com o tempo. Existem caminhos possíveis relacionados à provável evolução de uma aliança. No entanto, somente um leva ao sucesso, e é precisamente aquele que consegue manter o equilíbrio adequado do poder entre os parceiros. Planejar a evolução e o desenvolvimento da aliança. 12
  13. 13. Joint Venture Pontos Fortes   tempo de busca e negociação; cessão de parte do controle acionário;      projeto com atrativos mercadológicos para investidores; Pontos Fracos valor de aporte de capital. parceiro agregando valor institucional; menor exposição jurídica; controle financeiro total das reservas matemáticas;  controle da base de clientes (capital intangível). Ameaças Oportunidades  devido ao tempo, perder oportunidades de mercado;  parceiro agregando canais de distribuição;  tempo para compor o capital necessário;  parceiro com know-How e expertise regional;  exposição dependendo da participação acionária.  credibilidade do mercado. 13
  14. 14. Opções de Mercado O processo de procura dos parceiros para uma joint venture passa por diversas variáveis: A) parceiro investidor: Bancos, Fundos de Investimentos; B) parceiro com habilidades complementares: Indústria; C) parceiro hibernado: Empresas de capitalização com aprovação da SUSEP, mas inoperantes; D) parceiro já atuando, mas necessitando de incrementação de mercado: Empresas de capitalização em operação, mas com pouca produção. Todas estas possibilidades são reais e dependem de diretrizes que serão tomadas para definição do projeto, levando-se em conta o menor tempo para início das atividades, menor investimento imediato e maior capacidade de complementação ao projeto Os investimentos necessários dependerão de qual alternativa se mostre viável ao projeto. 14
  15. 15. http://oficinadotexto.com.br/portal/jabrazil/index.html 15

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