Lider coach15impr

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Lider coach15impr

  1. 1. 1 MBA Coaching Lider Coach 2015Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês) UNA
  2. 2. 2 PENSO SINTO FAÇO OBSERVO GOSTARIA QUE FOSSE __________________ ________________ ________________ __________________ ________________ ________________ __________________ ________________ ________________ __________________ ________________ ________________ __________________ ________________ ________________ Auto Conhecimento
  3. 3. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 3 Prazer Ódio TristezaMedo Fúria,revolta,ressentimento, raiva,indignação,hostilidade,irrit abilidade, aborrecimento sofrimento,mágoa,desânimo, culpa, desalento,autopiedade,solidão, desamparo e depressão ansiedade,apreensão,espanto, Choque, preocupação,pavor,susto, fobia e pânico Felicidade,alívio,contentamento,di versão,orgulho,satisfação, bom humor, euforia. Amor, amizade, confiança, paixão desprezo, nojo,antipatia, aversão, repulsa
  4. 4. 4 Valores  Atraentes  Amor  Sucesso  Liberdade  Intimidade  Segurança  Aventura  Poder  Paixão  Repelentes  Rejeição  Raiva  Frustração  Solidão  Depressão  Fracasso  Humilhação  Culpa 4 As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer
  5. 5. 5 Valores  Atraentes  Os valores que eu tenho estão me ajudando?  Que outros valores preciso acrescentar?  Que valores devo eliminar?  Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais?  Quais emoções deveria evitar? 5 As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer
  6. 6. I. CRISE PROBLEMAS URGENTES II. DEFINIÇÃO DE VALORES PLANEJAMENTO III Interrupções Ligações telefônicas IV. TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA
  7. 7. SEGUNDO QUADRANTE  Melhorar a comunicação com as pessoas  Melhorar a preparação  Melhor planejamento e organização  Mais cuidado consigo mesmo  Procura de novas oportunidades  Desenvolvimento pessoal  Empoderamento
  8. 8. O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além. José R. Marques IBC
  9. 9. Coaching é fruto de um conjunto de elementos oriundos da psicologia, administração,sociologia, pedagogia e filosofia . Vikki G. Brook
  10. 10. Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho.Timothy Gallwey
  11. 11. Pressupostos O mapa não é o território Apoiar os recursos das pessoas As perguntas são as respostas Reforço positivo As percepções dos eventos é nos afetam Não existem fracassos, apenas resultados
  12. 12. Princípios Suspender o julgamento Foco no Estado desejado Ação (tarefas) Confiabilidade (ética)
  13. 13. Afirmações poderosas Permissão para ir além Resultados impressionantes Efetivo Incrivel Patrocínio positivo Ser o melhor Processos duradouros
  14. 14. 14 INTRODUÇÃO CONCEITOS COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a desenvolver competências comportamentais COACHING = o processo em si = criar condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade de ação. COACHEE = pessoa que recebe o coaching MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um veterano na empresa, que se torna um mentor para um executivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu pupilo. COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).
  15. 15. 15 INTRODUÇÃO CONCEITOS  Gestão de Alta Performance  Líder-coach: coach e professor  Ajuda a estabelecer a visão  Gerencia pessoas  Feedback Constante  Lidera por investigação colaborativa  Gestão Antiga – Gerente de Projetos  Gestor diz o que fazer e tem as respostas  Comando e Controle  Gerenciava Tarefas  Avaliação anual de desempenho  Lidera baseado somente no Plano de Ação
  16. 16. 16 CONCEITOS  Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.  O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.
  17. 17. 17 CONCEITOS  Modelo de coach = conversa estruturada com foco na solução=processo contínuo  Não é simplesmente ouvir o desabafo do coachee, mas esse desabafo é o trampolim para se buscar alternativas.  Para melhorar é preciso que se tenha: • Sinais claros • Alguém que monitore o processo para ajudar a realizar os ajustes necessários.
  18. 18. 18 CONCEITOS  Coaching é avaliação e desenvolvimento de competências. Processo linear e estruturado com início, meio e fim.  O líder-coach tem o foco em gerar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências para que a sua equipe seja menos reativa e mais proativa, e possa antever problemas e soluções.  O líder coach contribui para o desenvolvimento das competências que ajudarão a atingir as metas mais eficientemente. Peter Drucker: O gestor efetivo é aquele que tem todas as perguntas, e não todas as respostas.
  19. 19. 19 PAPÉIS DO LÍDER COACH  Parceiro Estratégico:  Levantamento de competências  Proporciona situações de aprendizado  Espírito de generosidade compartilhando conhecimentos, como um professor  Transforma paradigmas:  Desafia as crenças  Desenvolvimento das habilidades:  Resolução de conflitos  Gerenciamento de equipes  Capacidade de motivação  Adaptabilidade = capacidade de antecipar e se adaptar às mudanças, respondendo de maneira efetiva às novas condições econômicas e mercadológicas  Resiliência = capacidade de lidar com adversidades
  20. 20. 20 ATRIBUIÇÕES DO COACH  Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as respostas;  Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de competências fora de contexto  Gerar aprendizado  Manter um estilo de conversa estruturada  Avaliar e Desenvolver competências  Processo estruturado com foco na solução  Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução
  21. 21. 21 FORMANDO EQUIPES  3 categorias de equipe:  Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade , alto grau de pessimismo;  Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.  Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução  Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas
  22. 22. 22 FORMANDO EQUIPES  Exemplo de alpinista:  Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.  Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.
  23. 23. 23 FORMANDO EQUIPES  Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde  Processo de recrutamento mais efetivo  Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.  Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados  Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.  Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais
  24. 24. 24 FORMANDO EQUIPES  Perguntas:  qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?  você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.  qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...  como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?
  25. 25. 25 FORMANDO EQUIPES  Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?  Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?  Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.  Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.
  26. 26. 26  Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades:  foco na solução e na habilidade de resposta  Estudos apontam para uma média de 23 adversidades por dia  Questionar o modelo mental, o pensamento, o julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)  Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental) AÇÕES DO LIDER EFETIVO
  27. 27. 27  FASER (Foco,Ação, Supervisão, Evolução Contínua e Resultados)  IDEAL (Identificar o problema; Definir o problema, Explorar, Ativar ações, Looping (resultados)  House of Change: Situações, comportamentos, pensamentos, sentimentos – metas – valores e propósitos  GROW: (Goal, Reality, Options, 5W) Metodologias
  28. 28. 28 TÉCNICAS  Avaliação 360 graus  Coleta de Dados – CLIER C = Cultura (analisar a cultura pessoal x empresa. Ex: empresa hard (mais agressiva com foco em aumento do market share) e soft – (foco em processos) L= Liderança (Qual é o seu estilo de liderança?) I= Informal 360 ( Imagine o que os seus pares diriam ...) E= Experiências Diárias (qual atividade que exerce melhor e qual é a pior?) R= Role models (modelos de referências- pessoas que admira e por que?
  29. 29. 29  Declaração de Missão:  O que você deseja criar nesse ambiente?  Qual é o legado que quer deixar?  Você quer ser lembrado pelo que?  Por que você acorda e vai para o trabalho todo dia? TÉCNICAS
  30. 30. 30  Tornar-se confiável:  O que gera nos outros a percepção de que com você pode se sentir seguro e se expor?  O que falta desenvolver para que as pessoas confiem em você?  O que faz uma pessoa ser confiável? TÉCNICAS
  31. 31. 31 TÉCNICAS  Saber escutar:  Escutar a história em si sem julgar ou emitir opiniões  Consideração positiva incondicional = respeitar a humanidade do outro independente de concordar ou não com o que ele fez  Escutar o modelo mental para reavaliar a maneira de agir  Escutar as qualidades do outro
  32. 32. 32  Desenvolver metas:  De desenvolvimento: desenvolver a carreira através de habilidades e competências alinhando as metas pessoais com as da empresa  De performance: melhoria de alguma situação que não está funcionando no momento presente “Estar envolvido com algum projeto desafiador é um dos grandes geradores de satisfação, independente da pessoa estar trabalhando na sua carreira ideal ou não.” TÉCNICAS
  33. 33. 33  Plano de Ação:  Deve ser desenvolvido pelo coachee. • Fazer brainstorming para gerar alternativas de soluções • Desenhar o cenário da pior situação • Tempo: como inserir as atividades de coaching no dia a dia do coachee • Apoio: como estabelecer apoio no processo de aprendizado? • Recursos: livros, treinamentos etc. TÉCNICAS
  34. 34. 34  Escada de inferências: (Chris Argyris)  Questiona-se a ação do coachee para se descobrir qual conclusão esta se baseou.  Questiona-se a conclusão para se chegar as possíveis suposições que geraram essa conclusão.  Investigam-se essas suposições para se chegar aos fatos  Questiona-se os fatos. TÉCNICAS
  35. 35. 35  Feedback:  Intervir na ação  Conversa de aprendizado  Reconhecer o que a equipe faz e compartilhar méritos  Demonstrar o que não gerou resultado desejado ( o que funcionou ou não de acordo com o seu objetivo)  Positivo= reconhecer o talento ou qualidade da pessoa  Positivo= reconhecer a intenção positiva em fazer uma ação  “Eu entendo que você quer o melhor da sua equipe; que você está tentando fazer o melhor possível; que você está defendendo o que você acredita; que você está querendo atingir os resultados da maneira que você acha certo...” TÉCNICAS
  36. 36. 36  Feedback – M.A.R.C.A  M = Momento • Identificar o momento da ação ocorrida  A = Ação • Descreva o fato em si , e não a sua interpretação • Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...  R = Reação • Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?  C= Consequência • Quais serão as consequencias para as metas, os projetos e sua carreira?  A= Alternativa • Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou? TÉCNICAS
  37. 37. 37  FEEDBACK EFETIVO  essa ação está te ajudando ou não em relação a meta pré estabelecida?  qual é a ação mais produtiva par chegar na meta  foco na ação – não falar da pessoa, mas da ação - aquilo que você fez não funcionou ...  feedback apropriado gera aprendizado e não ansiedade e constrangimento  é uma conversa, um diálogo... qual seria a melhor alternativa  é um processo just in time –imediatamente após a ação. Assim que ação ocorre deve ter uma conversa sobre o assunto;. TÉCNICAS
  38. 38. O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além.
  39. 39. Metas simples, mas fundamentais  Estabelecer prioridades  Saber o que é importante  Focar no planejamento Preparação e prevenção
  40. 40. As tecnologias e ferramentas são úteis e poderosas quando elas são seus servos, e não seus mestres
  41. 41. Princípios  Nós não controlamos nossas vidas , os princípios é que as controlam.  Mais importante que a velocidade com que está se locomovendo, é a direção que você está tomando.
  42. 42. Necessidades humanas  Viver = físico  Amar = social  Aprender =mental  legado =espiritual
  43. 43. Como?  Como detectar sua missão e criar uma visão de futuro energizante, capaz de lhe dar significado e propósito – o DNA de sua vida?  Como criar um equilíbrio e sinergia entre os diversos papéis que desempenha?  Como definir e alcançar metas baseadas em princípios capazes de produzir qualidade de vida?
  44. 44. O PODER ESTÁ NOS PRINCÍPIOS PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
  45. 45. O Poder da Visão Victor Frankl - Ghandi
  46. 46. Voz da consciência  O que você pode fazer para ser um melhor profissional?  O que você pode fazer para ser um melhor filho (a), marido(esposa), irmão, colega de trabalho?  O que você pode fazer para viver com melhor integridade?
  47. 47. ESTRUTURA DE UMA SESSAO DE COACHING José Roberto Marques –IBC 1.Rapport (Técnica de Recapitulação+Expansão=Co-criação) e Acompanhamento 2.Coleta de dados-Shazan( Identificar e nomear o estado atual) 3.Estabelecer o Estado Desejado( Objeto do contrato de coaching) 4.Tarefas início da Ação e da Aceleração do Processo de Coaching 5.Gatilho Como você pode se lembrar de não esquecer dessa tarefa? 6.Despedida/Desconexão
  48. 48. TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING As 5 Linguagens do Amor( Gary Chapman) Metodologia F.A.S.E.R Ressignificação Acompanhar ,acompanhar, conduzir Contrato Recapitulação Expansão
  49. 49. Reframe/Reenquadramento Relaxamento Mensuração (Escala) Eu Estou Aqui/Agora Tríade do Tempo Tenha todo o tempo do mundo TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
  50. 50. Sistemas Representacionais Alavancagem Âncora Gatilho TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
  51. 51. Formatando Objetivos Identificando Fase da Vida Propósito e Missão Role Playng/Troca de papéis/Psicodrama Trabalhando Crenças TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
  52. 52. Modelo1234 Fases do Processo de Coaching Coaching Framework Desafio (Desafiar as certezas) Técnicas de Mudança Comportamental Matriz de Gestão de Mudança Roda da Inteligência Emocional( Baseado em Daniel Goleman) TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
  53. 53. Plano de Ação 5W 2H–Orientação para Resultados Modelo de Coaching em 4 Passos Modelo Grow TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
  54. 54. “Qualquer um pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - não é fácil.” Aristóteles INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  55. 55. 1. Auto-Conhecimento Emocional – reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 2. Controle Emocional – habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. 3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  56. 56. Conhece-te a ti mesmo Temos 2 mentes. A que pensa e a que sente. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  57. 57. Otimismo x Pessimismo Os otimistas vêem o fracasso como devido a alguma coisa que pode ser mudada, para que possam vencer na próxima vez, enquanto os pessimistas assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o a alguma duradoura característica que não podem mudar. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  58. 58. FLUXO É um estado em que as pessoas ficam absolutamente absorvidas no que estão fazendo. A atenção fica tão concentrada que as pessoas só têm consciência da percepção da tarefa imediata , perdendo a noção de tempo e espaço. A essência do fluxo é um estado de alta concentração. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  59. 59. INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS GARDNER
  60. 60. Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras. Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo. Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  61. 61. Inteligência Espacial: noção de espaço e direção. Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  62. 62. Empatia = capacidade de saber como o outro se sente INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  63. 63. “A verdade emocional está mais no como se diz alguma coisa do que no que se diz.” INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  64. 64. SINTONIA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  65. 65.  Imitamos as emoções que vemos exibidas por outra pessoa, através de uma mímica motora inconsciente de sua expressão facial, gestos, tom de voz e outros marcadores não verbais de emoção.  Só ver alguém manifestar uma emoção já evoca esse estado de espírito, quer percebamos que estamos imitando a expressão facial ou não.  “Ele os tinha na palma da mão.” O arrasto emocional é o coração da influência. CONTÁGIO EMOCIONAL
  66. 66.  Como modificar Paradigmas Identifique as suas Crenças e pergunte-se:  o que esta crença está fazendo por mim?  O que faz pela minha saúde?  Pelo meu sucesso no futuro?  Pelos meus objetivos?  Pelos meus relacionamentos?  Ela me ajuda (Crença Capacitante) ou me limita (Crença Limitante)?  Que benefícios ocultos (secundários) ela me traz de bom, mesmo que me limite em alguma coisa? CRENÇAS LIMITANTES
  67. 67. Freud demonstrou que as pessoas, sem se dar conta destas crenças inconscientes, as deixam transparecer por inferência de seu comportamento, por exemplo, no caso clássico dos lápsos de linguagem, ou dos atos compulsivos, dentre tantos outros. Um outro caso clássico, visível na psicoterapia e na educação, é a crença inconsciente na própria inferioridade ou incompetência, mesmo que, conscientemente, se diga o contrário. E, assim, estas pessoas acabam por promover ações e ocorrências que lhes indicam a sua incongruência íntima. CRENÇAS LIMITANTES
  68. 68.  Assim, valores mais humanos, como irmandade, cooperação, comunidade, união e partilha de bens e informações soam estranhas, ultrapassadas ou sem um sentido de mercado utilitarista/pragmático dentro deste universo de entendimento/comportamento competitivo atual. CRENÇAS LIMITANTES
  69. 69.  Para ajudar, liste para você algumas Crenças que podem ser muito eficazes: o meu corpo é naturalmente saudável. o meu estado básico é flexível de acordo com as situações de vida. eu aprendo com cada experiência. não existem erros, existem explorações de caminhos de vida. corpo e mente são um único sistema. a minha criatividade se expressa nas minhas ações, emoções, pensamentos e intuições. sintomas de doenças são alertas para a busca do reequilibro. CRENÇAS LIMITANTES
  70. 70. Eu só existo pelo que faço no meu trabalho... Sou feio, estúpido, burro... Ninguém gosta de mim! Eu não mereço... Se demonstrar minhas emoções, fico vulnerável... Se não for o melhor em tudo, sou um fracasso... Só relaxo quando tudo sai perfeito... Sou o centro do mundo... O mundo é uma luta, uma selva! Só vale à pena se tiver que se esforçar muito para conseguir... Quem quer faz. Quem não quer, manda. Vem fácil, vai fácil. Sempre quis fazer, mas... Eu não consigo.... Não sou bom nisso...Acho muito difícil...Gostaria de saber...Um dia ainda irei...Eu nasci assim... Sou desse jeito mesmo... CRENÇAS LIMITANTES
  71. 71. Crenças limitantes são fatos ou afirmações assumidas como verdades absolutas as quais nos impedem de olhar com determinação e autoconfiança para nossos horizontes. Levam a não aprender com os acontecimentos com os quais nos envolvemos no nosso dia a dia, pois estaremos tentando a todo momento defender nossos pontos de vista, nossas crenças. CRENÇAS LIMITANTES
  72. 72. - Tomar leite com manga faz mal. - Tomar banho após se alimentar causa congestão. - Não consigo aprender computação. - Sempre fiz dessa maneira e sempre deu certo - Em time que está ganhando não se mexe. CRENÇAS LIMITANTES
  73. 73.  A palavra paradigma significa, portanto, um modelo ou um conjunto das formas básicas e dominantes do modo de se compreender o mundo e o modo de uma sociedade ou mesmo de uma civilização - do modo de se perceber, pensar, acreditar, avaliar, comentar e agir de acordo com uma visão particular de mundo, numa descrição mais aceita, culturalmente repassada pela educação, do que seja a nossa realidade, numa bem sucedida maneira de ver, se ver, nos vermos o/ou o mundo e que é culturalmente transmitida às novas gerações PARADIGMAS
  74. 74. Diferenças de emoções entre os sexos
  75. 75.  As meninas desenvolvem facilidade com a linguagem mais rapidamente que os meninos, isso as leva a ser mais experientes para explicar seus sentimentos e mais habilidosas que os meninos no uso de palavras para examinar e substituir reações emocionais, como brigas físicas. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  76. 76.  Os meninos se orgulham de uma independência e autonomia solitárias, duronas, enquanto as meninas se vêem como parte de uma teia de ligações. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  77. 77. 77 Conceitos de Liderança Segundo Chiavenato Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
  78. 78. 78 Peter Drucker (1999) observa que: a liderança é uma questão de como ser, não de como fazer. Destaca que os líderes prosperam mediante os esforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefa básica de um líder é formar uma força de trabalho altamente produtiva e motivada. Onde, o líder tem desafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa, que esteja estruturada dentro e fora da sua organização. Para assim, investir nos relacionamentos e transmitir uma visão que estabeleça a comunicação entre uma força de trabalho e um mercado variado. Conceitos de Liderança
  79. 79. 79 Tannenbaum (1973), define liderança como: uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos. Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é: a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo. Conceitos de Liderança
  80. 80. 80 Kouzes e Posner (2003), definem liderança como: a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como: um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e suporte/conselho, entre outros. Conceitos de Liderança
  81. 81. 81 Northouse (2004) aborda a liderança através: da percepção de como está sendo o resultado de um processo de grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum. Conceitos de Liderança
  82. 82. 82 É importante observar que liderança não é sinônimo de administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999), embora seja necessário que o gerente seja um líder, mas nem todo líder precisa ser um gerente ou administrador. E, qualquer pessoa no grupo pode exercer uma liderança efetiva, sendo possível inclusive uma liderança de alguém sobre o gerente/administrador. Conceitos de Liderança
  83. 83. 83 A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou “líder”, era “aquele que mostrava o caminho”. Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”. Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. “É o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar suas metas”. (DAVIS e NETSON, 1991); Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004). Conceitos de Liderança
  84. 84. 84 É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara,); É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998); É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000); É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns. Conceitos de Liderança
  85. 85. 85
  86. 86. 86
  87. 87. 87
  88. 88. 88 Um membro que não detenha uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário. Conceitos de Liderança
  89. 89. 89 O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direcionar o grupo para metas específicas Conceitos de Liderança
  90. 90. Chefe  Administra recursos humanos  Tem todo o poder  Conflitos são aborrecimentos  Crises são riscos  Pessoas trabalham por dinheiro  Tem subordinados  Manda  Amedronta  Diz: Vá!  Baseia-se no poder  Procura culpado  Faz mistério  Fiscaliza  Promete e não cumpre  Lidera pessoas  Tem competência  Conflitos são lições  Crises são oportunidades  Pessoas também trabalham por dinheiro  Tem parceiros  Orienta  Entusiasma  Diz: Vamos!  Baseia-se na cooperação  Assume responsabilidade  Comunica  Acompanha  Nunca promete o que não pode cumprir 90 Líder
  91. 91. 91 chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes”. Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo.
  92. 92. 92 Poder e Autoridade Max Weber: PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”. AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.
  93. 93. 93 Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador: Justiça: é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo perceba o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer com que os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que justificam os critérios de decisão. Características Fundamentais
  94. 94. 94 Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos. Características Fundamentais
  95. 95. 95 Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe. Características Fundamentais
  96. 96. 96 Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções. Características Fundamentais
  97. 97. 97 Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico” (Almeida, 1996). Características Fundamentais
  98. 98. 98 É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação. disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema. Características Fundamentais
  99. 99. 99 Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso, a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direção. Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados. Características Fundamentais
  100. 100. 100 Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico. Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar. Características Fundamentais
  101. 101. 101 Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processo fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também: Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve unicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas. Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar. Características ineficazes
  102. 102. 102 Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização. Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos. Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele. Características ineficazes Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.
  103. 103. 103 Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e onde é mais um do “nos”. Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado. Características ineficazes
  104. 104. 104 Existem três principais teorias sobre a liderança: Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe TEORIAS LIDERANÇA
  105. 105. 105 “As seis palavras mais importantes de um líder: “Admito que o erro foi meu” As cinco palavras mais importantes: “Você fez um bom trabalho” As quatro palavras mais importantes: “Qual a sua opinião?” As três palavras mais importantes: “Faça por favor” As duas palavras mais importantes: “Muito obrigado” A palavra MENOS importante: “Eu” A palavra MAIS importante: “Nós”.
  106. 106. 106 Teoria Traços da Personalidade: Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com características pessoais e inatas do sujeito. Considerava‐se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantes dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía características que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e questionários.
  107. 107. 107 Teoria Traços da Personalidade: No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência, a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que diferenciassem um líder de um não líder.
  108. 108. 108 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática: White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu o controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco e cair num estilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.
  109. 109. 109 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática: O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão, da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros.
  110. 110. 110 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática : Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade. Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)
  111. 111. 111 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas: a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.
  112. 112. 112 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.
  113. 113. 113 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições: 1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação. “A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).
  114. 114. 114 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições: 2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.
  115. 115. 115 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros.
  116. 116. 116 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.
  117. 117. 117 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir
  118. 118. 118 ESTILOS DE LIDERANÇA 1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire 1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder. 2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo, encorajado e assistido pelo líder. 3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um mínimo de participação do líder. 1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos. 2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher. 3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.
  119. 119. 119 ESTILOS DE LIDERANÇA 1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire 1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um. 2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a divisão das tarefas é deixada ao grupo. 3. O líder não participa da atribuição de tarefas. 1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações. 2. O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho. 3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.
  120. 120. 120 Processo de mudança organizacional Lewin e Schein Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social: Recongelar Descongelar Mudar Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de: Desconfirmação ou falta de confirmação Criação de culpa ou ansiedade com estado atual Provisão de segurança psicológica para a mudança Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de: Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc. Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com: A personalidade total e o conceito de si mesmo Relacionamentos significativos
  121. 121. 121 Grid gerencial de Blake e Mouton
  122. 122. 122 Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração Estilo Tipo de participação 9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente. 1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero. 1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes. 5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes. 9.9 A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas. Grid gerencial de Blake e Mouton
  123. 123. 123 LIDER COACH CONCEITOS COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a desenvolver competências comportamentais COACHING = o processo em si = criar condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade de ação. COACHEE = pessoa que recebe o coaching MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um veterano na empresa, que se torna um mentor para um executivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu pupilo. COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).
  124. 124. 124 As 7 práticas que fazem a diferença -2007 Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 7 1. General Eletric 2. Toyota 3. Procter & Gamble 4. Johson & Jonhson 5. Dell 6. Microsoft 7. Wal-Mart  30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching.
  125. 125. 125 As 7 práticas que fazem a diferença -2006 Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 20 1. Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em criar um ambiente de trabalho que motivem os empregados a desempenharem o seu melhor. 2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos façam do desenvolvimento da liderança a principal prioridade. 3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter os times de liderança, e a liderança individual, trabalhando juntos para maior efetividade. 4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto potencial. 5. Programas externos de liderança para a gerência média. 6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a gerência média. 7. Programas de MBA executivo para a gerência média.
  126. 126. 126 Comportamentos desejáveis no líder brasileiro Pesquisa Fundação Dom Cabral Características Desejáveis Integridade, orientação para o desempenho, visionário, coletivista,metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status Características medianamente desejáveis Carismático,humanitário e burocrático Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, egocêntrico e autocrático
  127. 127. 127  Visão ampla e realizável  Desejo e vontade de vencer  Persistência e aprendizagem nas dificuldades  Esperança (fé) nas realizações  Ênfase no trabalho em equipe: simpatia,empatia, sinergia, companheirismo; saber ouvir; espaço para crítica; incentiva o crescimento individual e grupal LÍDER NÃO LÍDER Fixado à rotina diária Atitude de perdedor: “desisto, eu não consigo” Desânimo frente às dificuldades Não busca a esperança Trabalha isolado: sentimento de competição com os funcionários (são inferiores ao gerente!) ESTUDO DE CASO PESQUISA MARKETING500
  128. 128. 128 LIDER COACH CONCEITOS  Gestão de Alta Performance  Líder-coach: coach e professor  Ajuda a estabelecer a visão  Gerencia pessoas  Feedback Constante  Lidera por investigação colaborativa  Gestão Antiga – Gerente de Projetos  Gestor diz o que fazer e tem as respostas  Comando e Controle  Gerenciava Tarefas  Avaliação anual de desempenho  Lidera baseado somente no Plano de Ação
  129. 129. 129 LIDER COACH  Em um mundo com menor competitividade, o líder conseguia tomar decisões com pouca informação.  Hoje pouca informação é arriscado, assim cada liderado é um produtor de conhecimento (knowledge worker).  Temos uma capacidade limitada, assim o líder sábio consegue adicionar à sua informação, a informação dos liderados.
  130. 130. 130 LIDER COACH  Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.  O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.
  131. 131. 131 OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES LENCIONI Falta De atenção aos resultados Evitar Responsabilidade Falta de comprometimento Medo do CONFLITO Ausência de CONFIANÇA •Abertura de pontos fortes e fracos •Debate das idéias e não das pessoas •Respeito às idéias de todos •Cobrar resultados dos colegas •Colocar as metas da equipe acima das metas individuais soluções
  132. 132. 132 AVALIAÇÃO DA EQUIPE PONTUAÇÃO Ausência de confiança Medo do Conflito Falta de comprometimento Evitar responsabilidade Falta de atenção aos resultados Afirmações: 4_____ 6_____ 12____ Afirmações: 1_____ 7_____ 10____ Afirmações: 3_____ 8_____ 13____ Afirmações: 2_____ 11____ 14____ Afirmações: 5_____ 9_____ 15____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problema Pontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser solucionada
  133. 133. 133 1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança. 2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias. 3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões. 4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem estar da equipe. 5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe. “As 5 Disfunções de uma Equipe”
  134. 134. 134 O conceito de Confiança exige que os membros da equipe tenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiências técnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidos de ajuda não serão usados contra eles. Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente à vontade para se expor diante uns dos outros é que começam a agir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência, eles podem concentrar completamente a sua energia e atenção no trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamente falsos ou políticos uns com os outros. Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais há desconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividade indesejável é alta. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 1. CONFIANÇA
  135. 135. 135 Os membros das equipes que cultivam a confiança: . Admitem seus pontos fracos e erros . Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo . Aceitam questionamentos e contribuições em suas áreas de responsabilidades . Apreciam e tiram proveito das habilidades e experiências uns dos outros . Concentram seu tempo e energia em questões importantes e não em política . Pedem e aceitam desculpas sem hesitação .Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de trabalhar em grupo. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 1. CONFIANÇA
  136. 136. 136 1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de vida através de dados como: membros da família, empregos anteriores, hobbies etc...- 2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados 3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências – Ex: Tipos psicológicos de Jung 4. Avaliação 360 graus “As 5 Disfunções de uma Equipe” 1. CONFIANÇA – construindo confiança
  137. 137. 137 1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele seja resolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo. 2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à personalidade O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível no menor período de tempo. Quando os membros da equipe não debatem abertamente e discordam em relação a idéias importantes, costumam recorrer a ataques pessoais pelas costas, que são muito mais negativos e mais danosos do que qualquer discussão acalorada em cima de problemas específicos. 3. Colocar os pontos críticos na mesa para serem discutidos “As 5 Disfunções de uma Equipe” 2. Gestão de Conflitos
  138. 138. 138 GRANDES EQUIPES: 1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram contra a decisão. 2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam genuinamente consideradas 3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar , e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 3. Falta de comprometimento
  139. 139. 139 Somente quando todo mundo coloca suas opiniões e perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança, se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da sabedoria coletiva. Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os executivos que estão no topo de uma organização se tornam discrepâncias importantes quando chegam aos empregados comuns. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 3. Falta de comprometimento
  140. 140. 140 UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE: . Gera clareza com relação à direção e às prioridades . Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns . Desenvolve a capacidade de aprender com os erros . Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes .Vai em frente sem hesitar . Muda de direção sem hesitação ou culpa “As 5 Disfunções de uma Equipe” 3. Falta de comprometimento
  141. 141. 141 SOLUÇÕES: . No final das reuniões , rever explicitamente as principais decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em relação às principais decisões que precisam ser tomadas. .Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e honrá-los com disciplina e rigor. . Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que esteja tentando tomar. . Demonstração de capacidade decisória em situações de risco relativamente baixo. O QUE O LIDER NÃO PODE FAZER É VALORIZAR EXCESSIVAMENTE A CERTEZA E O CONSENSO. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 3. Falta de comprometimento
  142. 142. 142 Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos que possam prejudicar a equipe. Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes , eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um. Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é pressionar os colegas. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 4. Evitar a responsabilidade
  143. 143. 143 SOLUÇÕES: 1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por cumpri-los. 2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos estabelecidos. 3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao desempenho da equipe e não ao desempenho individual. O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A EQUIPE FRACASSA. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 4. Evitar a responsabilidade
  144. 144. 144 O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM FUNÇÃO DO DESEMPENHO. Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em: 1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais do que atingir os resultados 2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe. UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 5. Falta de atenção aos resultados
  145. 145. 145 SOLUÇÕES: 1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um desejo passional de atingir os resultados. AS EQUIPES QUE DIZEM “VAMOS DAR O MÁXIMO DE NÓS” ESTÃO SUTILMENTE, SENÃO INTENCIONALMENTE, SE PREPARANDO PARA O FRACASSO. 2. Recompensas baseadas em resultados: - DEIXAR QUE ALGUÉM LEVE UM BÔNUS PARA CASA SÓ POR “TENTAR DESESPERADAMENTE”. MESMO QUANDO NÃO HÁ RESULTADO, PASSA A MENSAGEM DE QUE ATINGIR UM RESULTADO TALVEZ NÃO SEJA TÃO IMPORTANTE ASSIM, NO FINAL DAS CONTAS. SE OS MEMBROS DA EQUIPE SENTIREM QUE O LIDER VALORIZA ALGO QUE NÃO SEJA OS RESULTADOS, TOMARÃO ISSO COMO UMA PERMISSÃO PARA AGIREM, ELES PRÓPRIOS, DO MESMO MODO. “As 5 Disfunções de uma Equipe” 5. Falta de atenção aos resultados
  146. 146. 146 MOTIVAÇÃO DE EQUIPES: E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipe: A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas
  147. 147. 147 MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:  Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação  O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador  O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca  Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com  que êxito promova êxito nas atividades seguintes  Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.  É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela  O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:  se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.  Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.  Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado.  Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação  As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação  intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito
  148. 148. 148 MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:  O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima  O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver bom  ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho  É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar  Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação  Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso estimulo  O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo  As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas  A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo,  ou como auto‐desafio consigo mesmo  Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro
  149. 149. 149 ATRIBUIÇÕES DO COACH  Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as respostas;  Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de competências fora de contexto  Gerar aprendizado  Manter um estilo de conversa estruturada  Avaliar e Desenvolver competências  Processo estruturado com foco na solução  Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução
  150. 150. 150 FORMANDO EQUIPES  3 categorias de equipe:  Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade , alto grau de pessimismo;  Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.  Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução  Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas
  151. 151. 151 FORMANDO EQUIPES  Exemplo de alpinista:  Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.  Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.
  152. 152. 152 FORMANDO EQUIPES  Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde  Processo de recrutamento mais efetivo  Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.  Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados  Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.  Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais
  153. 153. 153 FORMANDO EQUIPES  Perguntas:  qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?  você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.  qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...  como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?
  154. 154. 154 FORMANDO EQUIPES  Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?  Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?  Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.  Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.
  155. 155. 155  Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades:  foco na solução e na habilidade de resposta  Estudos apontam para uma média de 23 adversidades por dia  Questionar o modelo mental, o pensamento, o julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)  Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental) AÇÕES DO LIDER EFETIVO
  156. 156. 156 O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais”. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a ser alcançado. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa. MOTIVANDO EQUPES
  157. 157. 157 Deve‐se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e segurança. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar também a sua motivação e predisposição para a tarefa e, por consequência, o seu nível de eficácia. MOTIVANDO EQUPES
  158. 158. 158  Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe. Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar será, então, um dever do líder. MOTIVANDO EQUPES
  159. 159. 159  A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.  A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê‐se mesmo que você não percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos. MOTIVANDO EQUPES
  160. 160. 160 No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está mal para poder modificar. MOTIVANDO EQUPES
  161. 161. 161  A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo Jornalista – “Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a sua carreira?” F. Pinto – “Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecânico e ao encarregado.” (Presidente da Tap) MOTIVANDO EQUPES
  162. 162. 162 …criticar usando técnicas assertivas… Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar afirmações como “sempre” e “nunca” ;Não exigir o impossível ; Realçar o lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes envolvidas e que seja aceite por todos MOTIVANDO EQUPES
  163. 163. 163 … “Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados, accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.” (Rego e Cunha, 2003: 327) MOTIVANDO EQUPES
  164. 164. 164 • Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da importância de suas declarações; • Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar; • Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos; • Proporcionar soluções de comunicação (feed back) • Buscar soluções de relacionamento • Estimular o ouvir atentamente os participantes COMUNICAÇÃO ABORDAGENS FACILITADORAS Atitudes do Líder: confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito
  165. 165. 165 Modelo de motivação de Maslow O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce grande influência sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
  166. 166. 166 Trabalho criativo e desafiante Valores humanos Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Relações com chefia Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade do emprego Condições saudáveis de trabalho Conforto físico Horário de trabalho razoável e intervalos de descanso Auto- Realização Auto estima Sociais Segurança Funções fisiológicas TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO Modelo de motivação de Maslow
  167. 167. 167 Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento. Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
  168. 168. 168 Necessidades de McClelland As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação: Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária. Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua. Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
  169. 169. 169 Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais 9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder. 1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero. 1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros. 5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e cooperação. 9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela. Grid gerencial de Blake e Mouton
  170. 170. 170 DICAS  Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.  Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.  Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.
  171. 171. 171 DICAS  Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: “Eu já fiz a minha parte”.  Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.  Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.
  172. 172. 172 CONSTRUÇÃO SOCIAL  Como seres humanos e, portanto, ontologicamente sociais, passamos a construir a nossa história só e exclusivamente com a participação dos outros e da apropriação do patrimônio cultural da humanidade.  Temos assim um movimento de constituição do Homem que passa pela vivência com os outros e vai-se consolidar na formação adulta de cada um de nós. A criança e o adulto trazem em si marcas de sua própria história - os aspectos pessoais que passaram por processos internos de transformação -, assim como marcas da história acumulada no tempo dos grupos sociais com quem partilham e vivenciam o mundo. Assim, o indivíduo transforma-se de criança em adulto processando internamente, por meio de seu livre-arbítrio, as diversas visões de mundo com as quais convive.
  173. 173. 173 ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 1  A mudança desses mecanismos estereotipados de funcionamento, juntamente com uma integração do sentir, do pensar e do agir, são considerados pelo autor (1997: 97-98) como os objetivos e finalidades do grupo operativo. No entanto, para se entender melhor esses objetivos, ele destaca três momentos que acontecem no desenvolvimento dos trabalhos: pré tarefa, tarefa e projeto. A pré tarefa é o momento em que ocorre um predomínio das ansiedades e dos medos básicos frente ao novo; nela, há uma insistente resistência à mudança, devido a uma dissociação entre o sentir, o pensar e o agir. No momento seguinte, conhecido como tarefa, a ansiedade provocada por essa dissociação começa a ser elaborada juntamente com os medos básicos, proporcionando a ocorrência de um insight. Nele, rompem-se os mecanismos estereotipados de funcionamento que impedem a mudança e bloqueiam a comunicação. O terceiro momento surge da tarefa como um planejamento para o futuro, denominado projeto.
  174. 174. 174 Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito; b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente; d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos. ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 2
  175. 175. 175  se desenvolve quando se torna mais eficiente e mais criativo  no desenvolvimento de um grupo há 3 fases: individualista, identificação, integração Individualista: auto afirmação para serem aceitas Identificação: se aceitam mutuamente no grupo Integração: quando os membros se sentirem aceitos e tiverem certeza de que as suas decisões serão levadas em consideração, o grupo começará a integrar-se. ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 3
  176. 176. 176 TIPOS DE EQUIPES A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”
  177. 177. 177 Habilidades para o trabalho em equipe As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias; e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
  178. 178. 178 EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS  agressivo  colaborador  chorão  resmungão  criança mimada  sonolento  retardado  falante
  179. 179. 179 EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa usando a regressão por não ser aceito no grupo  Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e do ajustamento a esta frustração.  Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o grupo começa a se integrar. O líder criar á oportunidade para um clima de grupo cooperativo, participativo e solidário.
  180. 180. 180 Grupo Motivado maduro, chefia desejável  indivíduos. ajustados  boas relações chefe x subordinado x empresa  lealdade de todas as partes  amor ao trabalho  comprometimento com o trabalho Grupo Desmotivado imaturc, chefia inadequada  indivíduos. desajustados  baixa produtividade e qualidade  inquietação  atritos  indisciplina  envolvimento com o trabalho Grupo Motivado X Desmotivado
  181. 181. 181 Uma equipe deve ser constituída todos os dias. Tende a ficar para trás aquele pensamento racional do qual as empresas tendem a inibir emoções no local do trabalho como se fosse prejudicar à eficácia: “deixe em casa suas emoções, aqui na empresa você tem que ser frio. Emoção é coisa de gente fraca. Um líder não chora.” Não há encontro , sem emoção , não existe equipe sem emoção.
  182. 182. 182 6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO: 1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente, apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nós bloqueamos Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todo mundo. 2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o que aquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte de informação para determinar o seu valor Ex. TV, Jornal, Político 3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm o mundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maior parte das vezes.
  183. 183. 183 6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO: 4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamente esse, de atingí-lo 5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante. Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não quer dizer que esteja desligada 6) Sendo distraído pelo barulho É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.
  184. 184. 184 COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL  Toda comunicação humana visando o aprimoramento do relacionamento interpessoal está permeada por fatores culturais, sociais, ontogenéticos e filogenéticos dos grupos onde os indivíduos estão inseridos.  Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação e relacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismos psíquicos que estruturam a personalidade humana.  “A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso é indicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomas psicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negação da realidade e clivagem do ego. “ (Dr. Vasco Soares).  “Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença, esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que as pessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto-conceito é a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas, estimulações presentes e expectativas futuras.”

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