Trabalho de Conclusão de Curso de Pós Graduação realizado na FIA-USP, referente ao tema de Gestão de Mudanças, analisando um estudo de caso.

1. FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
FIA
PAULO HENRIQUE BEZERRA DE CAMPOS
GESTÃO DE MUDANÇAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
SEGURANÇA DO TRABALHO NO PROCESSO COMERCIAL
Dimensão no cubo
Conceitual: 2
Analítica: 1
Tema(s): Gestão de Stakeholders e Gestão de Mudanças
Empresa: Gerdau – Operação Aços Longos Brasil
Problema: Quais são as táticas ideais para se usar em um projeto que visa mudança
de atitude e de comportamento, com conceitos não comuns à rotina dos clientes?
São Paulo
2011

2. Paulo Henrique Bezerra de Campos
GESTÃO DE MUDANÇAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
SEGURANÇA DO TRABALHO NO PROCESSO COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Fundação do Instituto de Administração – FIA
para obtenção do certificado de conclusão de
curso de Pós-Graduação Lato Sensu – Gestão
de Negócios e Projetos.
Orientadora: Professora Rosária Russo
São Paulo

3. 2011
4

4. 5
DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTOS
Dedico esse trabalho à minha família e amigos próximos, que toleraram minhas variações de
humor e me apoiaram em todos os momentos que precisei. Agradeço aos amigos de curso que
me agregaram muito valor a partir de suas experiências, a FIA por disponibilizar os recursos
para minha evolução, e também aos que apoiaram e contribuíram especificamente para esse
trabalho de conclusão, em especial ao Gerente do Projeto, Janduírtes Filho, que assim como
eu, aprendeu e vivenciou casos no decorrer de 1 ano e meio, ele no projeto e eu no curso.

5. 6
RESUMO
Na área comercial da operação de Aços Longos Brasil do grupo siderúrgico Gerdau
ocorreu a implantação de um sistema de segurança do trabalho no qual os responsáveis pelas
mudanças oriundas dessa iniciativa criaram formas de comunicação estruturadas para
atendimento de necessidades dos interessados por esse projeto por meio de diferentes
abordagens de mudança. Assim foi possível identificar as estratégias para condução das ideias
ao longo da implantação desse novo conceito sugerido. Tratar e entender as principais
influências, expectativas e impactos nas partes interessadas é recomendável para busca de
sucesso em projetos.
Nesse estudo de caso será retratada a condução desse trabalho, e também quais as
características dos envolvidos no projeto que foram identificadas ao longo dessa implantação
e que remetem à teoria de gerenciamento de stakeholders e gestão de mudanças
Palavras-chave
Segurança; Comunicação; Stakeholders; Área Comercial; Mudanças.

6. 7
PARÁGRAFO INICIAL (1/4 - 1/2 pg.)
De julho de 2009 a dezembro de 2010 foi realizado um projeto na área comercial da
Operação de Aços Longos Brasil do grupo siderúrgico Gerdau para a implantação de um
sistema de segurança do trabalho. A formação de uma equipe do trabalho para
desenvolvimento de planos de ação, a elaboração dos produtos do projeto e a transmissão
desses conceitos para a área e seus clientes foi sustentada pela gestão de mudanças que
facilitaram a condução de superação de resistências. O objetivo é desse projeto é mostrar o
conteúdo gerado e orientar a área comercial a adotar atitudes seguras na sua rotina de
trabalho.

7. 8
SUMÁRIO
1 DESCRIÇÃO DA
EMPRESA................................................................................................9
2 CONTEXTUALIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DO
CASO..............................................12
3 OBJETIVOS E
METAS.........................................................................................................15
4 AÇÕES
EMPREENDIDAS....................................................................................................16
4.1 Formação dos Grupos de Trabalho e Validação..................................................................16
4.2 Desenvolvimento do plano de ação e Visitas de Benchmarking..........................................16
4.3 Criação dos produtos do projeto............................................................................................16
4.4 Lançamento do Sistema e Site................................................................................................19
4.5 Carta aos clientes.....................................................................................................................20
4.6 Capacitações das equipes........................................................................................................21
5 RESULTADOS
OBTIDOS.....................................................................................................22
5.1 Resultado dos indicadores.......................................................................................................22
5.2 Opinião dos participantes........................................................................................................23
6 CONCLUSÕES E
RECOMENDAÇÕES..............................................................................25
7 METODOLOGIA.................................................................................................................
...27
8 REFERÊNCIAS....................................................................................................................
...28

8. 9
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
QUADROS
Quadro 1 – O Grupo Gerdau no mundo...................................................................................................9
Quadro 2 - Equipamentos de Segurança e formulários de aquisição de equipamentos.........................17
Quadro 3 – Formulários para cadastro e pesquisa de ocorrências..........................................................18
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Ocorrências registradas em 2010.........................................................................................22
TABELAS
Tabela 1 – Características comportamentais dos stakeholders...............................................................23
Tabela 2 – Fatores de incentivo e foco das ações...................................................................................23
FIGURAS
Figura 1 – A busca pela excelência......................................................................................................10
Figura 2 - Estrutura do GBS – Gerdau Bussiness System...................................................................11
Figura 3 – Foco do projeto x GBS – Gerdau Bussiness System..........................................................13
Figura 4 – WebSite do Sistema de Segurança Total............................................................................19
Figura 5 – Carta aos clientes do projeto SST.......................................................................................20

9. 10
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Gerdau é um grupo de 110 anos de história que atua no setor siderúrgico, e foi
fundada por João Gerdau e seu filho Hugo Gerdau, em 1901 em Porto Alegre-RS, a partir de
uma fábrica de pregos chamada Pontas de Paris.
Na década de 50 iniciou a expansão de seus negócios com Curt Johannpeter, genro de
Hugo Gerdau, fundamentada em aquisições internas inicialmente na região sul do país. Já na
figura do filho de Curt, Jorge Gerdau Johannpeter, atual presidente do Conselho de
Administração, essa expansão se consolidou na década de 80 com o início das aquisições
internacionais, iniciando pela fábrica Laisa no Uruguai, e que hoje atingem 14 países na
Europa, Ásia e Américas. O conglomerado siderúrgico possui uma capacidade de atendimento
em todos os continentes, atuando de forma integrada levando em consideração hábitos e
costumes, preservando a diversidade de cada região e, ao mesmo tempo, compartilhando a
cultura e valores corporativos. O quadro 1 a seguir apresenta toda a estrutura da companhia no
mundo.
Quadro 1 – O Grupo Gerdau no mundo (
Fonte: WebSite Grupo Gerdau
Atualmente, os papéis de liderança executiva da empresa pertencem a André Gerdau e
Cláudio Gerdau, filho e sobrinho de Jorge Gerdau, respectivamente. Eles gerenciam as
unidades de fabricação de aço que atendem principalmente o setor de construção civil,
servindo seu principal produto, o vergalhão, matéria-prima para construção desde pequenas
residências até obras de grande porte como pontes e hidrelétricas; e o setor de indústria,
fornecendo aço de tipos variados para produção desde torres de transmissão de energia a
peças para o mercado automotivo.

10. 11
Ao longo da história, nota-se um importante papel dos líderes do negócio pela
capacidade de desenvolver a companhia a partir de um ambiente de trabalho baseado na
cordialidade com o devido profissionalismo. A cultura e os valores mantêm-se vivos na
empresa, sendo transmitidos aos colaboradores em um ambiente acolhedor, mas ao mesmo
tempo, desafiador, pautado na transparência com todos os seus públicos.
Para que esse profissionalismo seja transmitido de forma estruturada, a empresa busca
a melhoria contínua de seus processos desde a perspectiva operacional até a perspectiva
estratégica, procurando integrá-los para busca de diferenciais competitivos. Para isso, utiliza e
desenvolve os diferentes sistemas de gestão disponíveis no mercado, e também evolui por
meio deles. Na Figura 1 a seguir é possível identificar o caminho percorrido pela empresa
para a busca da excelência em gestão.
Figura 1 – A busca pela excelência
Fonte: Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau
Fruto dessa evolução, a empresa desenvolveu um modelo de governança para a gestão
global da companhia chamado GBS – Gerdau Business System – responsável por equalizar as
melhores práticas do grupo entre as próprias operações de negócios e também pelos processos
funcionais, bem como para que a cultura e seus valores sejam repassados de forma estruturada
aos colaboradores.
O GBS contém as políticas, as diretrizes, as melhores práticas e os indicadores globais
para todos os processos operacionais e de suporte da companhia, o que orienta a busca pelos
objetivos estratégicos do grupo. Por meio de auditorias, é possível promover a melhoria dos
processos, identificando gaps que geram planos de ações, incorporando as melhores práticas
internas e externas, promovendo a aprendizagem contínua e procurando manter a

11. 12
competitividade através da prática organizada de benchmarkings. O GBS utiliza a estrutura
funcional da empresa, estruturada conforme figura 2 abaixo, sendo transmitida entre
processos funcionais e de suporte em todas as operações de negócios.
Figura 2 - Estrutura do GBS – Gerdau Bussiness System
Fonte: Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau
Baseado nesse contexto, a empresa e seus líderes investem também em outros
Sistemas de Gestão atrelados ao GBS e específicos para cada processo, como o Sistema de
Qualidade Total e o Sistema de Gestão Ambiental Além desses, há também os conceitos
baseados nos compromissos da regra OHSAS 18001, adaptado para a empresa e transformado
no chamado Sistema de Segurança Total.

12. 13
2 CONTEXTUALIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DO CASO
A história da companhia demonstra a importância que ela dá aos seus valores que,
apesar de sofrer mudanças constantes ao decorrer do tempo, mantém a cultura da empresa
sendo transmitida pelos diversos líderes que por ela passaram. Atualmente, esses valores são:
· Ter a preferência do CLIENTE
· PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
· EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE
· Foco em RESULTADOS
· INTEGRIDADE com todos os públicos
· SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.
· SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
Para colocar em prática o último valor dessa lista, foi criado em 2000 o Sistema de
Segurança Total baseado na norma OHSAS 18001, para reforçar a idéia que a segurança das
pessoas está acima de qualquer atributo relacionado à companhia e colocá-la em prática por
meio de ações que a sustentem. Atualmente integrada aos outros sistemas de gestão, é
chamada de “Política Integrada de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade”, que
orienta quanto a essa importância das pessoas:
“Para a Gerdau, o ser humano em sua integridade é um valor que está acima dos
demais objetivos e prioridades da empresa.”
Diante disso, é comum notar ações de desenvolvimento dessa política no ambiente
interno da companhia, inicialmente na área industrial dada a natureza do tema, mas que tem se
disseminado para os outros processos funcionais. Seguindo essa tendência para o avanço
tecnológico em gestão, em julho de 2009, esse valor transformou-se em um projeto para
disseminar e implantá-la para a área comercial (nomeada de “Marketing e Vendas”) da
operação de negócios GLB – Gerdau Aços Longos Brasil. A seguir na Figura 3 é possível
visualizar o foco do projeto.

13. 14
Figura 3 – Foco do projeto x GBS
Adaptado de Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau
Os principais interessados e participantes das propostas de mudanças foram:
- A Diretoria da área de Marketing e Vendas, composta por pela diretoria executiva e
suas diretorias subordinadas (Marketing para o segmento da Construção Civil, Marketing para
o segmento Industrial, Vendas Diretas e Vendas com foco em Distribuidores), totalizando 5
diretorias;
- A área de Segurança do Trabalho tinha a responsabilidade básica de apoiar nos
conceitos e ferramentas no decorrer do projeto e tem interesse que ocorra a disseminação
constante do assunto para que as atitudes seguras sejam parte do cotidiano dos colaboradores
e que, consequentemente, ocorra sempre a busca da redução de acidentes na empresa como
um todo;
- A área de Tecnologia de Informação disponibilizaria as ferramentas de análise e
desenvolvimento de plataforma para comunicação entre os interessados pelo projeto. Para eles
era interessante desenvolver o projeto na área comercial e estreitar o relacionamento com os
participantes que também estavam envolvidos em outros projetos de TI;
- Recursos Humanos, que contribuiria com as atividades de planejamento e apoio na
capacitação e comunicação com os colaboradores. O interesse principal da área era que os
valores e a cultura permanecessem presentes e trouxessem sempre a segurança mínima que
mantivesse a motivação dos funcionários;

14. 15
- O projeto também contava com colaboradores da área de Gestão e Planejamento
Comercial que consolidavam para os gestores da área de Marketing e Vendas as informações
oriundas dos resultados do projeto e, futuramente, da entrada de operação do sistema.
- E contando com contribuição de todas essas áreas, a equipe de gerenciamento do
projeto, que conduzia o repasse dos conceitos de segurança aos vendedores/distribuidores e
atendentes técnicos da operação, esses os principais impactados pelas ações a serem
realizadas visto que são os principais expostos a situações de risco como em trajetos de visitas
aos clientes, ou em acidentes com o veículo, assaltos, no uso de aparelhos eletrônicos, dentre
outros.
Logo, a questão-chave do projeto seria realizar o planejamento e execução com o foco
nessas atividades por meio de táticas e ferramentas que colaborassem com a passagem dos
conceitos da melhor forma possível, adequadas aos componentes da área comercial para que a
mudança fosse sentida naturalmente por se tratar de influências em atitudes e comportamentos
dos colaboradores.

15. 16
3 OBJETIVOS E METAS
As mudanças provenientes desse projeto transmitia como um contínuo trabalho de
construção e reconstrução de um ambiente no qual se busca aperfeiçoar sistemas, práticas e
políticas, e desenvolver comportamentos que sejam reforçados pelo uso de instrumentos que
forneçam a internalização de competências nas esferas desse ambiente. Para isso, a
modelagem de determinados perfis pela formulação de regras e procedimentos deve levar em
consideração o modo adequado de como mudar, sendo abrangente para conter todos os
aspectos técnicos e comportamentais buscados, mas conciliando as peculiaridades de quem
está envolvido na mudança. (ROBBINS, 2004)
No entanto, as intervenções de caráter estrutural, tecnológico, físicas ou pessoais
podem causar comportamentos restritivos, provenientes de um grau de estabilidade já
vivenciado pelos envolvidos nas mudanças. Quando mal administrada, a mudança pode gerar
reações como perda de motivação, perda de lealdade à organização, aumento na quantidade de
erros, dentre outros. Resistências individuais, originadas de hábitos ou segurança da forma de
trabalho, ou resistências organizacionais, como ameaças às relações de poder já existentes
podem impedir uma boa evolução das mudanças provenientes dos projetos (GIBSON, 2006).
Para superar algumas das resistências, o gerente do projeto e os agentes de mudança
que trazem novas perspectivas para uma situação estabilizada devem usar as competências e
táticas para condução dos trabalhos, realizando diagnósticos para selecionar as formas de
intervenção adequadas, verificando as condições limitantes e programando o método
adequado por ferramentas que possibilitem o sucesso do projeto. (Guia PMBOK, 2008).
O objetivo principal buscado no projeto era transmitir uma nova abordagem
comportamental para a área comercial da empresa, buscando diminuir possibilidades de
incidentes e acidentes, envolvendo todos os componentes entre vendedores e executivos

16. 17
4 AÇÕES EMPREENDIDAS
O gerenciamento das expectativas das partes interessadas auxilia para que o sucesso de
um projeto porque vincula as necessidades iniciais aos benefícios propostos. Na implantação
do Sistema de Segurança Total o enfoque era na assimilação e uso dos conceitos pelos
vendedores/distribuidores e atendentes técnicos da operação comercial da Gerdau Aços
Longos Brasil. Para isso, o plano de ação deveria transmitir as informações necessárias de
maneira clara e estruturada, no prazo previsto de julho de 2009 a dezembro de 2010,
totalizando 1 ano e meio. Ele se dividiu em:
4.1 Formação dos Grupos de Trabalho e Validação
A primeira ação empreendida com o inicio do projeto em julho de 2009 foi a formação
de um grupo de trabalho e de um grupo de validadores de todos os produtos gerados pelo
projeto. Eles seriam as fontes das principais expectativas do que o projeto deveria trazer de
benefícios ou no que ele poderia gerar de resistências, portanto sendo os porta-vozes das suas
equipes. O grupo de validadores (“Comitê do Sistema de Segurança do Trabalho ou Comitê
SST”) chegou ao fim do projeto contando com participação de 12 pessoas, entre gerentes,
diretores das áreas de segurança, RH e comercial; e o grupo de trabalho (“GT SST”) continha
9 participantes, também das mesmas áreas.
4.2 Desenvolvimento do plano de ação e Visitas de Benchmarking
Após essas composições, deu-se inicio ao desenvolvimento do plano de ação:
primeiramente foram realizadas visitas de benchmarking externo, apesar de ser possível
contar com a equipe e com a estrutura interna provenientes das ações de segurança do
trabalho na própria empresa. Esse momento foi importante porque havia a necessidade de se
encontrar práticas especificas e houve uma dificuldade em selecionar empresas que
realizassem essas práticas frente às tarefas críticas dos colaboradores de suas respectivas áreas
comerciais. Com isso, as visitas se estenderam entre agosto e dezembro de 2009 sendo
realizadas por alguns dos participantes da equipe de gestão do projeto, que junto com a
equipe, começaram os trabalhos de criação do conteúdo.
4.3 Criação dos produtos do projeto
De janeiro a abril de 2010 foram realizadas as primeiras entregas do projeto a partir
das principais tarefas críticas que poderiam expor os impactados à situações de risco.

17. 18
Papéis e Responsabilidades
Estabeleceram-se os papéis e responsabilidades de cada envolvido no processo, que se
resume basicamente em 8 passos: (1) O colaborador informa a ocorrência ou situação de
risco, (2) que segue para análise e orientação do caso pelo gestor de vendas. (3) Com o
retorno do superior imediato, o colaborador registra o acontecimento com as ferramentas à
disposição, (4) sendo posteriormente investigado pelo gestor de vendas. (5) Com
periodicidade mensal, os analistas consolidam as informações (6) para que os gestores de
vendas às divulguem em reuniões de equipe e realizem reuniões de aprendizado. (7) A área de
Gestão e Planejamento Comercial consolida essas informações e também as encaminha para
Diretoria Executiva Comercial, que por meio de seu conhecimento (8) orienta mensalmente
ações junto ao Comitê SST.
Equipamentos de Segurança
Estabeleceram-se métodos para aquisição e uso dos equipamentos de segurança
visando garantir a integridade física na execução das atividades, definindo aqueles principais
relacionados às atividades como óculos de proteção, capacetes, botas, dentre outros.
Quadro 2 - Equipamentos de Segurança e formulários de aquisição de equipamentos
Fonte: Material de apoio disponibilizado pelo gerente do projeto
Regras
Foram criadas as regras de atuação (no total de 21) em diferentes meios de atuação
comuns à rotina dos envolvidos. Alguns exemplos são: “Opere ou intervenha em
equipamentos somente se autorizado (...); Realize a inspeção de pré-uso do seu veículo
diariamente.”. Também foi estimulada a criação de uma política de consequências (em

18. 19
função de uma das visitas de benchmarking) para quem não acompanhasse as regras
desenvolvidas. A criação dessa política foi negada pelo Comitê SST, pois o intuito nos
primeiros anos do projeto seria de trabalhar por meio de estímulos e não sanções.
Registros de ocorrências
Em caso de situações consideradas de risco, os envolvidos passariam a contar com
diferentes formas de registros detalhados de ocorrências por meio de formulários online,
fundamentais para disseminar o conhecimento dos riscos existentes nos clientes/trajetos,
orientar utilização de equipamentos de segurança específicos, e orientar colaboradores em
visitas futuras. Em caso ocorrências já efetivadas, também foi disponibilizado o cadastro
formal do acontecimento com seu devido detalhamento, podendo solicitar ajuda a fontes
como SAMU, Bombeiros ou seguro disponibilizado pela empresa. Com esses dados enviados,
os envolvidos poderiam realizar consultas e tomar conhecimento de riscos para evitar
acidentes e ganhar tempo nas visitas.
Quadro 3 – Formulários para cadastro e pesquisa de ocorrências
Fonte: Material de apoio disponibilizado pelo gerente do projeto
Lista de indicadores
Os indicadores de acompanhamento selecionados foram 5, conforme suas
peculiaridades, divididos em 2 blocos que tratam dos acidentes (Número de Acidentes,
Número de Quase Acidentes e Acidentes por milhão de Km) e também do número de

19. 20
ocorrências em relação às horas trabalhadas pelos colaboradores da operação de negócios
(Taxa de Freqüência e Taxa de Gravidade).
4.4 Lançamento do Sistema e Site
Em 26 de abril de 2010 ocorreu o lançamento do sistema por meio de uma capacitação
presencial de todos os gerentes e diretores comerciais. Esses gestores saíram com a obrigação
de replicar essa capacitação para suas equipes em suas reuniões de área, em um total de 270
colaboradores, sendo que os resultados das equipes passariam a constar em suas respectivas
remunerações variáveis a partir do 2º semestre de 2010. A partir do dia do lançamento, as
equipes também passariam a receber dicas mensais via SMS e e-mail sobre os principais
temas como visitas a clientes, orientações quanto a assaltos, trânsito e qualidade de vida para
manter o tema ativo. Além disso, foram disponibilizados treinamentos de direção defensiva
caso fossem necessários ser aplicados em alguns casos. Também ocorreu nesse mesmo
momento a entrega do manual com a compilação dos produtos do projeto, e o lançamento do
site oficial criado com conteúdo geral desenvolvido em uma parceria com uma agência de
publicidade e que tinham as mesmas características do manual, podendo ser encontrados os
procedimentos, formulários, orientações sobre conceitos e registros, dentre outros.
Figura 4 – WebSite do Sistema de Segurança Total
Adaptado – intranet Grupo Gerdau

20. 21
Após esse lançamento, foi iniciada a entrada em operação do sistema e
acompanhamento dos resultados do projeto.
4.5 Carta aos clientes
Após a implantação do projeto, equipe de vendas solicitou que fosse acrescentada no
site e também enviada uma carta de orientação para clientes, pois ainda havia algum
constrangimento em algumas ocasiões, como no uso de equipamentos de segurança, haja vista
que até então os vendedores/distribuidores e atendentes técnicos não utilizam nenhuma
medida de proteção por se confiar no cliente. O objetivo então era comunicar aos clientes a
importância e os impactos do SST Área Comercial LB no atendimento e nas visitas. Em seu
conteúdo era possível notar pontos importantes como explicação do próprio conceito e
importância do projeto; os impactos no atendimento telefônico já que não seria permitido o
atendimento telefônico enquanto o colaborador estivesse dirigindo; importância e
obrigatoriedade da utilização do EPI em visitas às áreas fabris e obras; e por fim a solicitação
da compreensão dos clientes.
Figura 5 – Carta aos clientes do projeto SST
Adaptado – Intranet Grupo Gerdau

21. 22
4.6 Capacitações das equipes
Quanto às capacitações, adotou-se uma prática vivenciada na área industrial, onde o
gestor seria o elemento principal da comunicação para que houvesse uma sensibilização em
conceitos de comportamento seguro, sendo então ele o responsável em perpetuar a mudança
da cultura de suas equipes. Houve quem questionasse se não seria adequado que a orientação
fosse passada por um técnico de segurança, mas o papel do gestor de vendas era importante
para transmitir ligação com as equipes. Todas as capacitações foram realizadas após uma
introdução por videoconferência com depoimentos do diretor industrial e do vice-presidente
da operação, com o gestor iniciando a replicação dos conceitos na sequência.

22. 23
5 RESULTADOS OBTIDOS
O objetivo principal buscado no estudo de caso está ligado ao gerenciamento das
expectativas das partes interessadas no projeto em questão, principalmente os seus clientes,
identificando e analisando as táticas e abordagens para superação de resistências e as
ferramentas de gestão de mudança que foram aplicadas pela equipe de gestão para a
implantação do Sistema de Segurança do Trabalho na área comercial da operação GLB.
Os principais conceitos de gestão de mudanças são Educação e Comunicação,
Participação, Facilitação e Apoio, Negociação, Manipulação ou Força (ROBBINS, 2004)
e o seu uso colabora para troca de hábitos e fim de possíveis medos do desconhecido.
Os resultados dos indicadores e as opiniões foram colhidas e tem relação direta com
esses fatores.
5.1 Resultado dos indicadores
Como consequência dessas ações iniciaram-se os registros de ocorrências. Foi
disponibilizado o Gráfico 1 onde é possível notar uma evolução constante dos registros do
momento do lançamento do site até o fim do ano de 2010.
Gráfico 1 – Ocorrências registradas em 2010
Adaptado – Avaliação SST Grupo Gerdau

23. 24
5.2 Opinião dos participantes
Valendo-se de questionários elaborados por iniciativa do autor, e que foram
respondidos por 5 participantes do projeto, é possível notar alguns pontos fundamentais para
que os resultados tivessem êxito. Os respondentes deveriam avaliar a condução do projeto
pela equipe de gestão para a implantação
No bloco de respostas da tabela 1 são apresentadas as características comportamentais
entre os participantes do projeto, dentre patrocinadores, equipe, gerente do projeto e clientes.
Nota-se que as regras passaram a ser usadas, e foram transmitidas pelo gerente e pela equipe
do projeto com educação, participação e facilitação.
Tabela 1 – Características comportamentais dos stakeholders
Elaborado pelo autor
Já o bloco de respostas da tabela 2 estão os fatores que o incentivariam a adotar as
propostas do projeto que haviam sido o foco das ações do projeto. Nota-se que a parte de
comunicação e regras foram aquelas que tiveram maior pontuação.

24. 25
Tabela 2 – Fatores de incentivo e foco das ações
Elaborado pelo autor
Apesar desses resultados numéricos, a coleta mais importante foi da opinião dos
envolvidos por área. O especialista de segurança notou que as “Mudanças foram estudadas
por todos e as principais regras foram definidas como diretrizes, apesar da necessidade de
adaptação por se tratar de processos diferentes (fabricas/ área comercial)” e que houve uma
“Boa divulgação do projeto cartilhas, intranet e e-mail”. Já um vendedor disse que “Nas
reuniões de vendas ocorrem abordagens dos demais participantes para saber se há algum
fato a ser relatado e há o questionamento da Equipe de Vendas sobre o exercício dos
conceitos divulgados no Projeto SST”. Há também um participante que já solicita a evolução
dos conceitos “utilizando recursos mais avançados (vídeos, feiras e workshops), para
chamar a atenção dos colaboradores”.
A inércia estrutural deve ser enfrentada para amenizar ou acabar com a estabilidade
individual ou de grupos, bem como de expectativas não passadas de forma clara para os
interessados (GIBSON, 2006). Para isso deve-se fazer uso de estratégias de Gestão de
Mudanças citadas no início desse capítulo. No projeto foi possível notar principalmente o uso
dos fatores:
- Educação e Comunicação: Evidenciado com o uso dos métodos e ferramentas
disponibilizadas para os clientes do projeto, sejam elas interativas como nas reuniões e
videoconferências, pull como na disponibilização do site na intranet da empresa, e push como
no envio da carta aos clientes.
- Participação: Evidenciado pela composição das equipes de validação e do grupo de
trabalho para replicação dos conceitos, com envolvimento de áreas distintas com
competências para dar contribuições significativas na elaboração dos produtos do projeto,
com a qualidade e simplicidade adequada à rotina dos colaboradores passam a maior parte do
tempo no ambiente externo da companhia.
- Facilitação e Apoio: Evidenciado pelo próprio papel do grupo de trabalho e do
gestor em todo o processo, trabalhando como ponto focal para disseminação das equipes. Essa
percepção geraria o vínculo e a confiança necessária nesse trabalho.
Dentre os fatores citados no início do capítulo, Negociação, Manipulação ou Força
não tiveram participação identificada pelo autor.

25. 26
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Em abril de 2011 foi realizada uma avaliação para verificar a eficácia do projeto e a
conclusão é que a mudança está acontecendo, mas por se tratar de alterações de atitudes e
comportamentos, é normal que ela se estenda por ainda muito tempo. A estrutura está
montada e as ferramentas estão sendo atualizadas ao passo que os envolvidos no processo
amadurecem e enviam suas sugestões para melhoria. As lideranças do projeto sabem que
consolidação do comportamento aprendido ocorre com a aplicação de retornos constantes,
reforçando a repetição dos comportamentos em situações semelhantes. Nessa primeira
avaliação foram levantadas 51 sugestões de melhorias das mais simples como celebrar mais
os resultados às mais complexas como alterar ou inserir equipamentos de segurança por
clientes específicos. Isso demonstra que há a necessidade de maturidade no processo, mas
também denota a importância que o tema tem sido tratado pela área comercial. O grupo de
trabalho e o grupo de validação mantêm contato em reuniões com certa frequência para que se
possa atualizar o sistema ao longo do tempo.
O envio das informações consolidadas para divulgação para as equipes também é
recomendada, podendo inclusive ser inseridas no próprio site. O envio das mensagens de
motivação, e-mails-marketing, dicas para segurança atualizadas com foco no tema também
podem evoluir para que ocorra o processamento seletivo das informações e evitando que
sejam ignorados os argumentos que não foram usados no projeto. Seria possível também
capacitar representantes de vendas e equipes de marketing no Sistema, colhendo sugestões
para melhoria do processo de todos os públicos da área comercial. Para novos funcionários
poderiam ser criados métodos de aprendizado nos conceitos, a partir do gestor, mas podendo
também ter módulos de Ensino à Distância ou inserção nas respectivas matrizes de
capacitação.
As perspectivas visualizadas são positivas, pois o conceito está ganhando força na
operação de Aços Longos Brasil. A implantação dos conceitos do Sistema de Segurança do
Trabalho realizada na área comercial está atualmente servindo de exemplo para outras áreas
da companhia, o que ressalta o bom trabalho realizado em uma área que não tinha em sua
rotina os conceitos estruturados. Um exemplo é a área de compras da operação, que realizou o
lançamento do Sistema em outubro de 2011 realizando benchmarking interno com a área
comercial.

26. 27
Como visto no inicio do caso, a equipe de gestão do projeto teve dificuldades para
encontrar práticas de segurança do trabalho nas áreas comerciais das companhias, então seria
interessante que o conceito fosse difundido o máximo possível por se tratar de uma causa
inerente a todas as empresas, que é o bem-estar e a motivação dos colaboradores, e
consequentemente, a busca dos melhores resultados.
Quanto às teorias, ocorreu a tentativa de fazer uma relação entre ferramentas de
gerenciamento de stakeholders com táticas de gestão de mudanças, o que gerou um bom
aprendizado, porém que trouxe certa dificuldade de conciliação dos temas. O tema de
gerenciamento de stakeholders nas boas práticas consultadas de gerenciamento de projetos
aparece de forma simplificada e não tem relacionamento muito claro com táticas de gestão de
mudanças. Apesar disso, ficou evidenciado no caso que esses conceitos de gestão de projetos,
principalmente pelo uso de métodos de comunicação estruturados com a simplicidade e a
dinâmica requeridos pela área comercial de qualquer empresa (como no ato de transmitir os
conceitos e receber as informações de ocorrências), somados à educação e participação
promoveu a mudança de comportamento de stakeholders internos.
Portanto, as ferramentas de comunicação estruturadas somadas à grande participação
de interessados e líderes da área comercial mantiveram os valores e cultura da empresa, a
exemplo dos fatos e dos comportamentos das lideranças na história da empresa.

27. 28
7 METODOLOGIA
Fontes primárias
Foi feita uma conversa inicial com o gerente do projeto e com o diretor comercial para
validação do inicio do estudo de caso, com perguntas abertas e respostas que direcionaram o
início do trabalho. Após esse primeiro contato, foi desenvolvido pelo autor um questionário
que tinha como objetivo ser aplicado e respondido pela maior quantidade de pessoas possível
envolvidas no projeto, mas que não pôde ser realizado porque ele deveria ser alinhado e
desenvolvido juntamente com gerente do projeto, por sua solicitação. Com isso, o
questionário foi aplicado mais especificamente com apenas 5 participantes mais próximos
autor do estudo de caso. As perguntas foram criadas e direcionadas para um eixo orientado ao
ponto de vista abordado pelo autor, para que na sequência dos retornos fosse possível realizar
análises qualitativas com comentários de acordo com a teoria apresentada e não
necessariamente resultados numéricos em função da pequena quantidade de respostas. Os
respondentes foram: 1 participante da área de segurança, que acompanhou a aplicação dos
conceitos e técnicas ao longo do projeto; 1 vendedor que teve participação efetiva no trabalho
tanto na assimilação dos conceitos como na replicação das novas práticas; 1 gerente funcional
que teve responsabilidade de acompanhar a adoção de práticas pela sua equipe; 1 participante
de uma área específica mas que não quis se identificar; e por fim o próprio gerente do projeto,
que participou dos trabalhos desde o início do projeto, podendo contribuir com a maior
quantidade de situações vivenciadas no decorrer do projeto. Com ele também foi realizada
uma entrevista de 2 horas para levantamento de ações realizadas ao longo do 1 ano e meio de
projeto e que resultou na maior quantidade de dados em ações empreendidas e resultados.
Fonte secundária
O gerente do projeto também disponibilizou uma apresentação interna que tratava de
forma básica das etapas realizadas no projeto, dos papéis e responsabilidades de alguns dos
envolvidos nas atividades, além de conceitos técnicos em segurança que foram direcionados
aos clientes do projeto, como regras de segurança, formas de registros e formulários,
procedimentos em casos de situações de risco, e ferramentas de comunicação, sendo a
principal delas o website específico criado para centralizar todos os dados do projeto. Alguns
desses elementos foram inseridos ao longo do conteúdo do estudo de caso.

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8 REFERÊNCIAS
GIBSON, James L., et al. Organizações: Comportamentos, Estrutura e Processos. 12. Ed.
São Paulo. 2006
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 4. Ed. Pensilvânia, 2008
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo. 2004

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