O documento discute o papel da liderança no estímulo à cultura da inovação em uma organização. Ele aborda os seguintes tópicos: 1) as aptidões e papéis dos líderes no processo de inovação, 2) a gestão da mudança, 3) a cultura organizacional e inovação, 4) a formação de lideranças e 5) a gestão de equipes. O documento argumenta que líderes precisam desenvolver habilidades para apoiar a inovação, como lidar com a mudança, erros e diferentes

1. LIDERANÇA
Qual o papel da liderança no estímulo à cultura
da inovação?
Patricia de Sá Freire, MSc Egc
Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

2. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Patricia de Sá Freire, MSc
Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

3. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes

4. PAPEIS
 (1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos
 Antropólogo, Experimentador, Polinizador
 (2)Pessoas que Organizam > Organização do Processo, das
idéias de Hoje, para poder avançar
 Corredor de Obstáculos, Colaborador, Diretor
 (3)Pessoas que constroem > “Acabativa”
 Arquiteto, Cenógrafo, Cuidador, Contador de Histórias
>>>2ªent
The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)

5. AS COMPETÊNCIAS ENVOLVEM:
Segundo Maximiano (2000),
CHA >> CONHECIMENTO,
HABILIDADE, ATITUDE
Segundo Santos (2010)
CHAE >> CONHECIMENTO,
HABILIDADE, ATITUDE,
ENTENDIMENTO

6. (1a) Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
 É o observador intelectual;
 Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e
o funcionamento da própria empresa;
 Estuda para entender o funcionamento e as
necessidades;
 Não é somente ouvir, mas sim perceber o além...
 Percebe as Expectativas;
 Antecipa as soluções.

7. (1b) Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
 É o experimentador;
 Avança por meio do erro e acerto;
 Quebra paradigmas de processos e controles;
 Não se prende ao que “deve ser feito”

8. (1c)Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
 Visão sistêmica e multiparadigmática das situações
 Consegue relacionar fatos, informações e conhecimentos
 Percebe e respeita a complexidade da busca de soluções
 Não se prende a uma única visão
 Não se perde no labirinto da busca
 Reorganiza o existente e cria o novo
 Aprende e ensina

9. (2a)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
 Otimista
 Bom humor;
 Resiliente;
 Flexibilidade;
 Malabarista;
 Sabe encontrar saídas na escuridão
 Sabe encontrar oportunidades na crise

10. (2b)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
 Elo de ligação da rede
 Envolvido na ação
 Une as partes para somar ao Todo
 Identifica competências individuais
 Trabalho colaborativamente;

11. (2c)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
 Direção correta
 Provoca novas idéias (brainstorm)
 Incentiva os testes
 Se colocam nos bastidores, orquestrando as
competências
 Toma decisão com rapidez
 Passa segurança

12. (3 a) Pessoas que constroem
COMPETÊNCIA
 Encontra novos meios para fazer acontecer o que já se
faz...
 Encontra meios de fazer acontecer as idéias novas...
◦ com mais segurança, criatividade, eficiência e eficácia
 Bem relacionado com o meio externo e interno à
empresa
 É o Arquiteto do caminho

13. (3b) Pessoas que constroem
COMPETÊNCIA
 Cria ambientes “Ba” de socialização e
compartilhamento;
 Promove Grupos de Trabalho;
 Mobiliza as informações e as pessoas

14. (3c) Pessoas que Controem
COMPETÊNCIA
 Domina a Técnica de Rapport (construção de
empatia)
 Cria relacionamento real com os clientes
 Ser o Cliente na Empresa
 Ser exigente com os detalhes

15. (3d) Pessoas que Controem
COMPETÊNCIA
 Cria Conceitos e Histórias
 Dissemina as histórias, as vitórias
 Alinha desejos, sonhos, valores
 Fortalece a Identidade, mantendo-a
mesmo nas fases de crise

16. SABER
ESCOLHER A
EQUIPE
SABER
APRENDER,
ORGANIZAR E
FAZER
ACONTECER

17. PAPEL DO LÍDER
 Natureza Simbólica – Modelo do que É a empresa (missão, visão,
valores...)
 Natureza Institucional – Coerência entre o que fala (representa)
e o que faz (é) e o querem que faça
 Natureza Gerencial – Característica de Empreendedor
- Aceita riscos - Toma Decisões
- Ambição - Responsabilidade
- Auto Gestão - Determinação
- Auto Confiança - Eficiência
- Auto Motivação - Flexibilidade
- Controles - Iniciativa
- Criatividade - Otimismo
- Conhecimentos -Persistência
- Trabalho em Equipe -...

18. “três quartos das empresas americanas gastam um valor
estimado em 15 bilhões de dólares em treinamento,
desenvolvimento e consultoria para suas equipes de
liderança”
James C. Hunter (2006)

19. NEM TODOS OS LÍDERES
SÃO GERENTES, ASSIM
COMO NEM TODO
GERENTE É LIDER
Stephen Robbins.
Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.

20. Liderança Formal x Liderança Real
Liderança não sancionada
COMPETÊNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
INDEPENDENTE DA HIERARQUIA
 ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de
liderança não é garantia de liderar com eficácia
 líderes surgem dentro dos grupos ou da determinação formal, mas
passam pela aceitação do grupo
LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se
reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).

21. GERENTES X LÍDERES
 Focam nas ações, processos,  Focam idéias, intuição,
metas; mudanças;
 Atitudes Impessoais;  Atitudes pessoais;
 Pouco envolvimento;  Muito Envolvimento;
 Tomada de Decisão baseadas  Posição de alto risco na busca
em dados, informações e de altas recompensas;
conhecimentos;  Inovação e Mudanças;
 Criação de Estratégias para
planejar a ação;
 Rotina e Controles.
gerentes líderes

22. CONTROLES + INOVAÇÃO
• GERENCIAMENTO >>>  LIDERANÇA >>>
– ORDEM, ◦ VISÃO DE FUTURO
– CONSISTÊNCIA, ◦ VISÃO COMPARTILHADA,
– PLANOS FORMAIS, ◦ INEXISTÊNCIA DE PLANOS RÍGIDOS;
– ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ◦ AO SABOR DOS VENTOS;
RÍGIDAS; ◦ ADAPTAÇÃO RÁPIDA ÀS MUDANÇAS;
– DEFINIÇÃO DE INDICADORES; ◦ FOCA OBSTÁCULOS E A SUA
– ACOMPANHAMENTO DE SUPERAÇÃO
RESULTADOS
Para gerenciar mudanças
=
SOMA DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE E DO LIDER

23. Liderança
Capacidade de influenciar um grupo de pessoas em direção à
realização de metas compartilhadas
 conectar pessoas ao conceito do negócio
 transformar os colaboradores em empreendedores
 criar uma visão compartilhada
 obter resultados desejados, acordados e esperados
por meio de colaboradores empreendedores
 despertar nos colaboradores a vontade de seguir o
caminho que você acredita ser o correto

24. O que deve desenvolver-se é a pilotagem
das máquinas, não a maquinização do piloto
(Afirmativa atribuída à) Edgar Morin

25. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes

26. EM PROCESSOS DE
“A INFORMAÇÃO É PODER”
Bauer, R. 1999

27. MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
 Porque? Busca de eficiência e eficácia!
 Como?
◦ Mudanças Estratégicas
◦ Mudanças Estruturais
◦ Mudanças Tecnológicas
◦ Mudanças Políticas
◦ Mudanças Culturais
◦ Mudanças Humanas
MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

28. TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE
DIMENSÃO
FOCO DA MUDANÇA FOCO DO LIDER
Decisão - interfaces Interfaces da organização com o meio
Estratégica
ambientais ambiente
Distribuição de autoridade e
Estrutural Papéis e status
responsabilidade
Processos, funções e Sistemas de produção, recursos materiais e
Tecnológica
tarefas "intelectuais" para desempenho das tarefas
Relações Humanas. Motivação, atitudes,
Indivíduos e grupos de
Humana habilidades e comportamentos individuais,
referência
comunicação e relacionamento grupal
Valores e hábitos Características de singularidade que
Cultural compartilhados definam a identidade ou programação
coletivamente coletiva da organização
Interesses individuais e Forma pela qual os interesses individuais e
Política
coletivos coletivos são articulados e agregados

29. HABILIDADES DE LIDER EM
PROCESSOS DE MUDANÇA
 Delegar o foco no Core Business
 Focar as Dimensões da Mudança
◦ Comunicação
◦ Lidar com o Diferente
◦ Lidar com o Erro
◦ Aprender
◦ Auto Questionamento

30. Habilidades de comunicação
construir cooperação e compromisso coletivo
 Saber trabalhar em equipe;
 Compartilhar conhecimento;
 Desenvolver bons relacionamentos interpessoais;
 Ser espontâneo e claro na comunicação;
 Ser franco, sincero e objetivo nos diálogos;
 Entender o ponto de vista do outro, buscando os
pontos de semelhança e divergência, argumentando
construtivamente;
 Saber ouvir com os olhos, com a presença, com a
atenção
CRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS
(Bauer, R, 1999)

31. Habilidade de lidar com o Diferente
 Saber levantar o maior numero de informações
possível
◦ Ter a certeza que não sabe tudo que precisa para resolver o
problema;
◦ Ter a certeza que não tem facilmente acesso a todas as
informações necessárias à resolução do problema ;
 Ser aberto à diversidade, ao novo, ao diferente;
 Saber levar em consideração o maior numero de
pontos de vistas diferentes;
 Saber questionar suas próprias certezas;
 Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar
e solucionar conflitos)

32. Habilidade de lidar com ERRO
 Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes
organizacionais
 Ser flexível aos erros como caminhos para busca de novos
caminhos
 Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro
por incompetência
 Não esconder seus erros, conseguindo assumir os
próprios erros
 Saber se envolver na busca de solução construtivamente

33. Habilidade de aprender
 Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos dá a capacidade de
questionar as experiências
 Entender que em um mundo em mudança, o que deu certo
ontem, não necessariamente dará certo hoje, e vice versa
 Aprender questionando as experiências
 Saber ler as mudanças do cenário e suas influências para a
tomada de decisão

34. Habilidade de se Questionar
 Só aprende quem questiona suas atitudes
 Só aprende quem questiona seus saberes
 Só aprende quem se cerca de capacidades
diferentes das suas
 Orgulho x Competências

35. Classificação do ERRO
 Definição clara do que é Erro por incompetência e
Erro para o aprendizado
 Erro tolerado x Erro punido
 Erro permite o aprendizado
 Punição ao erro inibe as experiências necessárias ao
processo criativo
 Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade,
tolhe a inovação

36. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes

37. Cultura
 A palavra >> vem do verbo latino “ colere”
= cultivar, criar, tomar conta, cuidar
= fertilizar, aperfeiçoar, educar, propagar

38. Como se constrói a Cultura Organizacional?
•PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
•PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO
•PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS
•PELOS CONHECIMENTOS TÁCITOS
Baseado em T. Kuhn

39. CULTURA ORGANIZACIONAL
Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Cada organização se estrutura conforme suas crenças,
e suas crenças se constroem conforme a organização se estrutura
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FORMADA POR PESSOAS
COM OS MESMOS INTERESSES
APRENDIZ
QUE ABSORVEM A MESMA SUBMETIDOS A
LITERATURA TÉCNICA INICIAÇÃO PROFISSIONAL E
A EDUCAÇÃO SIMILARES

40. CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO
jargões técnicos compromissos com as crenças
expressões Com as regras e métodos
componentes formais natureza comum
Generalizações Simbólicas, Paradigmas Metafíscos,
Valores Compartilhados e Exemplares
Sentimento de pertencer etiqueta
Coerência interna e externa
exemplos, modelos
essência do ser
comportamentos

41. CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
EDUCAÇÃO CONTINUADA
TREINAMENTOS
GRUPOS DE ESTUDO
BENCHMARKING
...
Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitação

42. CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos CONHECIMENTOS TÁCITO

43. Cultura
 Inovação não tem como ser IMPOSTA
 Depende de construção de Características
Culturais
 Depende de um Ambiente Propício
Inovação é o Resultado de Complexa
Dinâmica Organizacional

44. Cultura para a Inovação
E é Indispensável.....
Sponsor da Inovação
Líder que Assuma o Comando
 Eliminar características bloqueadoras
 Potencializar características motivadoras

45. CULTURA
Características para a Inovação
 Bloqueadoras da Inovação:
 Punições pelos resultados negativos das experimentações;
 Falta de informações;
 Olhar centrado no ambiente interno,
 Excesso de Controles,
 Produtos do RH mal dimensionados
 Focos exclusivos em resultados financeiros
 Conflitos Políticos ...
 Potencializadoras da Inovação:
 Ambiente para o Compartilhamento de Informações e Conhecimentos;
 Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno;
 Incentivo à Geração de novas Idéias;
 Apoio à criatividade e a experimentação;
 Autonomia para diagnosticar problemas e buscar soluções;
 Clareza ao nível de aceitação dos erros (custos com a experimentação);
 Programas de Manutenção de Colaboradores com Conhecimentos Importantes
 Disseminação do Conhecimento
 Promoção da Tensão Criativa...

46. Gestão da Cultura à Inovação
 Estruturas organizacionais adequadas
 Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento
 Atenção ao alinhamento das Estratégias com as Ações Gerenciais
 Práticas de disseminação de conhecimentos
 Sistemas de reconhecimento e remuneração relacionados a geração de
novas idéias
 Políticas de capacitação de líderes para a proatividade, resiliência e
criatividade
 Sistemas de controle financeiro envolvendo a gestão de risco de
experimentação
 Avaliação de desempenho que inclua a geração e realização de novas idéias
 Política de RH de avaliação POR competência e não DE competência.
>>>

47. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes

48. Teorias
1. Teoria de Traços – Liderança Inata
2. Teorias Comportamentais – Liderança se Aprende Ohio State
University
 Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relações de Trabalho e metas
◦ Designa membros de grupos para tarefas especiais
◦ Espera que os colaboradores mantenham padrão definido de desempenho
◦ Dão ênfase no alcance de metas
 Consideração: Confiança Mútua, Respeito pelas idéias, interesse pelos seus
sentimentos
◦ Ajuda colaboradores com problemas pessoais
◦ É amigável e disponível
◦ Trata todos como iguais

49. Estilo afiliativo Estilo empreendedor
Consideração
DIFICULDADE DE
FOCO EM RESULTADOS
ALCANÇAR METAS
Alta estruturação de papéis
Baixo estruturação de papéis
Alta consideração pelos
Alta consideração pelos
colaboradores
colaboradores
PATERNALISTA COM APOIO DA EQUIPE
Estilo individualista Estilo burocrático
DIFICULDADE ALCANÇAR METAS AGRESSIVO, TEIMOSO
Baixo estruturação de papéis Alta estruturação de papéis
Baixo consideração pelos Baixa consideração pelos
colaboradores colaboradores
SEM APOIO SEM APOIO
SEM EQUIPE SEM EQUIPE
Prof. Patricia de Sá Freire. EGC/UFSC
Estrutura inicial

50. Teoria Comportamental de Ohio
 Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em
sua maioria originava resultados positivos
 MAS, exceções apontam para indicar que fatores
situacionais precisam ser integrados à teoria
 As situações Mudam.Quem percebe as mudanças?

51. Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes

52. CAMINHOS
EXISTENTES

53. Gestão de Equipes
 Saber escolher diferenças
 Saber ouvir diferenças
 Saber respeitar diferenças
 Saber promover diferenças
 >>>>>>>
A unanimidade e limitadora!

54. Tensão Criativa
Diálogo entre os Pares
 Troca de Cadeiras
 Gestão por Projetos
 Co-Gestão
 Grupos Colaborativos
 Momentos de Socialização
 ...

55. Após assitir essa palestra, que tal exercitar o olhar
trabalhando essas 3 atividades?
 INDIVIDUAL
1. Identifique em sua empresa pelo menos 2 características
bloqueadoras e 2 potencializadoras da INOVAÇÃO
 Em Grupo
2. Defina Mudanças Necessárias para eliminar as características
bloqueadoras e fortalecer as características potencializadoras
3. Analise QUAL deverá ser O PAPEL DO LIDER para que estas
Mudanças aconteçam com eficácia

56. LIDERANÇA
Qual o papel da liderança no estímulo à
cultura da inovação?
patriciasafreire@terra.com.br
Patricia de Sá Freire, MSc Egc
Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina