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Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma Cultura Organizacional

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Não basta implantarmos ferramentas e práticas numa organização para conquistarmos os benefícios de uma cultura agilista. Precisamos viver um propósito maior, acreditar em crenças e valores que nos remetam à uma cultura de desenvolvimento profissional e excelência coletiva. A partir de relatos da minha própria experiência profissional, de mais de 12 anos atuando como gestor, instrutor e coach de equipes de tecnologia, vendas, RH, marketing e telejornalismo, em ambientes que vão desde startups a grandes corporações com milhares de colaboradores, discutirei com a platéia elementos da gestão de negócios, estratégia, produtos, processos, projetos, pessoas, tecnologia e cultura organizacional com o objetivo de esclarecer os fatores críticos de sucesso que ainda me fazem pensar como agilista.

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Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma Cultura Organizacional

  1. 1. Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma Cultura Organizacional Luiz Claudio Parzianello Porto Alegre, RS parzianello@gmail.com Twitter @lcparzianello 05 a 07 de Novembro Florianópolis – Santa Catarina
  2. 2. Sobre Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV (maior afiliada da Rede Globo em RS e SC) Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter (International Institute of Business Analysis) Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA (Business Analysis Body of Knowledge) Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica) pela Escola Politécnica da USP Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e Trainer a partir de 2004.
  3. 3. MÉTODOS MMMÉÉÉTTTOOODDDOOOSSS ÁÁÁÁGGGGEEEEIIIISSSS NNNNOOOO GGGGRRRRUUUUPPPPOOOO RRRRBBBBSSSS
  4. 4. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS DDDDEEEE EEEEXXXXIIIIBBBBIIIIÇÇÇÇÃÃÃÃOOOO OBJETIVO Redução do número de falhas em 16 emissoras do interior ABORDAGEM Transparência na Comunicação Simplicidade no Controle da Informação (gestão à vista e Share Point) Estímulo à Colaboração e um Propósito Relevante Ciclos Curtos de Aprendizagem com Foco na Melhoria e Mudança Sala do Controle Mestre Santa Cruz do Sul, RS Portal de Registro de Ocorrências PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Drástica redução do “comando-controle”; 2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio; 3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios; 4) Operadores conquistam o respeito e a confiança; 5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).
  5. 5. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS CCCCOOOOMMMMEEEERRRRCCCCIIIIAAAAIIIISSSS PROBLEMA Aumento da capacidade de gestão e reposicionamento da área ABORDAGEM Transparência na Comunicação Estímulo à Colaboração e um Propósito Relevante Simplicidade no Controle da Informação (Share Point) 5 Níveis de Capacidade Ciclos Curtos de Aprendizagem com Foco na Melhoria e Mudança PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio; 2) Auto-organização de processos mediante coaching; 3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking em suas categorias no concurso de OPECs da Globo (1 ano); 4) Área reconquista o respeito e a confiança.
  6. 6. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - SSSSCCCCRRRRUUUUMMMM EEEEMMMM VVVVEEEENNNNDDDDAAAASSSS OBJETIVO Maior eficiência e conquista de novas oportunidades nas emissoras do interior do RS e SC ABORDAGEM Transparência na Comunicação e Estímulo à Colaboração Rotinas Comerciais baseadas nas reuniões do Scrum Sprints Semanais, Gestão Visual de Resultados (burndown) e Impedimentos (task board) PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Transformação do comportamento “comando-controle” dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”; 2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoção dos impedimentos pela rápida disseminação do conhecimento e comprometimento com a melhoria; 3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.
  7. 7. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV – ooooppppeeeerrrraaaaççççõõõõeeeessss ddddeeee pppprrrroooodddduuuuççççããããoooo OBJETIVO Aprimorar o planejamento e controle dos recursos de produção (PCP) ABORDAGEM Transparência na Comunicação e Estímulo à Colaboração Roadmap com sprints semanais visando a rápida transformação do negócio e identificação / remoção de impedimentos Fornecedor agilista (Europa) PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a identificação antecipada dos impedimentos de transformação do negócio e priorização das soluções (falhamos várias vezes e muito rápido…); 2) MVP já em produção após 30 dias de atividades (50% da duração do projeto), com previsão de novos ciclos de aprendizagempara mudança da cultura operacional.
  8. 8. Alguém já viu uma CULTURA?
  9. 9. Como posso TRANSFORMAR uma cultura?
  10. 10. Quais são os FATORES CRÍTICOS da transformação?
  11. 11. FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA: 1. Por que mudar? 2. O que mudar? 3. Como mudar? 4. Onde mudar? 5. Quanto mudar? 6. Quem mudar? 7. Quando mudar? QUERER MUDAR!
  12. 12. Resultado é o que resulta! O resultado pode ser positivo ou negativo ... Resulta de nossas ações, atitudes e comportamentos ... No ambiente em que vivemos e atuamos!
  13. 13. Percepção do problema apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Níveis Lógicos de Aprendizagem e Mudança (Robert Dilts, 80´s) podem ser percebidos no
  14. 14. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. Software funcionando é a medida primária de progresso. Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado --é essencial. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
  15. 15. EEEExxxxttttrrrreeeemmmmeeee PPPPrrrrooooggggrrrraaaammmmmmmmiiiinnnngggg???? http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_programming
  16. 16. SSSSccccrrrruuuummmm????
  17. 17. KKKKaaaannnnbbbbaaaannnn???? HHHHeeeennnnrrrriiiikkkk KKKKnnnniiiibbbbeeeerrrrgggg Agile/Lean coach @ Crisp, Stockholm http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  18. 18. Demais DDDeeemmmaaaiiisss pppprrrrááááttttiiiiccccaaaassss áááággggeeeeiiiissss???? Timeline 2001 Agile Manifesto 1960 1970 1980 1990 2000 Project Mercury NASA Gerald Weinberg Incremental and Iterative Development Half-day iterations Test driven development IBM Federal Systems Division: - Incremental iterative - Feedback-driven requirements - Evolving design architecture 1976 Tom Gilb EVO Evolutionary Project Manag. - Adaptive iterations - Fast time to value 1980 Gerald Weinberg Adaptive Programming: The New Religion Small increments, Customer-driven feedback 1985 Barry Boehm Spiral Model Team priorization based on risk 1986 Fred Brooks “No Silver Bullet” Agile Development over Waterfal 1990 - Sutherland Schwaber Scrum PM Framework Time-boxed iterations (30 days) Small and co-located, Inspect adapt 1985 - Takeuchi Nonaka The New New Product Development Game - Cross-functional team - Self-organizing team - Legitimate power - Sense of mission 1996 - Beck, Cunningham Jeffries Extreme Programming Engineering Practices 1997 - Jeff de Luca Feature Driven Development Deliver tangible, working software repeatedly in a timely manner 1998 - Alistair Cockburn Crystal Family People Communications, Design Principles, Domains, Bare Sufficiency 2000 – Robert Charette Lean Development Strategic Focus, Lean Production, Risk Entrepreneurship, Stretch Goals FIRST GENERATION SECOND GENERATION 1995 – Booch, Rumbaugh Jacobson Rational Unified Process Architecture Focus 1994 Dynamic System Development Method Formalization of RAD With colaboration of Dennis Stevens.
  19. 19. Percepção do problema apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Se muitas de nossas ações contribuem efetivamente para a geração de resultados, seria correto disseminarmos o seu conhecimento por toda a equipe? Se algumas de nossas ações não contribuem para a geração de resultados, seria correto mantermos por mais tempo este comportamento em nossas equipes? Se o ambiente se tornou complexo e volátil, seria correto aguardarmos por melhores resultados somente a partir de uma mudança do próprio ambiente?
  20. 20. Percepção do problema Resultado é o que resulta da capacidade de gerar resultado! garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Se conhecimento e habilidade podem gerar novas capacidades, como podemos desenvolvê-los em nossas equipes? O que nos impede de eliminarmos os impedimentos e fazermos com que todas as ações efetivas sejam realizadas com maestria pelos membros da equipe? Capacidades suportam Será que nossos resultados insatisfatórios se tornaram consequências de nossa incapacidade de lidar com ambientes voláteis e complexos?
  21. 21. LEARNING ORGANIZATION
  22. 22. CONTINUOUS BUSINESS PRODUCT LEARNING
  23. 23. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Será que nossos clientes e parceiros estão dispostos a participar desta transformação? É possível acreditar que novas formas de trabalho podem alavancar melhores resultados em nosso negócio? Será que muito do que acreditamos conflita com muito do que valorizamos em nosso negócio? Nossas crenças atuais contribuem efetivamente para o desenvolvimento de novas capacidades ou estimulam mais limitações?
  24. 24. “Indivíduos e Interações são mais valiosos que Processos e Ferramentas” “Software em Funcionamento tem mais valor que Documentação Abrangente” “Colaboração com o Cliente tem muito mais valor que Negociação de Contratos” “Responder a Mudanças é mais valioso que Seguir um Plano” VALORES DO MANIFESTO ÁGIL Nossos processos e ferramentas devem fortalecer os indivíduos e estimular a colaboração. Preferimos ver resultados concretos de valor do que cartas de intenção ou justificativas de fracasso. Interagir e colaborar com clientes, audiência e partes interessadas é a essência da nossa proposta de valor. Nossos planos são feitos para nos adaptarmos às necessidades e mudarmos em função da aprendizagem. VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO
  25. 25. Agile Business Analysis DISCOVERY (WHAT WHY) 1. Enxergue o todo; 2. Pense como cliente; 3. Analise para determinar o que tem valor; DELIVERY (HOW WHEN) 4. Valide seus conceitos com exemplos reais; 5. Procure entender o que é possível de ser realizado; 6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua; 7. Evite os desperdícios.
  26. 26. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Missão e Identidade fortalecem fortalecem A vontade de servir ao cliente supera a vontade de se servir do cliente? Como sua missão influencia as crenças que tem sobre o negócio em que atua? Qual o nosso verdadeiro papel diante da sociedade? Estaria nossa missão pessoal diretamente ligada à este papel?
  27. 27. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Missão e Identidade fortalecem fortalecem Ideal ou Propósito orientam
  28. 28. PPPPAAAARRRRAAAA PPPPEEEENNNNSSSSAAAARRRR ............ 1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de uma ou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas; 2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS! 3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e ciclos curtos de PDCL. 4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtido pela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadas e auto-organização de nossas equipes! 5) Nossos gestores precisamaprender a ser tornar coaches de verdade!
  29. 29. Nunca abandone NNNuuunnncccaaa aaabbbaaannndddooonnneee eeeesssstttteeee iiiiddddeeeeaaaallll ............ “Seja a mudança que você deseja ver no mundo.” Mahatma Gandhi
  30. 30. Luiz Claudio Parzianello Porto Alegre, RS parzianello@gmail.com Twitter @lcparzianello 05 a 07 de Novembro Florianópolis – Santa Catarina

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