PALESTRA Cultura e Transformação Organizacional - Flávia Lemes

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PALESTRA Cultura e Transformação Organizacional - Flávia Lemes

  1. 1. A Dobra é uma inflexão, uma mudança de perspectiva, um lugar para aprender, experimentar e concretizar novas possibilidades. O que nos faz levantar de manhã é saber que vamos usar nossa capacidade criativa na busca de um mundo melhor.
  2. 2. A pergunta que nos move é: Como alavancar a inovação através das pessoas na busca de um mundo melhor?
  3. 3. Há mais de 15 anos ajudamos nossos clientes a buscar uma visão sistêmica de seu contexto, para que seja possível inovar e aprender com base no potencial das pessoas, nas suas competências e nas suas redes de relações.
  4. 4. Sócia-Diretora da Dobra, é mestre em criatividade aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, especializada em Biologia Cultural pela Escola Matríztica de Santiago do Chile. Psicodramatista formada e pós graduada pela Role Playing, consultora de processos formada pela Adigo Consultores e economista formada pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), com formação na abordagem Change Lab de inovação multi-stakeholder pela consultoria Reos Partners. Há mais de 15 anos desenvolve consultoria em empresas nacionais e multinacionais e grande porte, tais como Unilever, Parmalat, Santander, Boehringer Ingelheim, IFF, Adria, Vale e Natura. Editora do blog: www.ideiasprainovar.com Luciana Annunziata Equipe
  5. 5. Flávia Lemes Sócia-Diretora da Dobra, psicóloga e pós-graduada em psicopedagogia pela PUC - Sedes Sapientae. Formada em condução de processos e dinâmicas grupais pelo SBDG (Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos). Psicodramatista formada pela Sociedade de Psicodrama de São Paulo, com formação na abordagem Change Lab de inovação multi-stakeholder pela consultoria Reos Partners. Facilitadora de diálogos coletivos pela Escola de Diálogos. Empreendedora, atuou por 18 anos como executiva de grandes organizações nas áreas de Recursos Humanos, em empresas nacionais e multinacionais, tais como Abril, Alpargatas, BCP Claro, Banco Santanter, Credicard. Equipe
  6. 6. Atuamos na intersecção de três territórios
  7. 7. Clientes Dobra
  8. 8. Slide 9 14 incluir novos clientes Bradesco,Perestroika,Bradesco, Docol, Itau BBA, Lina Galvani cunha flavia; 19/09/2014
  9. 9. Rede de Parceiros Designers Psicólogos Estrategistas Contadores de Histórias Arquitetos Gestores de Marcas Pedagogos Artistas Plásticos A diversidade da nossa rede alimenta os nossos projetos.
  10. 10. Como a Dobra nasceu?
  11. 11. A Dobra iniciou sua trajetória com projetos de mudança de cultura organizacional e comunicação, oferecendo uma solução completa de aprendizagem e comunicação para trabalhar processos de mudança especialmente na transição para culturas mais inovadoras.
  12. 12. Slide 12 3 cunha flavia; 19/09/2014
  13. 13. Como eu aprendo? 2010 Projeto multimídia que criou um mapeamento dos modos de aprendizagem dos colaboradores da empresa e traçar metas do RH. Link: http://dobra.com.br/testeinteligencias/
  14. 14. Slide 13 17 Incluir uma breve explicação o que é o Clic cunha flavia; 19/09/2014
  15. 15. Conceito “Simplificação” 2004 Anúncios internos criados para ajudar a comunicar as necessidades de simplificação.
  16. 16. Slide 14 15 Incluir uma breve explicação o que é o Clic cunha flavia; 19/09/2014
  17. 17. Mapa SENAC 2006 A construção do mapa trouxe as pessoas para o diálogo e permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a criar caminhos para avançar mais rápido. 80 unidades e mais de 5 mil funcionários
  18. 18. Slide 15 16 Incluir uma breve explicação o que é o Clic cunha flavia; 19/09/2014
  19. 19. Mapa que permite visualizar como a qualidade é trabalhada nas localidades e quais as metas conjuntas.
  20. 20. Slide 16 16 Incluir uma breve explicação o que é o Clic cunha flavia; 19/09/2014
  21. 21. Conceito “Simples como um CliC!” 2009 Boehringer Ingelheim
  22. 22. Slide 17 11 Incluir uma breve explicação o que é o Clic cunha flavia; 19/09/2014
  23. 23. Esse programa teve como objetivo incentivar a cultura empreendedora da empresa.
  24. 24. Unilever - UK Conceito “Me to Me” 2009
  25. 25. Slide 19 12 incluir breve comentário o que é HR Careers explicação está em cases antigos cunha flavia; 19/09/2014
  26. 26. Kit de Comunicação [ caderno de estímulos; Cd-Rom Flash / Vídeo/ PDF navegável / Convites ] HR Careers Projeto para comunicar globalmente uma mudança organizacional e cultural: uma nova estrutura para o RH da empresa.
  27. 27. O que é cultura? Como percebemos a cultura? O que forma a cultura?
  28. 28. Um projeto de transformação organizacional ou cultural dentro de uma empresa ou organização por vezes parece uma tarefa complexa demais para que se realize adequadamente tamanhos são os desafios encontrados pelos seus protagonistas. A mudança representa a vida da organização. O contrário é a estagnação.
  29. 29. Artefatos Valores de suporte Essência visível Arquitetura, linguagem, estilo organizacional, rituais, Normas e regras, objetivos de negócios, credos, manuais explícito •Pressupostos compartilhados •Instância de validação de novos valores na prática inconsciente •nível mais profundo da cultura •Pressupostos implícitos básicos percepções, pensamentos e sentimentos que influenciam o modo como as coisas são feitas. Formados historicamente e via processo de aprendizado Elementos que formam a Cultura de uma organização
  30. 30. antecipatória reativa Incremental Descontínua Tuning Adaptação Reorientação Re-criação Tipologia da Mudança Organizacional David A. Nadler, Robert B. Shaw, A. Elise Walton e associados
  31. 31. Como alterar a cultura?
  32. 32. • A organização é formada por uma rede complexa de relações. • As mudanças acontecem e afetam essa rede de forma imprevisível. • Não é possível “controlar” a mudança, mas é possível torná- la mais transparente e ajudar os diversos agentes a lidarem com ela. • Trabalhar com os influenciadores da rede é uma forma efetiva de entender como o sistema vê a mudança e interferir nela. Premissas de engajamento para mudança
  33. 33. Ao mesmo tempo existem estruturas hierárquicas e de poder que precisam ser consideradas e tratadas durante um processo de mudança.
  34. 34. • A comunicação é parte importante durante uma mudança, mas é preciso atuar especialmente nos rituais e símbolos que vão sendo construídos. Encontros, reuniões, cafezinhos e outros rituais, tanto formais quanto informais, constroem a mudança no dia-a-dia. • É preciso dar sentido à mudança. Essa é uma das bases de um processo de engajamento, mas também é preciso ter visão de curto prazo, deixando claras as vitórias rápidas que vão acontecendo.
  35. 35. Ciclo de mudança cultural Análise da cultura atual Criação da necessidade de mudança e senso de urgência Entendimento da mudança e conceitos envolvidos Mudança de padrão Sinalizações práticas da relevância da mudança Experimentação do novo modo de atuar Consolidação do conhecimento gerado e celebração do novo modo de atuar A partir de Edgar Schein
  36. 36. Os oito passos do processo de mudança: 1. Estabelecer senso de urgência 2. Criar uma coalisão que guie o processo 3. Criar uma visão inspiradora e uma estratégia •Examinar os mercados e as realidades competitivas •Identificar e discutir crises, crises potenciais e oportunidades •Juntar um grupo de pessoas com poder suficiente para liderar a mudança •Fazer com que esse grupo funcione como um time •Criar uma visão que ajude a direcionar o esforço de mudança •Desenvolver estratégias para atingir essa visão John P. Kotler
  37. 37. Slide 31 4 Vamos deixar somente tópicos e no máximo 2 explicações por tópico cunha flavia; 19/09/2014
  38. 38. 4. Comunicar a visão da mudança. 5. “Empoderar” ações em bases amplas. 5. Gerar vitórias de curto prazo. •Planejar melhorias de performance visíveis, ou vitórias •Visivelmente reconhecer e recompensar as pessoas que tornaram essas vitórias possíveis •Mudar sistemas e estruturas que minem o a visão da mudança •Encorajar a tomada de risco e as idéias, atividades e ações não tradicionais Os oito passos do processo de mudança: John P. Kotler •Usar todos os meios possíveis para comunicar constantemente a nova visão e estratégias •Ter uma coalizão que guie o processo e sirva de modelo para os comportamentos esperados
  39. 39. 8. Ancorar novas abordagens na cultura. •Melhorar a performance através de comportamentos voltados para o cliente e a produtividade, mais e melhor liderança e gestão mais efetiva •Articular as conexões entre novos comportamentos e sucesso organizacional •Desenvolver meios de assegurar o desenvolvimento da liderança e a sucessão. Os oito passos do processo de mudança: John P. Kotler 7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança. •Contratar, promover e desenvolver pessoas que possam implementar a visão •Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança
  40. 40. identidade relações processos recursos Habilidades conceituais e integrativas Habilidades sociais Habilidades administrativas Habilidades técnicas e operacionais Visão integrada da organização
  41. 41. Como fazemos?
  42. 42. Criamos mapas para: Compreender a realidade em que vivemos Visualizar sistemas complexos de forma mais simples Identificar pontos de alavancagem, onde nossas ações serão mais efetivas Contar histórias e propor caminhos
  43. 43. Quando criamos novos mapas, mudamos nossa forma de perceber a realidade. Isso tem tudo a ver com o conceito de dobra: um mapa gera uma nova perspectiva.
  44. 44. Facilitação criativa de grupos Desenho das estratégias de aprendizagem da inovação e formação de cultura Análise de redes e de narrativas + + http://mapse.net.br
  45. 45. O MAP-SE é uma metodologia que engaja as pessoas para resolverem problemas sistêmicos de forma criativa através do design. cultura de colaboração acesso à inteligência coletiva
  46. 46. Onde se aplica: No engajamento de stakeholders para a solução de problemas compartilhados, nas tomadas de decisão para atingir resultados e em processos de planejamento colaborativo, tais como: _construção de cultura organizacional e de inovação. _ integração do time e construção de equipe, _planejamentos estratégicos _relacionamento e criação de propostas de cunho social e ambiental junto às comunidades de entorno e as unidades das organizações.
  47. 47. detecta visão do todo visualização da situação atual território comum possibilita enxergar o que não está claro e promove uma visão holística do contexto, simplificando o entendimento entendimento
  48. 48. detecta resultado: mapa sistêmico como ponto de partida • compreensão de tudo o que gira em torno do problema • definição dos desafios e focos de mudança • identificação das pessoas que precisam ser engajadas • mapeamento de barreias e pontos de alavancagem
  49. 49. detecta TRANSPARÊNCIA RADICAL NATURA Projetos X Temas
  50. 50. detecta TRANSPARÊNCIA RADICAL NATURA Projetos X Temas
  51. 51. PROJETO ENGAJAMENTO TÉCNICO. MAPEAMENTO DOS CVS Como ponto de partida das conversas no workshop apresentamos o grafo que mostra a distribuição de conhecimentos entre o grupo e as conexões entre eles. detecta
  52. 52. ENGAJAMENTO TÉCNICO QUEM SOMOS NÓS NO GRUPO Mapa conhecimento formal detecta
  53. 53. ENGAJAMENTO TÉCNICO QUEM SOMOS NÓS NO GRUPO? Mapeamento experiência no negócio e experiências complementares detecta
  54. 54. conecta visão compartilhada colaboração criativa acordos engajamento
  55. 55. conecta engaja as pessoas em encontros de diálogo e experimentação, onde elas próprias desenham mapas de futuro mapa de um futuro compartilhado • representação gráfica dos acordos firmados pelo grupo • visão inspiradora do futuro • clareza dos caminhos traçados coletivamente e do que deve ser feito resultado
  56. 56. mapa engajamento técnico Região Aqui tem: Aeroporto Conexões externas Cinema Inspiração Rotatória Organização Praça Colaboração Mercado Paixão por produtos Vila Grupos de troca Escola Conhecimento estruturado Floresta Desafios, dúvidas, conhecimentos. conecta
  57. 57. possíveis caminhos para a troca de conhecimentos e aprendizagem Viabilizadores Oficinas Práticas Conversas por temas livres Reuniões rápidas Vivências externas TED Criação de Protótipos Repositório de conhecimento Projetos Transversais Livros Encontros de equipe Conversas com outras áreas Viabilizadores Filmes Treinamento online Conversa online Plataforma tecnológica Treinamento direcionado Compartilhar dúvidas Blog Compartilhar lições aprendidas Feiras e Simpósios Encontros com fornecedores viabilizadores
  58. 58. CONECTA Material que será utilizado:
  59. 59. ícones Serra do Salitre
  60. 60. - viabilizadores Serra do Salitre
  61. 61. impacta estratégia inovação com significado tomada de decisão
  62. 62. impacta cria projetos que são o resultado do engajamento de todos os envolvidos no desenho do mapa de futuro resultado: soluções sistêmicas • otimização do uso de recursos • stakeholders engajados • cultura de colaboração criativa • alinhamento estratégico
  63. 63. impacta Infográfico do Nível de Prontidão para Comunicação Transparência Radical
  64. 64. impacta Mapa Engajamento Técnico
  65. 65. • Prototipagem • Ideação • Insights e questões • Reflexão • Conexão • Alinhamento Metodologia Espiral de Criação Este módulo é baseado no métodos de criação da Dobra, cujo foco principal é orientar o time a gerir seu próprio processo criativo.
  66. 66. Mais Cases Dobra
  67. 67. CLIENTE BCP 2002
  68. 68. CRM Caminhos da Mudança Exposição Temas: Change Mudança Pessoal Relacionamento Possibilidade de outros sub- produtos do projeto: reflexão sobre Relacionamento VENDASCSUCORPORATIVO MKT Equipe BCP vai repassar conteúdo além do mapa de aprendizagem para estes públicos Comunicar o Projeto Relacionamento e Mudanças Estratégicas Treinamento comportamental ( 8h com LM ) Treinamento na nova tecnologia (16h)
  69. 69. Workshops sobre mudança e introdução do tema relacionamento Pesquisa individual sobre relacionamento Workshop síntese sobre relacionamento Criação da exposição Inauguração da Exposição
  70. 70. O que eu conheço, todo mundo pode conhecer, mas o meu coração, só eu tenho. Goethe Projeto Caminhos da mudança
  71. 71. Maria, 16 anos, gostaria de ser mais velha, mas não saberia em quem votar. Tem o sonho de viajar o mundo, mas ainda não encontrou compania. Desatenta, adora a noite. O que será que ela espera de um celular?
  72. 72. BANCO REAL 2008/2009
  73. 73. Queremos promover a mudança a partir dos indivíduos… INSTRUMENTAL como colocar em prática ? quais os instrumentos? VISÃO por quê? para que? quais são os nossos propósitos? FORMAÇÃO quais os conceitos? quais as metodologias? … da Essência (Atitude) à Ação (Prática Profissional)
  74. 74. Visão geral do processo Módulo 2 Compor e refletir Módulo 3 Aterrizar Módulo 1 Instigar Pesquisa fotográfica Educação e Sustentabilidade Exposição fotográfica*
  75. 75. Workshop de fotografia com exposição realizada no local de trabalho. CLIENTE BANCO REAL
  76. 76. Investigação Apreciativa Co-criação Diálogo aberto Diversidade de pensamentos Protótipos
  77. 77. SONHA TOD (2013) Descoberta das Forças da TOD Essência Positiva Visão de Futuro: O que queremos para a TOD Ideias de ação: Como fazer? Compromisso: O que vamos mudar?
  78. 78. Workshop Todos Síntese essência positiva
  79. 79. SONHA TOD PRIMEIRO WORKSHOP COM GESTORES FOI ESSENCIAL PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES DE SP E RJ. TAMBÉM FOI O PONTO DE PARTIDA PARA REFLETIREM SOBRE AS PERGUNTAS TRAZIDAS PELO GRUPO E OPORTUNIDADE DE CO-CONSTRUIREM O GRANDE ENCONTRO.
  80. 80. Workshop com Gestores | Que Perguntas Eu Trago?
  81. 81. WORKSHOP TODOS. CONSTRUIR DNA DA TOD. CRIAR VISÃO DE FUTURO QUE NOS INSPIRE. ALINHAR O QUE CADA UM PODE FAZER COMO PROTAGONISTA PARA FAZER A NOSSA VISÃO TORNAR-SE REALIDADE.
  82. 82. Workshop Todos O Que Queremos para a TOD?
  83. 83. WORKSHOPWORKSHOPWORKSHOPWORKSHOP FINALFINALFINALFINAL COMCOMCOMCOM GESTORESGESTORESGESTORESGESTORES DEFINIR MISSÃO, VISÃO E VALORES. REVER E REFINAR TODAS AS IDEIAS GERADAS NO GRANDE WORKSHOP. PRIORIZAR E DEFINIR OS PRIMEIROS PROJETOS A SEREM IMPLANTADOS.
  84. 84. Workshop Final Gestores O Que foi mais poderoso no workshop com todos?
  85. 85. Projetos em Ação
  86. 86. identidade relações processos recursos Valores, Forças, Energia Internas e externas Como trabalhamos Estrutura e produtos Baseado no conceito de visão integral da organização os gestores categorizaram e priorizaram os projetos
  87. 87. Blue Brain: 6 lentes criativas para experimentar o mundo
  88. 88. Novidades e tendências
  89. 89. Obrigada ;-)

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