Studio sulla Customer Experience realizzato dal Centre for IBM e-Business Innovation.

1. Musei e Visitatori: analisi dell’esperienza.
10 casi di studio
®
IBM Business Consulting Services

2. ’
l arte l’arte
di raccontare

4. stessi”
da tenere”
*
“In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzate
sul miglioramento della Customer Experience - che viene interpretata come una
leva fondamentale di differenziazione competitiva - per sostenere la crescita del
fatturato e acquisire la fiducia del cliente”
IBM Institute of Business Value 2003
“Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuori
luogo. Anche nei musei più tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allarga
grazie al modificarsi del mix mediale che ne sorregge la comunicazione”
Peppino Ortoleva
“Noi frequentiamo le gallerie non per amore dei pittori ma per amore di noi
Jackob Burckhardt
“Creatività è permettersi di fare degli sbagli. Arte è sapere quali di questi sono
Scott Adams
“I musei di maggior successo offrono una varietà di esperienze che si rivolgono
a diversi segmenti di pubblico e riflettono le diverse necessità dei singoli
visitatori”
Neil e Philip Kotler
“L’esperienza non è ciò che accade ad un uomo; è ciò che fa l’uomo con ciò che
gli accade”
Aldous Huxley

6. Capitolo
Capitolo
Capitolo
Capitolo
2
3
4
5
indice
Caratteristiche della domanda
Occupazione del tempo libero
L’offerta museale
10 musei campione
*
Prefazione.....................................................................................VII
Introduzione................................................................................. 1
Capitolo
1 Analisi del Settore ................................................... 7
Profili e Scenari ......................................................25
Valutazione della Customer Experience...................... 43
Trend e Best Practice .............................................. 67
Il museo e la marca
Evoluzione dell’offerta
Tecnologie e canali innovativi
Conclusioni .............................................................85
Appendice....................................................................................89
Bibliografia..................................................................................93

8. prefazione
*
Individuare soluzioni capaci di stimolare l’innovazione è da sempre la missione di IBM. Quotidianamente ci
affianchiamo a imprese di ogni settore e dimensione mettendo a loro disposizione le nostre migliori compe-
tenze e tecnologie. Se un tempo il nostro compito principale era sostenere l’attività dei nostri clienti con
potenti infrastrutture informatiche, oggi l’obiettivo è molto più ampio: è aiutarli a produrre idee e approcci
sempre nuovi, che stimolino efficienza, crescita, competitività e profitti.
La partita si gioca, ora, non solo sulla tecnologia disponibile ma anche, e soprattutto, sulla conoscenza e
sulla competenza. Una buona infrastruttura può rendere un’impresa più produttiva, ma le sfide della cresci-
ta e della profittabilità richiedono una trasformazione che parte dal modello di business, dai processi, dalle
persone. E’un percorso complesso che si costruisce solo attraverso una profonda conoscenza dell’impresa,
del suo profilo competitivo, delle dinamiche del settore in cui opera, della sua cultura.
La capacità di tradurre questa visione del business in progetti, grazie a strumenti e competenze d’avanguar-
dia, è ciò che oggi ci permette di essere partner nella trasformazione delle maggiori aziende italiane e inter-
nazionali. Ma, più in generale, è l’elemento di forza anche in quei settori non strettamente legati all’impre-
sa, dove si può sprigionare uno straordinario potenziale per il progresso.
IBM crede fortemente nel proprio ruolo di “motore dell’innovazione” nei confronti di tutti gli attori della
società, per contribuire alla creazione di un ecosistema funzionale allo sviluppo e alla competitività del siste-
ma Paese. Questo vale sia per il mondo dell’impresa sia per il mondo non profit in tutte le sue articolazioni,
in cui l’impegno dell’azienda è confermato anche dall’attività della Fondazione IBM Italia a sostegno della
scuola, della cultura, della disabilità.
Sono questi solo alcuni ambiti in cui la relazione tra impresa e “sociale” può essere fonte di arricchimento
reciproco. La sfida è adesso investire su questo patrimonio comune, facendo diventare la condivisione di
saperi e competenze una prassi.
Questo studio, focalizzato sulla realtà dei musei, si propone come un esempio di questo scambio.
Esso propone nuove chiavi di lettura per indagare il rapporto tra l’organizzazione e il suo pubblico e, di con-
seguenza, aprire nuove opportunità di sviluppo nella valorizzazione di un servizio.
A prova di come metodologie nate ed abitualmente applicate in ambito aziendale possano essere estese in
modo altrettanto profittevole anche ad altri mondi, apparentemente lontani.
Andrea Pontremoli
Presidente e Amministratore Delegato IBM Italia
VII

9. VIII

10. prefazione
*
L’emozione che suscita in noi il contatto con un’espressione artistica è frutto
di molti fattori: la sensibilità personale, il grado d’istruzione, lo stato d’animo
del momento. Tuttavia, il godimento di un’opera non può prescindere dalle
condizioni in cui questo è avvenuto. La visita di un museo – in tutte le fasi che
la costituiscono, a partire dalla decisione di effettuarla – è sempre un’espe-
rienza fortemente contestualizzata e costituisce la cornice all’interno della
quale si vivono le emozioni particolarissime del contatto con l’arte e la cultura.
Analizzare tale cornice, individuando gli aspetti che la caratterizzano, può aiu-
tare a comprendere gli elementi che maggiormente influenzano la percezione di
una visita e fornire pertanto utili indicazione ai decisori e agli esperti del settore.
L’arte di raccontare l’arte, dunque. Ma non solo. Il titolo di questo studio evoca,
in termini più ampi, la capacità di un’organizzazione di progettare ed offrire un
servizio ponendo al centro della propria attenzione l’utente per creare con lui
una relazione di reciproca soddisfazione.
Realizzato dai professionisti del Centre for IBM e-Business Innovation, lo stu-
dio prende le mosse proprio della centralità oggi attribuita all’esperienza della
relazione vissuta dalle persone, siano esse clienti, utenti o visitatori di un museo,
con organizzazioni specifiche come aziende, enti pubblici o istituzioni culturali.
L’esperienza dei visitatori di alcune tra le più importanti Istituzioni museali del
mondo viene analizzata attraverso una ricostruzione dettagliata della loro relazio-
ne con l’insieme dei canali di interazione dell’organizzazione Museo.
L’oggetto specifico dello studio qui presentato è pertanto la “customer experience”,
intesa come l’insieme di tutti gli aspetti di interazione tra il cliente/utente/visi-
tatore e l’organizzazione, i suoi prodotti e i suoi servizi.
L’idea che sta alla base di questo lavoro è che anche i musei, come organizzazio-
ni chiamate a funzioni di conservazione e tutela dei beni culturali, ma anche di
IX

11. prefazione
valorizzazione attraverso le possibili forme di comunicazione, possono essere
studiati utilizzando gli stessi strumenti con cui sono abitualmente analizzati i
servizi aziendali, misurandone efficienza ed efficacia nella risposta alle esi-
genze dei clienti.
Alcune puntualizzazioni possono essere utili per facilitare la lettura del report ed epli-
citare la prospettiva adottata.
Innanzi tutto, gli autori sono consapevoli che i musei presi in esame non sono
rappresentativi dell’intero settore, fatto di tantissime realtà, diverse per patri-
monio, dimensione, collocazione, disponibilità di risorse. Nessuna generaliz-
zazione è pertanto possibile. D’altra parte, l’analisi dettagliata di alcuni casi
particolarmente significativi offre importanti spunti di riflessione utili anche
a realtà diverse dai dieci musei analizzati.
Il report è stato sviluppato con metodologie solitamente applicate a realtà azien-
dali. Questo si riflette ad esempio nella segmentazione dell’utenza, nell’identifi-
cazione di alcuni scenari di sviluppo e nel linguaggio utilizzato – tipicamente
“manageriale” - che, ad una prima valutazione, può sembrare estraneo al setto-
re museale. Ciò non significa esaurire la complessità in cui si muove un’istitu-
zione culturale invocando l’applicazione di principi di gestione aziendale quale
soluzione a qualsiasi criticità. La ricchezza degli aspetti che caratterizzano l’or-
ganizzazione di un museo richiede competenze che sono e rimarranno risorse
vitali e insostituibili. Tuttavia, ritengo che favorire un incontro tra due culture
diverse rappresenti un interessante stimolo e un’occasione di incontro e fertiliz-
zazione tra il mondo dell’impresa e quello del settore museale.
Il report, volutamente, non tratta alcuni temi quali le politiche di reperimento
delle risorse, l’evoluzione delle Istituzioni in coerenza con quella del quadro
legislativo, il ruolo del Museo in materia di conservazione e tutela dei beni e così
via. Sono questi argomenti di complessità tale che non spetta a questa sede
X

12. *
prefazione
discutere. Analogamente, il report non intende mettere in relazione le evidenze
raccolte in materia di “user experience” con il tema relativo a quali criteri si deb-
bano adottare per valutare la “redditività” dei musei (criteri economici? cultu-
rali?), nè a quali dovrebbero essere i modelli auspicabili di gestione museale
(rapporto pubblico/privato, istituzioni culturali con patrimonio, ecc).
Il presente lavoro vuole essere un contributo di conoscenza da parte di chi, stu-
dia, sperimenta e realizza soluzioni innovative a servizio dei clienti nei diversi
settori d’industria. Un’occasione di confronto a disposizione dei decisori e degli
esperti del settore che si aggiunge agli altri già disponibili sul mondo dei musei.
Da una migliore comprensione dei fattori che contribuiscono a determinare una
esperienza di visita soddisfacente si possono infatti ricavare informazioni utili per
migliorare la qualità dei canali di comunicazione, l’offerta dei servizi a disposi-
zione dei visitatori e mettere in atto strategie mirate per i diversi tipi di pubblico.
Da sempre IBM (attiva nel nostro Paese anche tramite la Fondazione IBM
Italia) porta le proprie competenze ed esperienze internazionali nel mondo del-
l’arte e della cultura in sinergia con i propri Centri di Ricerca in tutto il mondo.
L’ambito culturale, nella sua straordinaria complessità e ricchezza, rappresenta
infatti un costante stimolo a misurare le soluzioni tecnologiche nelle molteplici
realtà che manifestano esigenze e problematiche sempre diverse. Ciò è particolar-
mente vero per i musei che, a partire dalla basilare funzione di conservazione, sono
organizzazioni indispensabili per favorire lo sviluppo culturale di una comunità.
E’ in questo quadro di riferimento che si inserisce lo studio sull’esperienza dei
visitatori, in cui i consulenti di IBM hanno messo a disposizione del settore
museale le loro competenze e le loro esperienze sinora applicate in altri campi.
Angelo Failla
Direttore Fondazione IBM Italia
XI

14. introduzione 1
CUSTOMER EXPERIENCE.
Perchè è importante?
In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzate sul miglioramento della
Customer Experience – che viene interpretata come una leva fondamentale di differenziazione competi-
tiva – per sostenere la crescita del fatturato e acquisire la fiducia del cliente
IBM Institute of Business Value 2003
Una delle caratteristiche più ricorrenti nello scenario competitivo attuale è la netta frattura fra gli
Lo scenario:
sforzi delle aziende, tesi a migliorare la qualità della relazione con il cliente finale, e la valutazione aziende e consumatori divisi
di questi sforzi da parte dei consumatori, sempre più esigenti e sempre meno fedeli. La chiave di
interpretazione di questo fenomeno è la Customer Experience, intesa come l’insieme di tutti gli
aspetti di interazione tra l’utente e l’organizzazione, i suoi servizi e i suoi prodotti.
Il tema della Customer Experience è sicuramente tra le aree prioritarie per le organizzazioni che hanno
individuato nella centralità del cliente una delle leve fondamentali di vantaggio competitivo. Da uno
studio condotto nel 2003 dall’IBM Institute of Business Value1, si rileva che l’85% dei CxO (insieme
che include Chief Executive Officer, Chief Marketing Officer, Chief Operations Officer e Chief
Information Officer) crede di poter accrescere la fiducia del cliente e la quota di mercato posseduta
implementando una strategia integrata di Customer Experience.
Tuttavia, le imprese si trovano di fronte a numerose difficoltà nell’indirizzare correttamente questo
La Customer Experience tra
tema, soprattutto in considerazione di:
le priorità del management
• fattori organizzativi interni (chi è l’owner di un processo che riguarda diverse funzioni aziendali e
canali di relazione con il cliente?);
• individuazione delle competenze necessarie, poiché disegnare e implementare una strategia di
Customer Experience richiede comprensione delle strategie di business, capacità di marketing e
comunicazione e competenze tecnologiche.
L’analisi dei risultati di una ricerca Forrester, condotta nel novembre 20032, conferma questo punto:
il 92% dei dirigenti statunitensi considera la Customer Experience molto importante, ma solo il 38%
1
IBM Institute of Business Value 2003
approccia il tema in modo strategico. 2
Forrester research 2003, elaborazio-
ne dati IBM.
L’Arte di raccontare l’arte
1

15. introduzione
In generale, la Customer Experience si compone di quattro elementi fondamentali:
Relazione
Value Proposition Value Perception
Il framework di riferimento
per la gestione della Organizzazione
Customer Utente
Customer Experience Experience
Value Realization Value Expectation
1. Value Expectation – E’ l’espressione delle aspettative da parte dell’utente e deriva da un insieme
di fattori quali: bisogni individuali, background sociale e culturale, comunicazione aziendale, pas-
saparola tra consumatori ecc.;
2. Value Proposition – E’ l’insieme delle strategie aziendali in termini di prodotti, prezzi, luoghi, ser-
vizi e immagini. Le Value Proposition dovrebbero adattarsi dinamicamente alle aspettative dei
diversi segmenti di mercato ai quali l’organizzazione si rivolge;
3. Value Perception – È la valutazione, fatta dall’utente finale, dei benefici e dei costi derivanti dalla
relazione con l’azienda, rispetto alle alternative fornite dalla concorrenza;
4. Value Realization – È l’esito del rapporto tra l’organizzazione e l’utente, misurato in termini di
market share, wallet share e customer profitability.
Attraverso l’analisi della Customer Experience è possibile leggere e gestire tutti gli elementi che con-
corrono a migliorare la Value Realization:
• la comprensione delle esigenze dell’utente e la definizione di una Value Proposition che le soddisfi;
• la progettazione e gestione dei differenti canali di interazione, influenzando direttamente (attra-
verso la percezione del cliente finale) il valore prodotto.
La Customer Experience viene valutata in modo rigorosamente analitico. Lo studio, dal punto di vista
Valutare analiticamente
dell’utente, si svolge attraverso:
la Customer Experience
• Channels: luoghi fisici, web, contact center, servizio postale, postazioni multimediali, cataloghi ecc.;
• Moments of Truth: sono i momenti fondamentali di interazione tra l’utente e l’organizzazione, quel-
li cui l’utente dà un’importanza primaria e in base ai quali può decidere se proseguire o inter-
rompere la relazione;
• Irritant: sono promesse dell’azienda o aspettative dell’utente che vengono disattese e che provo-
IBM Business Consulting Services
2

16. introduzione
cano frustrazione. Non hanno lo stesso livello di importanza dei Moments of Truth ma influenzano
1
la percezione globale dell’offerta;
• Value drivers: ogni canale di interazione ha i suoi value drivers fondamentali, che sono: la facilità
d’uso, i contenuti e i servizi offerti, le prestazioni e l’affidabilità. Inoltre, il cliente percepisce e
valuta l’integrazione dei diversi canali e dei valori di marca comunicati.
In generale, viviamo oggi in un contesto in cui il consumatore nella relazione con le aziende si muove
dinamicamente attraverso diversi canali: pensiamo alle banche (dove i clienti sempre più esigenti si
muovono agilmente tra filiale, web e call center, incontrando spesso uno scenario composto da realtà
disomogenee, figlie di fusioni e acquisizioni) o alle compagnie aeree (che devono utilizzare canali di
vendita a basso costo ed offrono servizi attraverso agenzie, aeroporti, mezzi di trasporto, ecc.). Oppure
si pensi al mix di canali che vengono utilizzati nei diversi momenti del ciclo di vita del cliente (dalla
customer acquisition fino alla customer retention).
Attraverso l’analisi della Customer Experience possiamo supportare il management dell’azienda a
3 domande chiave cui ogni
rispondere a tre domande chiave:
amministratore delegato
1. Come posso indirizzare e migliorare i value driver della Customer Experience per aumentare dovrebbe saper rispondere
market share, wallet share e la customer profitability?
2. Quali sono i profili utente e gli scenari di interazione che devo soddisfare? Quali servizi devo offri-
re attraverso quali canali?
3. Rappresento sempre lo stesso brand per il mio cliente indipendentemente dal canale da lui uti-
lizzato?
Il presente lavoro ha l’obiettivo di valutare:
• in generale, come questi temi possono essere declinati nell’ambito del settore museale, caratte-
rizzato da notevole dinamicità e interessanti potenzialità (alcune ancora inespresse);
• in particolare, la Customer Experience su un campione di 10 musei3, 5 italiani e 5 stranieri. La
scelta del campione è stata guidata da tre criteri principali:
1. focalizzazione sul settore italiano, ma anche respiro internazionale dell’analisi;
2. rilevanza delle istituzioni, in termini di notorietà e numero di visitatori;
3. rappresentatività geografica.
In qualche modo, la scelta del campione è soggettiva e parziale e questo è dovuto alla necessità
di limitare lo scope della nostra analisi.
3
I 10 musei:
- Galleria Borghese
- Galleria degli Uffizi
- Museo Archeologico di Napoli
- Museo Egizio
- Pinacoteca di Brera
- The British Museum
- The Metropolitan Museum of Art
- Musée du Louvre
- Museo Nacional del Prado
- The museum of Cycladic Art
L’Arte di raccontare l’arte
3

17. introduzione
Il lavoro è così articolato:
Capitolo 1
Lo studio parte dall’analisi del settore con l’obiettivo di:
• identificare le dinamiche del mercato e i player di riferimento
• conoscere le caratteristiche della domanda in termini di comportamenti e tendenze,
e introdurre le caratteristiche principali dei 10 musei presi in esame
• comprendere la strutturazione dell’offerta in termini di servizi forniti e canali attivati
Value Proposition Value Perception
Organizzazione
Customer Utente
Experience
Value Realization Value Expectation
Capitolo 2
Dall’analisi della domanda è stato condotto uno studio che ha permesso di:
• identificare alcuni profili caratteristici dell’utenza dei musei
• definire per ognuno di essi i bisogni e le aspettative
• individuare le modalità tipiche di interazione con i musei, dalla fase decisionale di visita sino alla
fruizione del servizio
Value Proposition Value Perception
Organizzazione
Customer Utente
Experience
Value Realization Value Expectation
IBM Business Consulting Services
4

18. introduzione 1
Capitolo 3
Per i 10 musei oggetto dell’indagine sono state effettuate analisi da parte dei nostri consulenti esper-
ti (Expert Analysis) che hanno simulato gli scenari di interazione.
La valutazione della Customer Experience è stata condotta, per singolo museo, mettendo in relazione
la Value Perception dell’utente rispetto alla Value Proposition offerta dal museo.
Value Proposition Value Perception
Organizzazione
Customer Utente
Experience
Value Realization Value Expectation
Capitolo 4
L’analisi sui trend e le best practice conclude lo studio e fornisce le indicazioni per identificare le
opportunità da cogliere nelle seguenti aree:
• comunicazione
• sviluppo di servizi innovativi
• tecnologia
per migliorare complessivamente la Customer Experience e quindi potenzialmente la Value Realization
per i musei.
Value Proposition Value Perception
Organizzazione
Customer Utente
Experience
Value Realization Value Expectation
L’Arte di raccontare l’arte
5

20. 1
Analisi del settore
1
Caratteristiche della domanda
Occupazione del tempo libero
L’offerta museale
10 musei campione
*
7

21. capitolo
1 Analisi del settore
1. Analisi del settore
Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuori luogo. Anche nei musei più
tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allarga grazie al modificarsi del mix mediale che ne
sorregge la comunicazione
Peppino Ortoleva
Il settore museale artistico è caratterizzato da forti dinamiche (economiche, sociali e istituziona-
Le spinte al cambiamento
li) che negli ultimi anni hanno influenzato l’evoluzione dell’offerta. Tra i fenomeni di maggior
rilevanza si registrano:
• dal lato della domanda, l’innalzamento medio del livello culturale, l’aumento del reddito disponi-
bile e la maggior attenzione alla qualità della fruizione del tempo libero, che hanno determinato
un incremento dei consumi culturali. Sono aumentate, inoltre, le aspettative e le esigenze in ter-
mini di informazione ed esposizione, legate all’esperienza di visita nel museo;
• dal lato dell’offerta, la minor propensione da parte dei soggetti pubblici a soddisfare le esigenze
di finanziamento per la promozione e lo sviluppo delle attività museali e il mutato contesto legi-
slativo (ad esempio in Italia, la Legge Ronchey del 14 Gennaio 1993 per l’istituzione dei servizi
aggiuntivi offerti al pubblico a pagamento) che hanno generato una sempre più intensa competi-
zione per il reperimento di risorse finanziarie dal settore privato;
• da parte delle istituzioni pubbliche, la richiesta ai musei di divenire centri propulsori di radicali
piani di recupero urbano e di agire da catalizzatori per lo sviluppo culturale ed economico loca-
le, creando un impatto significativo in termini di reddito, occupazione e indotto.
Questo, in estrema sintesi, il contesto in cui agiscono i musei. In risposta a questi fattori esogeni, si
I fattori che abilitano
al cambiamento
assiste da parte dei musei all’adozione di modelli di gestione mutuati dall’impresa privata, tesi ad un
miglioramento dell’offerta che può essere così caratterizzato:
• utilizzo dei fattori abilitanti tecnologici come, ad esempio, sistemi per la digitalizzazione delle
opere d’arte, sistemi multimediali, grafica interattiva tridimensionale ecc. Oltre, ovviamente, al
web quale mezzo di informazione e comunicazione per raggiungere un pubblico sempre più ampio
e diversificato;
• allungamento della catena del valore e sviluppo di servizi aggiuntivi che completano l’offerta core
di esposizione della collezione;
• adozione della leva marketing su diversi canali di comunicazione.
IBM Business Consulting Services
8

22. Le caratteristiche principali del settore, che verranno esplorate nei paragrafi successivi, possono
1
essere così riassunte (Tab. 1.1):
Tabella 1.1
Attore Caratteristiche Le caratteristiche
del settore museale
Settore Museale • Frammentazione e pluralità di soggetti
Artistico • Sviluppo dei sistemi museali, prestiti, scambi di opere
• Evoluzione dell’offerta
Fornitori • Privati, mercanti d’arte, gallerie private
• Altre istituzioni museali
Domanda • Alta differenziazione in termini di caratteristiche culturali e socio-demografiche
Sostituti • Attività culturali ed educative (siti archeologici, monumenti storici, cinema, teatro,
concerto)
• Attività di fruizione dei mass media (Tv, giornali, riviste)
• Attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato
Complementors4 • Settore Turistico: alberghi, linee aeree, ristoranti, ufficio del turismo
• Associazioni museali
• Fornitori di servizi a valore aggiunto (servizi di prenotazione on-line, catering, guardaroba)
• Media (TV, giornali, riviste)
Naturalmente il settore è molto diversificato. Nel panorama internazionale esistono casi di eccellen-
za in termini di servizi offerti e di impiego delle nuove tecnologie. In Italia, che vanta una posizione
di primo piano per ampiezza e ricchezza del patrimonio culturale, si sta recentemente affermando la
consapevolezza che il settore dei beni culturali rappresenta una preziosa risorsa sia dal punto di vista
sociale che economico.
1.1 Caratteristiche della domanda
Il settore museale ha visto negli ultimi anni una rapida evoluzione. Lo sviluppo della domanda
Sono cambiati sia il livello che la tipologia della domanda in funzione di:
• grado di maturazione “culturale”;
• combinazione tra lavoro e tempo libero;
• aspettative sui contenuti culturali;
• modalità di fruizione dei beni culturali.
4
Sono attori appartenenti ad altri
settori (quindi non direttamente
Inoltre, si è sviluppata un’offerta che arricchisce l’esperienza dei visitatori ed è capace di soddisfare coinvolti nelle attività proprie del
museo come quella della gestione
della collezione), che contribuisco-
le esigenze di diversi segmenti di utenza. no a rendere l’offerta museale più
completa e/o a facilitarne la veico-
lazione sul mercato.
L’Arte di raccontare l’arte
9

23. capitolo
1 Analisi del settore
Una delle caratteristiche principali della domanda è la sua estrema segmentazione, riconducibile ad
alcune variabili, tutte ugualmente importanti, per capire come soddisfare le aspettative del visitatore:
• variabili socio-demografiche (età, etnia, reddito, livello di istruzione, religione);
• variabili psicologiche e motivazionali (attitudine individuale ad attività educative e di svago);
• propensione alla spesa;
• quantità e modalità di impiego del tempo libero.
Un’indagine Doxa del 20035 evidenzia che la maggioranza dei visitatori dei musei possiede un eleva-
Comportamenti
per livello di istruzione to livello di istruzione: il 45% dei laureati ha visitato almeno un museo nell’ultimo anno (Figura 1-a).
Figura 1-a Ha visitato un museo recentemente?
Comportamenti per Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda
livello di istruzione
Licenza elementare o nessuna licenza
6% 12% 39% 43%
Licenza di scuola media inferiore
18% 26% 37% 19%
Licenza di scuola media superiore
29% 32% 25% 14%
Laurea
45% 37% 12% 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fonte Doxa 2003
Anche l’età risulta essere una variabile significativa. Particolarmente rilevante il fenomeno dell’e-
Comportamenti per età
sclusione degli anziani dal godimento dei servizi museali: solo il 12% delle persone oltre i 54 anni
dichiara di aver visitato un museo nell’ultimo anno. (Figura 1-b).
Figura 1-b Ha visitato un museo recentemente?
Comportamenti per età Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda
Oltre i 54 anni
12% 17% 37% 34%
anni 54 - 35
23% 31% 31% 15%
anni 15-34
29% 30% 25% 16%
5
Doxa, Gli italiani e il patrimonio
culturale, 2003,
http://www.doxa.it/italiano/
nuoveindagini/beni_culturali.pdf 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
gennaio 2003.
Fonte Doxa 2003
IBM Business Consulting Services
10

24. Di seguito sono brevemente descritti i segmenti di utenza di maggior rilievo per il settore museale:
1
Tre segmenti di utenza:
famiglie, studenti e anziani
Famiglia con bambini: l’interesse nei confronti di questo segmento deriva soprattutto dal suo peso
demografico (circa il 57.5% dei nuclei familiari italiani ha dei bambini6); significativo, inoltre, è il
fatto che i bambini condizionano le famiglie nell’uso del loro tempo libero e costituiscono un poten-
ziale futuro pubblico.
L’aspetto saliente di questo segmento è la modalità di visita, molto diversa da quella di un gruppo o
di una coppia di adulti. I membri di una famiglia parlano e comunicano continuamente, condividono
impressioni e sensazioni.
La presenza all’interno del museo, ad esempio, di percorsi specifici che consentano ai bambini di fare
esperienze in un clima da laboratorio didattico, rende la visita più interessante e piacevole.
Studenti: è il segmento col tasso di partecipazione più alto7, anche se, in conseguenza della scarsa
rappresentanza percentuale sul totale della popolazione (meno del 9.9% in Italia8), costituisce una
quota più limitata del pubblico dei musei (circa il 16% delle visite totali fatte dalla popolazione ita-
liana9). I musei, d’altra parte, devono risultare appetibili: gli studenti sono motivati alla visita se pos-
sono imparare divertendosi (edutainment è la parola che sintetizza ciò che i giovani desiderano rica-
vare dalla visita al museo). Da questo punto di vista, non solo gli spazi interni e l’allestimento con
percorsi non troppo lunghi giocano un ruolo centrale per rendere l’esperienza piacevole e stimolante
ma anche la guida risulta essere uno strumento in grado di rendere la visita istruttiva e coinvolgente.
Anziani: in Italia rappresentano una quota rilevante della popolazione (25.6%10), ma costituiscono
solamente il 12.4%11 dei visitatori. Nonostante la maggiore disponibilità di tempo libero (6 ore gior-
naliere in media12), presentano un modesto tasso di visita museale (solo il 13.6% degli over-60 visita
il museo o una mostra almeno una volta l’anno13). Costi, scarse informazioni e limitata mobilità sono
i principali fattori inibitori alla visita. Tra i principali incentivi, la gratuità è vista come una dimo-
strazione di attenzione verso il visitatore; l’informazione è percepita come utile a migliorare la frui-
zione dei contenuti ed è più gradita se anticipa la visita stessa.
Interlocutori di particolare rilevanza per tale segmento sono le associazioni cui gli anziani apparten-
gono.
Tale macro-segmentazione non intende essere esaustiva, tuttavia fornisce interessanti elementi che
verranno ripresi nel capitolo 2. 6
ISTAT, 14° Censimento dello
Popolazione 2001,
http://www.istat.it/Popolazion/index.
htm, gennaio 2004.
7
In Italia più del 45% degli studenti di
età compresa tra gli 11 e i 19 anni
frequenta un museo o una mostra
almeno una volta all’anno. ISTAT,
Annuario Statistico Italiano, 2003.
8
ISTAT, ibid.
9
ISTAT, ibid.
10
ISTAT, ibid.
11
ISTAT, ibid.
12
Bollo A., Il pubblico dei musei:
questo sconosciuto, 2002.
13
ISTAT, ibid.
L’Arte di raccontare l’arte
11

25. capitolo
1 Analisi del settore
1.2 Occupazione del tempo libero
Considerando che la visita al museo avviene tipicamente nel tempo libero, è opportuno analizzare le
diverse modalità di godimento dello stesso. Le alternative di occupazione del tempo libero possono
essere genericamente classificate in termini di:
• attività culturali (cinema, teatro, concerto);
• attività di fruizione dei mass media;
• attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato14.
I musei si confrontano con competitor molto differenziati all’interno del mercato dell’offerta ricreati-
Occupazione del
tempo libero
va, culturale ed educativa.
Sulla base dei dati ISTAT del 200315 è possibile posizionare i musei (qui raggruppati alle mostre)
rispetto alle altre attività del tempo libero (teatro, cinema, concerti, discoteche, spettacoli sportivi)
secondo tre dimensioni fondamentali (vedi Figura 1-c):
• numerosità del pubblico per attività (in ascissa);
• spesa in percentuale per attività, sul totale della spesa (in ordinata);
• spesa pro-capite in € per servizio (area cerchio).
Figura 1-c
Il posizionamento 40.0% concerti e discoteche
dei musei (25.2)
nell’occupazione del 35.0% cinema
(21.7)
tempo libero in Italia 30.0%
spesa per attività (%)
25.0% spettacoli sportivi
(22.4)
20.0%
15.0%
teatro
10.0% (40.4)
musei e mostre
5.0% (3.0)
0.0%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
Numerosità di pubblico per attività (%)
Fonte ISTAT 2003 su dati 2001 - Elaborazione IBM
I musei risultano la forma di occupazione del tempo libero meno fruita. La spesa sostenuta è di livel-
lo medio-basso (ma bisogna tener conto anche del fatto che l’ingresso è gratuito in alcuni musei e per
alcune fasce di popolazione).
14
Per poter migliorare il proprio posizionamento (vedi spostamento in Figura 1-c), il museo dovrebbe:
Il volontariato rappresenta un
fenomeno in crescita: occupa
porzioni sempre più ampie di
• attivare strategie per attrarre più visitatori, sottraendo la quota parte del tempo che il pubblico
tempo libero di quote crescenti
della popolazione. solitamente dedica ad altre attività;
15
C.f.r. ISTAT, op. cit..
IBM Business Consulting Services
12

26. • aumentare il portafoglio dei servizi sussidiari e aggiuntivi offerti al pubblico, in modo da incremen-
1
tare la spesa pro-capite e, di conseguenza, quella totale.
L’analisi delle tendenze di visita e di spesa del pubblico italiano degli ultimi cinque anni16 mostra un
Aumento del numero
forte incremento della frequenza di visita e della spesa (vedi Tab 1.2).
di visitatori e della spesa
Il significativo aumento nella spesa è attribuibile soprattutto alla maggior fruizione dei servizi aggiun-
tivi, sviluppatisi recentemente (come mostrato nel paragrafo 1.3).
Musei e Cinema Teatro Concerti e Spettacoli TOT Tabella 1.2
mostre discoteche sportivi I trend di visita e
di spesa del pubblico
CAGR* pubblico 1998-2002 1.1% 1.2% 3.3% 1.3% 0.7% 1.4% italiano 1997 - 2002
CAGR spesa 1997-2001 2.4% 3.5% 2.6% N.d. -2. 6% 1.5%
* Compounded Annual Growth Rate
Guardando oltre confine, un’indagine della Commissione Europea17 rivela che anche i cittadini
dell’Unione Europea scelgono il cinema come principale attività del tempo libero. La visita ai musei
delle proprie città è al terzo posto nella graduatoria dopo gli eventi sportivi, precedendo la parteci-
pazione a concerti e a spettacoli teatrali (Figura 1-d).
Figura 1-d
Il posizionamento
Teatro dei musei
nell'occupazione
Concerti del tempo libero
in Europa
Musei e Gallerie
Spettacoli sportivi
Cinema
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
partecipazione del pubblico per attività (%)
Fonte EUROSTAT 2002 - Elaborazione IBM
16
ISTAT, ibid.
17
EUROSTAT, Europeans Participation
in Cultural Activities, 2002
http://europa.eu.int/comm/public_
opinion/archives/special.htm.
L’Arte di raccontare l’arte
13

27. capitolo
1 Analisi del settore
Inoltre, se si osservano i risultati di un’indagine condotta nel 2001 su un campione di 14 paesi euro-
pei sulla frequentazione dei musei, la percentuale dei visitatori italiani risulta essere al di sotto della
media europea (23% contro il 30%18, vedi Figura 1-e).
Figura 1-e
Percentuale della
popolazione nei paesi
Svezia 52,0%
europei che
frequentano musei Danimarca 46,0%
Regno Unito 42,0%
Finlandia 38,0%
Olanda 32,0%
Germania 30,0%
UE 30,0%
Austria 30,0%
Francia 24,0%
Italia 23,0%
Spagna 22,0%
Irlanda 21,0%
Belgio 18,0%
Portogallo 16,0%
Grecia 14,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
frequentazione (%)
Fonte Eurobarometer 2001
1.3 L’offerta museale
Abbiamo assistito negli ultimi anni ad un considerevole ampliamento dell’offerta da parte dei musei,
i quali evolvono da enti conservatori ad enti erogatori di servizi.
In particolare, i musei oggi offrono:
• servizi sussidiari alla visita volti ad arricchire l’esperienza del visitatore (visite ai laboratori di
restauro e di ricerca, dimostrazioni pratiche di arti e mestieri, eventi culturali a tema, convegni e
seminari);
• servizi aggiuntivi per l’accoglienza e l’orientamento dei visitatori (servizi didattici di pre-visita,
18
postazioni elettroniche di approfondimento), per la ristorazione e lo shopping.
Il settore cultura nei grandi comuni
italiani, 2003
http://www.romaeconomia.it/files/
CulturaPARTE%20I.pdf.
IBM Business Consulting Services
14

28. 1 Figura 1-f
Servizi sussidiari La composizione
dell’offerta museale
Corsi e laboratori Servizi di ricerca
Conferenze Eventi sociali
Ambiente
Spettacoli Struttura esterna
Pannelli ed interna
Locazione
Testi Bookshop
Postazioni Collezione Disposizione
multimediali dello spazio
Cataloghi
Aree di sosta
Audioguide Opuscoli Didascalie
Materiale Bar e ristoranti
Visite guidate
Interpretativo
Servizio di
Educazione
informazione
pre-visita
Servizi aggiuntivi
Tutti questi servizi non solo aumentano il grado di soddisfazione del pubblico, ma rappresentano un
valido strumento di comunicazione e promozione di immagine e, soprattutto, costituiscono una fonte
di reddito aggiuntiva.
La tabella successiva riporta alcuni dati19 relativi al 2002 sugli incassi dei musei derivanti dai servi-
zi aggiuntivi e sul numero di visitatori che ne hanno usufruito, con un confronto con il 2001 (Tab. 1.3).
N° Clienti Fatturato Spesa pro- Tasso di N° Clienti Fatturato Tabella 1.3
(K€) capite (€) fruizione 2002/2001 2002/2001 Incassi dei musei
(% su derivanti dai
visitatori tot.) servizi aggiuntivi
Audioguida 647 2,079 3.2 4,4% 3,0% 17,9%
Bookshop 1,981 17,651 8.9 13.3% 7,7% 0.4%
Caffetteria 930 4,318 4.6 6,3% -7,7% -0,4%
Ristorante 68 977 14.4 0,5% -11,7% -0,7%
Prevendite 2,918 2,997 1.0 19,6% -1.1% 0.0%
Visite guidate 627 1,793 2.9 4.2% 6.3% 4.2%
Fatturato Servizi Aggiuntivi 29,815
Totale fatturato musei 60,657 19
Touring Club Italiano,
L’annuario della cultura 2004, T I.
.C.
L’Arte di raccontare l’arte
15

29. capitolo
1 Analisi del settore
Dalla tabella si rileva che nel 2002 il pubblico ha utilizzato molto il servizio di prevendita (il 19,6%
dei visitatori totali) e ha fatto acquisti nei bookshop (13.3%).
La spesa più significativa è quella relativa al ristorante sebbene sia un servizio poco utilizzato e in calo
rispetto al 2001 (-11,7%), anche se il fatturato è sostanzialmente in linea con l’anno precedente.
Di seguito è rappresentata la distribuzione del fatturato tra incassi provenienti da vendita di biglietti
e quelli derivanti da servizi aggiuntivi (Figura 1-g)20. In generale, più del 49% degli introiti di musei
e aree archeologiche deriva dai servizi aggiuntivi.
Figura 1-g
Bookshop 29%
La distribuzione Vendita
del fatturato Biglietti 51% Fatturato
servizi
aggiuntivi 49% Caffetteria 7%
Prevendita 5%
Audioguida 3%
Visite guidate 3%
Ristorante 2%
Il grafico evidenzia che il contributo maggiore al fatturato totale del 2002 proviene dagli incassi di
negozi e librerie (29%), corrispondenti al 59% del fatturato dei servizi aggiuntivi.
Le tabelle che seguono sono la sintesi dell’analisi della rilevanza che i canali e i servizi hanno nel-
l’ambito dell’offerta museale.
I canali rappresentano i mezzi di interazione del museo col suo pubblico: il museo attiva i canali per
fornire all’utente i propri servizi in tutto l’arco del processo di interazione (dalla pre-visita alla visita,
alla fase di post-visita). L’utente decide attraverso quali canali interagire col museo per soddisfare i
propri bisogni.
I servizi costituiscono l’offerta che un museo decide di articolare per attirare il visitatore e rendere
agevole la sua interazione col museo e piacevole la sua esperienza.
La valutazione della rilevanza dei canali e dei servizi è stata condotta tenendo conto di due fattori
principali:
• l’opportunità che il canale/servizio possa contribuire al fatturato del museo;
• la potenzialità di miglioramento dell’esperienza da parte del visitatore.
20
Touring Club italiano, op.cit.
IBM Business Consulting Services
16

30. 1 Tabella 1.4
Canale Rilevanza Razionali I principali
canali museali
Location È il luogo fisico destinato all’esposizione delle collezioni.
Web Fornisce informazioni aggiornate sul museo, le sue collezioni e i suoi servizi.
Può offrire servizi di prenotazione, shopping e community.
Può consentire ad utenti remoti l’esplorazione virtuale delle collezioni e delle
esposizioni on-line con immagini e applicazioni multimediali interattive.
Audioguida Fornisce informazioni supplementari sulle collezioni.
(Guida Multimediale) Permette la personalizzazione della propria visita con percorsi tematici (per
capolavori, periodo storico, autori ecc.), integra all’audio testi, immagini ed animazioni.
Postazioni Consente l’approfondimento e la contestualizzazione delle opere esposte.
multimediali Permette di ottenere informazioni per arricchire l’esperienza di visita.
Call Center Fornisce informazioni sull’accesso e i servizi del museo (orari di apertura,
prezzi, agevolazioni, ecc.). Indirizza le richieste agli specifici settori di competenza.
Può consentire la prenotazione di biglietti e visite guidate.
E-mail Permette il contatto personalizzato tra il visitatore ed il museo.
Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere documentazione
di varia natura.
Presenta vantaggi in termini di semplicità, velocità e spesa.
Può essere ritenuto complementare al Web e al Call Center per la ricerca
di informazioni.
Posta ordinaria Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere brochure, inviti, newsletter.
Figura 1.5
Servizio Rilevanza Razionali I principali
servizi museali
Prenotazione Permette la prenotazione dei biglietti e della visita guidata via web, riducendo
on-line i tempi di attesa nella biglietteria della Location.
Banco Informazioni Fornisce informazioni sulle strutture, le attività e i servizi museali.
Può presentare più punti di accoglienza e contatto secondo il segmento di
utenza (gruppi, scolaresche, disabili, ecc.).
Bookshop Offre la possibilità di acquistare un’ampia gamma di prodotti (libri, video,
riproduzioni, cartoleria, foulard, t-shirt, gioielli, oggetti d’arte e design, ecc.)
in relazione al museo.
Bar Costituisce un punto di ristoro e riposo per il visitatore.
Visita di gruppo Offre la possibilità a gruppi di utenza (amici/famiglie/associazioni/ecc.)
di condividere l’esperienza di visita al museo, talvolta usufruendo di sconti e/o
agevolazioni.
Su richiesta, è possibile essere accompagnati da una guida che personalizza il
percorso di visita, accresce le conoscenze del gruppo, favorisce la discussione
e rende l’esperienza più piacevole.
Visita specialistica Qualifica e personalizza l’esperienza di visita, grazie al contatto diretto con
esperti. Combina l’approfondimento dei contenuti ad elementi soggettivi di
interpretazione e comunicazione.
Membership Offre agevolazioni e benefici di diversa natura (ingresso gratuito, sconti sui
cataloghi e i prodotti, eventi speciali, anteprime, spettacoli). Può essere differenziato
per livelli e tipologie di utenza (visitatori abituali, donatori, sostenitori, ecc.).
Abilita una relazione di lungo periodo tra il visitatore e il museo.
Sala video Permette di approfondire l’esperienza di visita, offrendo materiale di supporto
(documenti storici, ricostruzioni, ecc.).
Biblioteca Rappresenta un servizio di particolare interesse per studiosi ed appassionati.
Legenda Bassa Alta
L’Arte di raccontare l’arte
17

31. capitolo
1 Analisi del settore
1.4 10 musei campione
Di seguito una breve descrizione dei 5 musei italiani e dei 5 musei stranieri oggetto della nostra analisi.
Galleria Borghese http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm
Tipico esempio di villa patrizia seicentesca, voluta dal cardinale Scipione Borghese, la Villa divenne
ben presto la dimora di una ricchissima collezione d'arte, famosa in tutta Europa per i suoi capola-
vori. Il nucleo più importante delle sculture si rivolge a tutte le espressioni di arte antica, rinasci-
mentale e contemporanea, atte a rievocare una nuova età dell'oro.
Galleria degli Uffizi http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm
Il palazzo in cui ha sede la Galleria fu costruito alla metà del ‘500 dall’architetto Giorgio Vasari
(1511-1574) per Cosimo I de’Medici. Originariamente destinato a contenere gli “Uffici” delle magi-
strature, i Medici, grandi collezionisti, destinarono alcune stanze all’ultimo piano dell’edificio a con-
tenere il meglio delle loro varie collezioni che due secoli più tardi, grazie alla generosità di Anna
Maria Luisa, ultima della dinastia, diventarono bene pubblico e inalienabile. Il museo rappresenta la
principale raccolta del movimento rinascimentale e in particolare della scuola fiorentina.
Museo Archeologico di Napoli http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html
Fondato nella seconda metà del ‘700, il museo nasce dalla volontà di Carlo di Borbone che intende-
va unificare nel palazzo dei Regi Studi i due preesistenti musei reali: quello di Capodimonte e il
Museo Ercolanese di Portici. Oggi è uno dei più ricchi musei archeologici con una collezione straor-
dinaria di opere greco-romane ed egizie.
Museo Egizio http://www.museitorino.it/museoegizio
È uno dei più importanti musei egizi del mondo, secondo solo a quello del Cairo. La sua storia inizia nel
'600 quando i Savoia acquisiscono la Mensa Isiaca, una tavola con raffigurazioni della dea Iside. Nel
‘700, pervengono a Torino una serie di pezzi che accrescono il prestigio del museo, innalzandone il nome
in tutta Europa. La collezione è caratterizzata da documenti eccezionali delle tradizioni religiose, fune-
rarie e della vita quotidiana.
Pinacoteca di Brera http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php
La Pinacoteca di Brera di Milano nasce nel 1776 e ha sede nel grande palazzo di Brera, che ospita
anche altre istituzioni: la Biblioteca Nazionale Braidense e l'Accademia di Belle Arti. La fama della
Pinacoteca di Brera è dovuta alle grandi tele di scuola lombarda, veneta ed emiliana. Vi sono inoltre
esposte capolavori della pittura dell’Ottocento e di arte moderna.
IBM Business Consulting Services
18

32. The British Museum http://www.thebritishmuseum.ac.uk/
1
Fondato nel 1759 dall’Act of Parliament per iniziativa di Sir Hans Sloane, il British Museum è il più
antico museo del mondo e si distingue per il vasto numero di collezioni che testimoniano duemila anni
di storia del mondo, dalla preistoria ai tempi moderni.
The Metropolitan Museum of Art http://www.metmuseum.org/
È sorto nel 1870 per iniziativa di un gruppo di cittadini americani appassionati d'arte. Si è accresciuto
con notevole rapidità, grazie alle grandi collezioni private formatesi nell'Ottocento (pittura antica,
impressionismo, arti decorative, arte cinese e giapponese). Per importanza è il più grande museo d'ar-
te del Nord-America e uno dei maggiori al mondo.
Musée du Louvre http://www.louvre.fr
Fondato durante la Rivoluzione (1793), il Louvre rappresenta oggi il museo più importante di Francia
e il più rinomato nel mondo. La raccolta delle collezioni fu iniziata da Francesco I (XVI secolo) e
accresciuta negli anni grazie soprattutto alle acquisizioni provenienti dalle guerre napoleoniche. Le
opere conservate ripercorrono tutta la storia dell’arte: dalla nascita delle antiche civiltà fino alla prima
metà del XIX secolo.
Museo Nacional del Prado http://museoprado.mcu.es/home.html
Voluto da Giuseppe Bonaparte, è stato realizzato da Ferdinando VII ed inaugurato nel 1819. Il Prado
riflette il mecenatismo della casa regnante spagnola, traendo origine dalle collezioni reali di Isabella
di Castiglia, Carlo V, Filippo II e Filippo IV. Principale pinacoteca di tutta la Spagna, attualmente
conserva oltre alle opere spagnole, dipinti di celeberrime scuole pittoriche: da quella fiammingo-
tedesca a quella italo-fiamminga; dai maestri olandesi ai pittori francesi, inglesi e portoghesi.
The Museum of Cycladic Art http://www.cycaldic.gr
Fondato nel 1986 dalle collezioni di antichità greche di Nicholas e Dolly Goulandris, il Museo delle
Arti Cicladiche si rivolge allo studio e alla divulgazione dell’arte greca antica. Le collezioni presenti
comprendono le raccolte pervenute dalle isole Cicladi e quelle dell’antica Grecia. Vengono conser-
vati ed esposti nel museo manufatti, sculture, ceramiche e oggetti in metallo, quali espressione delle
cultura divulgata dagli isolani che popolavano le Cicladi nell’antichità.
L’Arte di raccontare l’arte
19

33. capitolo
1 Analisi del settore
Di seguito vengono riportate le schede riassuntive con le informazioni maggiormente significative sui
musei presi in analisi
Galleria Galleria Museo Museo Pinacoteca
Tabella 1.6 Borghese degli Uffizi Archeologico Egizio di Brera
Dati relativi
ai musei italiani Roma, Piazzale Firenze, Loggiato Napoli, Piazza Torino, via Accademia Milano,
Location Scipione BorgheseI degli Uffizi, 6 II Museo, 19 III delle Scienze, 6 IV via Brera, 28 V
Orari 8:30 – 19:30 8:15 – 19:00 9:00 - 20:00 9:00 - 19:30 9:00 - 19:15
Chiuso lunedìI Chiuso lunedìII Chiuso martedì III Chiuso martedì IV Chiuso martedì V
€ 8,50 intero
€ 8,00 intero € 6,50 € 6,50 € 5,00
Costo del biglietto € 5,25 ridotto
€ 4,00 ridotto € 3,25 ridotto € 3,00 ridotto € 2,50 ridotto
<18 >65 gratuito
<18 >65 gratuitoII <18 >65 gratuitoIII <18 >65 gratuitoIV <18 >65 gratuitoV
Pren. obb. € 2,00I
Visitatori 400.065 VI 1.489.452 VI 320.052 VI 295.952 VI 187.927 VII
(ultimo anno disponibile) 2002 2002 2002 2002 2002
Visitatori 1.489.024 VI
415.581 VI 315.949 VI 293.572 VI 192.870 VII
(anno precedente) 2001
2001 2001 2001 2001
Crescita - 3,7% 0,03% 1,3% 0,8% -2,6%
Visitatori 511.449 VII 1.495.498 VII 256.123 VII 413.696 VII 213.007 VII
(4 anni prima) 1998 1998 1998 1998 1998
CAGR
(1998-2002) -5,5% -0,1% 4,5% -6,1% -2,5%
Fatturato € 1.789.986 VI € 7.738.231 VI € 1.050.542 VI € 750.483 VI n.d.
(ultimo anno disponibile) 2002 2002 2002 2002
Fatturato Biglietti
(ultimo anno disponibile) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
% Biglietti
su fatturato totale n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Fatturato € 1.782.615 VI € 7.494.948 VI € 996.756 VI € 711.770 VI
(anno precedente) 2001 2001 2001 2001
n.d.
Fatturato Crescita % 0,4% 3,2% 5,4% 5,4% 2,7%
Market share relativa
(in N° di visitatori,
5,7% VIII 21% VIII 4,6% VIII 4,2% VIII 2,7% VIII
relativa ai primi 20
2002 2002 2002 2002 2002
musei nazionali)
Numero soci
(membership) n.d. n.d. n.d. n.d. 974 V
I Sito ufficiale, http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm, marzo 2004.
II Sito ufficiale, http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm, marzo 2004.
III Sito ufficiale, http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html, marzo 2004.
IV Sito ufficiale, http://www.museitorino.it/museoegizio, gennaio 2004.
V Sito ufficiale, http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php, marzo 2004.
VI Touring Club Italiano, L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004.
VII “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003” http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier,
,
gennaio 2004.
VIII Valore percentuale ottenuto analizzando i 20 musei più visitati nel 2002 in Italia. Il numero dei visitatori dall’1 al 13 è tratto da L'annuario della Cultura 2004, TCI,
2004; dal 14 al 20 da “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003” ,
http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier, gennaio 2004.
n.d. Non disponibile.
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20