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1. CURSO: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS DOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZ UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO

2. UNIDAD I

6. PLANIFICACION Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones ORGANIZACIÓN Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, La autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales CONTROL Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales DIRECCION Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. LA NATURALEZA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

8. Administradores de Alto Nivel Administradores de nivel intermedio Supervisores de primera línea PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL JERAQUIA ORGANIZACIONAL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

10. Habilidades de Conceptualización y Diseño Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Alta Dirección Porcentaje de trabajo Mandos Medios Supervisores Habilidades y Niveles Administrativos

15. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

22. CAMBIO EN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

26. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

27. Cambio Es toda modificación de las condiciones y características existentes en algo, pudiendo ser tangible o intangible. Todo cambio implica una finalización, una transición y un comienzo. Las características del cambio básicamente son: Es desenfrenado, es constante, es estresante, es a menudo difícil y puede ser transformable y manejable.

28. Cambio El Ciclo del Cambio.- (Curva de Bridges) El cambio por ser de carácter permanente se presenta en forma de ciclos, y como todo ciclo tiene sus etapas, las cuales son las siguientes:

29. Cambio Terminación.- Etapa que se inicia con el término abrupto o planificado de algún proceso, acción, condición o similar y ocasiona la aparición de todos o algunos estados siguientes: - Negación - Angustia - Shock - Temor - Cólera - Frustración

30. Cambio Exploración.- Etapa en que aceptamos el cambio y procedemos a buscar y analizar alternativas de acción para superar los efectos del cambio producido, esta etapa se caracteriza por la existencia de: - Confusión - Estrés - Acercamiento y Evasión - Creatividad - Escepticismo - Aceptación - Impaciencia.

31. Cambio Nuevo Comienzo.- Etapa caracterizada por el emprendimiento de nuevas actividades, procesos o condiciones y presenta las siguientes características: - Esperanza - Energía - Ansiedad - Confianza - Entusiasmo.

32. Cambio Consideraciones en el Cambio.- - El cambio no ocurrirá si primero no ocurre en las personas - Cada persona reacciona de diferente manera ante el cambio - El cambio no es positivo ni negativo, dependerá de la percepción de cada uno. - Todo cambio trae consigo un proceso de transición - Siempre hay dos alternativas en la transición : amenaza y oportunidad. - La forma de manejar la transición afectará el éxito y la efectividad del cambio. - El cambio no sólo se administra fundamentalmente se gerencia.

33. Cambio Errores de Concepto en el Cambio - El cambio sucede rápido. - Las presiones que causaron el cambio son comprendidas de manera racional. - Las personas escuchan y asimilan los que les dicen sus gerentes. - Si la comunicación se hace bien la primera vez, es suficiente y la calidad y la cantidad de las comunicaciones no necesitan modificarse durante el cambio o la transición. - Los cambios no generan preocupación a los trabajadores. - El estilo gerencial usado antes del cambio, hará que se obtengan los mismos resultados durante el cambio

34. Cambio Costos Ocultos en un Proceso de Cambio No Gerenciado.- - Rotación de Personal con el consiguiente Costo por Reemplazo de Trabajadores - Tercerización inadecuada de tareas. - Pérdida de Productividad - Impacto en los Recursos de la Empresa. - Pérdida de Liderazgo y credibilidad Gerencial.

35. Cambio Impacto del cambio en los Trabajadores.- Puede ocurrir: - Pérdida de Estructura: Temor a la pérdida del empleo, de nivel y/o de condiciones ventajosas. - Pérdida de Futuro: No apreciar la necesidad del cambio para sobrevivir y mejorar. - Pérdida de Territorio: Rechazo a la forma como la Gerencia presentó el cambio (imposición). - Pérdida de Significado: No haber sido consultado sobre la necesidad del cambio. - Pérdida de Control: No comprender las razones del cambio o sentir que hará mas daño que bien. - Pérdida de Confianza: Influencia negativa, pesimismo en los líderes o su pares o en los trabajadores.

36. La Importancia del Cambio CAMBIO VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN RECURSOS PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN PLAN VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS CONFUSIÓN ANSIEDAD CAMBIO MUY LENTO ARRANQUE EN FALSO FRUSTACIÓN

39. La necesidad del cambio y donde cambiar DONDE CAMBIAR 3. Sistemas y Procesos

44. INTERRELACIÓN DE PROCESOS DE LA EMPRESA CLASE MUNDIAL Procesos de Soporte Procesos de Gerencia Gerencia General Modelo Empresa de Clase Mundial y Sistemas Integrados de Gestión Legal Comercialización Logística Procesos Primarios Conta - bilidad Imagen Atención Entid . Ext . Proveedores Actuar Hacer Planear Verificar Planeamiento Estratégico Control Interno Sistemas de Información RR.HH. SS.GG. Finanzas Seguridad y Sal ubridad Clientes (Requisitos) ) Mantenimiento Producción Clientes (Satisfacción)

54. EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

55. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN EL SIGLO XXI

82. GESTIÓN DE PROCESOS

87. Principios de la gestión por Procesos Consecuencia: Hay que agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer y analizar para la gestión del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

89. Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1 Q COSTE TIEMPO IMPACTO EN CALIDAD AÑADIR O NO VALOR Entradas Resultados Proceso Proceso

91. Proceso ENTRADA SALIDA TRANSFORMACIÓN SECUENCIA DE ACTIVIDADES RECURSOS REQUISITOS REQUISITOS PROVEEDOR CLIENTE EXPECTATIVAS NECESIDAD VALOR AGREGADO + LÍMITES

92. Gestión por Procesos Las funciones conducen el negocio Los procesos son reconocidos pero las funciones predominan Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Los procesos conducen el negocio C L I E N T E ORG. VERTICAL ORG. HORIZONTAL

93. 400 gr. 200 gr. 50 gr. 1/4 litro Propietario del proceso Entradas Recursos Secuencia de actividades Salidas Cliente Expectativas Indicadores Elementos en los procesos

100. Procesos operativos Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente. Tipos de procesos Satisfacción del cliente Requisitos del cliente Procesos estratégicos o del sistema Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Procesos de soporte o de apoyo Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos. Mapa de procesos

105. Procesos Proveedores Procesos Apoyo Procesos de Gerencia Grandes Procesos de negocio Procesos del Cliente UNA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN Si se representa el PITOC con una Una organización puede verse como un conjunto de procesos interrelacionados

106. Descomposición de un proceso (representando ahora un proceso por un ) Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1

108. No es Proceso Tareas Oficios Personas Estructuras Desechar G1 G2 G3 GG

109. Procesos (Valor?) LO QUE INTERESA ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE Finanzas Legal Ventas Proveedores Clientes TRANSFORMACION

110. Modelo Genérico de un Proceso (PITOC) Transformación (RECURSOS) Imputs Outputs P R O V E E D O R C L I E N T E PIDO UN COMPROMISO HAGO UN COMPROMISO CAMBIO MIS DEMANDAS CAMBIO MIS DEMANDAS COSTO CALIDAD TIEMPO

113. La Ecuación para medir un proceso Valor para el usuario = Calidad Tiempo Costo Servicio

114. REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS

125. Consultoría Externa Compromiso del D.G. Grupo de Organización Herramientas de Modelización Cambiar Líneas de Autoridad Cambiar los roles en las funciones Identificar beneficios Tangibles Cambio de Cultura Cambiar Sistemas de incentivos Análisis de Coste Beneficio Reducir Plantilla Cambio de Actitud Comunicación Interna Cambio de Comportamiento Aceptación de la D.Func. Piloto BPR Ampl. Calif. Personal - Baja - Baja + Dificultad + Importancia Int. Trab. En Equipo Equipo BPR Interfuns. Cambiar eval. de Individuos

126. Fundamental.- Porque esta basada en definir claramente y de inmediato la razón trascendente del porqué se realiza una actividad determinando primero el qué se debe hacer y luego el cómo debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es para centrarse en lo que debe ser. La Reingeniería debe empezar sin ningún preconcepto, sin dejar nada por sentado, cuidándose de los supuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la empresa en la “parálisis paradigmática” que consiste en negarse al cambio por exceso de certeza o por falta de decisión. Radical.- Es radical porque implica tener que llegar a la raíz de las cosas, no efectuar sólo cambios superficiales o modificaciones temporales. No se trata de arreglar lo que ya está instalado, sinó de abandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Reingeniería es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo solamente. Características de la Reingeniería

127. Espectacular.- Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniería no deben ser pequeños, sino todo lo contrario deben ser “espectaculares” es decir no conformarse con hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo para resolver problemas o eliminar baches de malos resultados, sino básicamente para dar salto cuantitativos y cualitativos trascendentes. Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de empresas en las cuales es factible la reingeniería: - Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de sobrevivencia. - Empresas que no tienen dificultades pero que prevén tenerlas - Empresas líderes que desean ampliar su ventaja competitiva en el mercado. Características de la Reingeniería

128. Procesos.- Esta palabra es “clave” en la definición y aplicación de reingeniería, nos lleva a la conclusión que para que ésta pueda ser aplicada, la concepción de la organización empresarial tiene que estar basada en procesos y no en funciones o actividades. Lo mas grave es que muchos ejecutivos de los negocios no están “orientados a procesos” , sino, están enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras; pero no en procesos. Definir el esfuerzo de reingeniería en función a una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Es así que una vez que se rediseñe un proceso de trabajo de manera real, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. Sin embargo, se puede tener una organización diseñada funcionalmente, ya que es la forma más fácil de representarla a través de un organigrama; pero el enfoque de la gestión en su conjunto debe estar orientada fundamentalmente en base a los procesos que contribuyen decididamente a lograr la satisfacción del cliente. Características de la Reingeniería

129. Orientación al Proceso.- Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario reiterarlo, ya que es un elemento clave para que éste pueda efectivizarse. Para ello hay que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los límites que estos tipos de organización establecen. Ambición.- Las pequeñas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniería, por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios de manera cualitativa y cuantitativa. Requisitos de un Proceso de Reingeniería

130. Infracción de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o normas funcionales tales como los supuestos de especialización de las tareas, las secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros. Uso creativo de la Informática.- Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la información, ya que obra como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera radicalmente diferente. Requisitos de un Proceso de Reingeniería

131. - No es automatización - No es ingeniería de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología moderna. - No es reestructurar ni reducir necesariamente. - Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles haciéndola más plana o superponer una nueva organización sobre un proceso obsoleto; es echar vino avinagrado en botellas nuevas. - No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estén fragmentados. - No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan y se necesitan mutuamente. - La reingeniería no es mantener la tradición, es un nuevo comienzo. Que NO es Reingeniería

132. - Varios oficios se combinan en uno .- Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello será posible, por lo tanto lo válido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al “equipo de caso” que es un grupo mínimo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender eficazmente al cliente. - Los trabajadores toman decisiones .- Se asigna la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones de abajo hacia arriba, asignándola al nivel mínimo donde se pueda ejecutar eficientemente. - Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural .- Se trata de establecer precedencias, consecuencias y paralelismo en las actividades de manera racional y lógica, es decir que el trabajo es secuenciado en función de los que es necesario hacerse antes o después, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente: - Muchas tareas se hacen simultáneamente . - Reducir los tiempos, que transcurren entre los primeros y los últimos pasos de un proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto. Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería

134. - La conciliación se minimiza.- Al disminuirse los puntos de contacto externos en los procesos, la necesidad de conciliar información incompatible, se reduce ostensiblemente. - El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto.- El cliente no necesita acudir a diferentes instancia para lograr la satisfacción de sus necesidades o resolver sus problemas, le basta con contactar al ejecutivo de caso responsable del proceso. - Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas.- Se combinan las ventajas de la centralización y la descentralización de las operaciones en un solo proceso, en función del logro de mejores resultados en el objetivo de lograr la satisfacción del cliente. Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería

135. - Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos. - Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales. - El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento). - La preparación del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación. - La evaluación de desempeño y compensación cambia: de actividades a resultados. - Los valores cambian: de proteccionismo a productivos. - Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores. - Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. - Los ejecutivos cambian: de controladores a líderes Cambios Esperados en un Proceso de Reingeniería

137. - Supervivencia y Liderazgo.- Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para lo cual tiene no sólo que sobrevivir; sino que tiene que satisfacer sus necesidades de destacar, de cumplir su misión, de liderar. - Competencia Agresiva.- El procesos de globalización de las economías a traído como consecuencia la expansión de los mercados, incrementando sustancialmente la competencia. Hoy existe la competencia global. - Ventaja Comparativa Significativa.- En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo es necesario lograr primero ser más competitivo, lograr mayor distancia con la competencia. Razones para la implementación de la reingeniería

138. - Reorientación hacia el Cliente.- Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente para lograr su fidelización (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores). - Mejorar la Rentabilidad.- La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace necesario la reducción de los costos operativos y por tanto de los procesos internos de la organización. - Desarrollo del Personal.- El avance de la tecnología conlleva la necesidad de contar con personal en constante desarrollo, ya que sólo así se podrá lograr una mayor competitividad y satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de los clientes. (Posiciones Multidisciplinarias). Razones para la implementación de la reingeniería

139. Metodología para la Implantación de la Reingeniería

140. 1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. 3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas 4. Mayor conocimiento y control de los procesos 5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales 6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Mayor flexibilidad ante los clientes Beneficios de la Reingenieria

141. Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniería son cuatro, bastaría con que uno de ellos no se dé para que el proceso pueda ser calificado como No Exitoso . Estos son: - Aumento de la Productividad.- Es el objetivo fundamental, una reingeniería bien realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar procesos y reducir sus tiempos de aplicación. - Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y de los productos que el proceso conlleva. - Mejora del Servicio al Cliente.- El objetivo fundamental de la reingeniería es lograr la plena satisfacción del cliente. - Mejora de la Rentabilidad.- Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la empresa debe conllevar además la mejora sustancial de la rentabilidad. Beneficios de la Reingenieria

142. Ejemplos de éxito

147. ¿Nuevas tecnologías para eso?

148. Las cinco etapas de Reingeniería

156. Las cinco etapas de Reingeniería Rápida Implantación Preparación Identificación Visión Solución: Diseño Técnico Solución: Diseño Social

157. Ejemplo de un calendario de trabajo para RR

158. Las cinco etapas de Reingeniería Rápida Preparación Identificación Proceso 1 Proceso 2 Proceso n . . . . . . . . . . . . Visión Solución Implantación Visión Solución Implantación Visión Solución Implantación

175. ORGANIZACION INTELIGENTE

176. ¿EXISTE EN EL PERÚ LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES?, ¿QUE OPINAN USTEDES? PARTICULARMENTE OPINO QUE SÍ, EN EL PERÚ SÍ EXISTEN ORGANIZACIONES INTELIGENTES, PERO SON ESCASAS; ENCONTRAR ORGANIZACIONES, QUE APRENDAN DE LOS ERRORES DEL PASADO Y QUE SEAN CONSCIENTES DE SU ESTRUCTURA SISTÉMICA, ASÍ COMO ÁVIDAS DE MEJORAR SUS SISTEMAS DE MANERA CONTINUA, TRANSFORMANDO LA DATA EN INFORMACIÓN QUE SEA APROVECHABLE PARA LA ORGANIZACIÓN, SE HA VUELTO CASI UNA UTOPÍA EN EL PERÚ.

177. ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES EL GRAN JUEGO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL EN LA ORGANIZACIÓN

178. ¿NOS RESULTA FAMILIAR? BUENO, VEAMOS SI LO PODEMOS AYUDAR delegar capacitar posicionar imagen presupuestar planificación estratégica programar relaciones institucionales negociar controlar cuidar presupuestos estrategias comunicacionales evaluar comunicación interna buscar sponsors resolver conflictos motivar cuidar Clima laboral tomar decisiones dirigir equipos y personal MARKETING MIX generar ingresos fechas de cierre

181. EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 1900 1950 2000 ORGANIZACIÓN BASADA EN DESEMPEÑO (PETER DRUCKER) ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA (MAX WEBER) ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (PETER SENGE)

182. PERO VEAMOS COMO FUNCIONAN EN LA PRÁCTICA, LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS USADAS EN EL DESARROLLO HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

185. UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ( LEARNING ORGANIZATION ) ES AQUELLA CUYOS MIEMBROS CONTINUAMENTE ADQUIEREN NUEVO CONOCIMIENTO, LO COMPARTEN Y LO UTILIZAN PARA ADAPTARSE A UN AMBIENTE CONSTANTEMENTE CAMBIANTE. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE EL APRENDIZAJE DEBE SER MAYOR O IGUAL QUE EL CAMBIO AMBIENTAL, O EL ORGANISMO U ORGANIZACIÓN MORIRÁ. R. REVANS THE ORIGINS AND GROWTH OF ACTION LEARNING  A CA

194. El PENSAMIENTO SISTÉMICO, …..ES LA QUINTA DISCIPLINA SÓLO SE COMPRENDE EL SISTEMA AL CONTEMPLAR EL TODO, NO CADA ELEMENTO INDIVIDUAL. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ES UN MARCO CONCEPTUAL, UN CUERPO DE CONOCIMIENTOS PARA QUE LOS PATRONES TOTALES RESULTEN MÁS CLAROS, Y PARA AYUDARNOS A MODIFICARLOS.

195. AHORA VEAMOS ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS CON LA QUINTA DISCIPLINA

196. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN LA PALABRA ORGANIZACIÓN TIENE TRES ACEPCIONES: LA PRIMERA, ETIMOLÓGICAMENTE, PROVIENE DEL LATIN ORGANON , QUE SIGNIFICA INSTRUMENTO; OTRA QUE SE REFIERE A LA MISMA COMO UNA ENTIDAD O GRUPO SOCIAL; Y OTRA QUE LA IDENTIFICA COMO UN PROCESO. COMO ENTIDAD ES UN SISTEMA CREADO POR EL HOMBRE Y EN ÉL SE MANTIENE UNA INTERACCIÓN DINÁMICA CON SU AMBIENTE; ESTÁ INTEGRADO POR DIVERSAS PARTES RELACIONADAS ENTRE SÍ QUE DEBEN TRABAJAR EN ARMONÍA CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR UNA SERIE DE OBJETIVOS DE LA ENTIDAD Y DE SUS PARTICIPANTES. UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA SOCIO-TÉCNICO INCLUIDO EN OTRO MÁS AMPLIO QUE ES LA SOCIEDAD CON LA QUE INTERACTÚA INFLUYÉNDOSE MUTUAMENTE. TAMBIÉN PUEDE SER DEFINIDA COMO UN SISTEMA SOCIAL, INTEGRADO POR INDIVIDUOS Y GRUPOS DE TRABAJO QUE RESPONDEN A UNA DETERMINADA ESTRUCTURA Y DENTRO DE UN CONTEXTO AL QUE CONTROLA PARCIALMENTE, DESARROLLAN ACTIVIDADES APLICANDO RECURSOS EN POS DE CIERTOS VALORES COMUNES.

199. DOMINIO O MAESTRÍA PERSONAL: I. E ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL VISIÓN COMPARTIDA: I. S APRENDIZAJE EN EQUIPO: I. S MODELOS MENTALES PENSAMIENTO SISTÉMICO: V DISCIPLINA DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

203. “ Las definiciones ajenas son limitadas. Es fundamental trabajar con la propia definición.” Peter Senge, La Quinta Disciplina

204. 10 MINUTOS PARA LA REFLEXIÓN Y EL DIÁLOGO... ¿CÓMO DEFINIRÍAN USTEDES UNA ORGANIZACIÓN?

205. M

208. MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO PROCESOS CLIMA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA OBJETIVOS EN COMÚN CULTURA ORGANIZACIONAL CONTEXTO SOCIAL SERVICIO TOMA PERMANENTE DE DECISIONES

209. “ LAS RELACIONES ESTRUCTURALES NO SON RECETAS ETERNAS, SINO “REGLAS DE JUEGO”... “ ...QUE SE ADAPTAN A LOS CAMBIOS DE SITUACIÓN Y A LOS DESEOS CAMBIANTES DE LOS PARTICIPANTES.” O. H. HALL

210. LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE DESDE EL CAMPO UNIFICADO DE LA EDUCACIÓN

211. EN ESTE CASO, SE AUTOESTRUCTURA UN EJE HEPTAVALENTE (DE 7 ELEMENTOS), QUE PRESENTA UN NUCLEO TRIPLE, COMPUESTO POR LAS DIMENSIONES SISTÉMICA, INTELIGENTE, Y EMOCIONAL, INTERDEPENDIENTE CON LAS DIMENSIONES ENERGÉTICA, INTUITIVA, SOCIAL, Y BIOLÓGICA, PUES SIMULTANEAMENTE, TRABAJAN LAS VIAS SUPERIORES E INFERIORES PARA GENERAR LOS PROCESOS SISTÉMICOS DE UNA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE, ACTUANDO COMO GENERADOR DE PROCESOS EMOCIONAL-SISTÉMICO-INTELIGENTES, EN INTERDEPENDENCIA CON LAS DIMENSIONES RESTANTES. COMO VEREMOS A CONTINUACIÓN

212. DIMENSION SISTÉMICA DIMENSIÓN INTUITIVA DIMENSION ENERGÉTICA DIMENSION BIOLÓGICA DIMENSION SOCIAL DIMENSION INTELIGENTE DIMENSION EMOCIONAL NUCLEO GENERADOR DE PROCESOS EMOCIONAL-SISTÉMICO- INTELIGENTES D. AUTO TRANS-FORMATIVA DIMENSION PSICOLÓGICA DIMENSION POLITICA DIMENSION TRASCENDENTAL DIMENSION LÚDICA DIMENSION FABRIL DIMENSIÓN VIRTUAL DIMENSION CIENTÍFICO/LEGAL DIMENSION COMUNICACIONAL DIMENSIÓN ESPIRITUAL PENSAMIENTO SISTÉMICO: LA QUINTA DISCIPLINA DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES VISIÓN COMPARTIDA APRENDIZAJE EN EQUIPO ESTRUCTURA SISTÉMICA PROCESOS SISTÉMICOS CULTURA ORGANIZACIONAL SISTÉMICA CLIMA ORGANIZACIONAL SISTÉMICO OBJETIVOS SISTÉMICOS COMUNES SERVICIO SISTÉMICO : MERCADO CONTEXTO SOCIAL: MERCADO

213. UNIDAD II

214. ETAPA FILOSÓFICA Y/O DOCTRINARIA DE LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES

216. Visión

228. Formulación de la misión La misión es un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía. Una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía Declaración de Misión: Clara Amplia Motivadora Congruente Concisa

229. Elementos de la misión

230. Redacción de la Misión Tecnología __________________________________ ¿Qué somos? ¿En que negocio estamos? ¿ Qué hacemos y como lo hacemos? Funciones __________________________________ ¿Qué necesidades satisfacemos rentablemente? ¿Segmentación? ______________________________________ ¿A quién satisface