Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii

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Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii

  1. 1. 1Professora: Soraia Finamor NeidenbachCULTURAORGANIZACIONAL(Parte I – Conteúdo teórico)
  2. 2. 2Professora: Soraia Finamor Neidenbach1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos osfuncionários da empresaA necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer aspessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-semais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas eprofundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égideda modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos eajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que elaseja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidadeorganizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressãoestado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existede mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estadode arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Namedicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética enas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte decélulas tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de umterritório em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suasmúltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional,que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso àcircunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específicapara despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários.Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletivapró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que serefere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidadeda empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duasperspectivas simultâneas, quais sejam:(1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural daempresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir umpropósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante emobilizador dos funcionários em geral.Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidadecultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização.Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história daempresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural.Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, oorgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existemdeterminados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional,podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa.Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de formacondensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organizaçãotransforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos:(1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita
  3. 3. 3Professora: Soraia Finamor Neidenbachfácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizemquais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, opropósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tãologo seja atingido.Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe,portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósitoestratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado opropósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em açãopodem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão dacultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção,por parte dos funcionários.Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quandoconvenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem quese obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outraspalavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha-postura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundoplano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e açõesdecisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento &desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestãoda cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestãode pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que seproduzam resultados organizacionais significativos.Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresae, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação depropósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, nodia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional.Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing(ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivosinternos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possamconstituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de climaorganizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresapode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo,monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetosespecíficos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudançasorganizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo.Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, osucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivose, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da culturaorganizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, porexemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já seperderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa,mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outrasorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador,necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que seconvenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor – ou força –superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e asexpectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, naorganização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego,
  4. 4. 4Professora: Soraia Finamor Neidenbachpossibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante.Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização dopropósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultadosacima da média pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicológicoque privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregadopermanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, costumapermanecer ao abrigo da zona de sombras da organização, não sendo percebido, conscientemente,como negativo e prejudicial à empresa. Nessas circunstâncias, torna-se imprescindível repactuá-lo.
  5. 5. 5Professora: Soraia Finamor Neidenbach2. Identidade Cultural da EmpresaA identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida comouma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. A identidade cultural transparece na forma decostumes, crenças e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e comoconfraternizam, no processo usual como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizadospara a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Esse jeitão – oupersonalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidadecultural da organização. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através daobservação da arquitetura dos seus prédios, da sua tecnologia de gestão de processos, do estilo dovestuário predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades,dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais, produtos eserviços criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, éque a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes, fornecedores e outros)e a identidade cultural por ser turno, embora também sendo uma imagem da empresa, ela épercebida ao nível dos funcionários, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum.Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumescoletivos, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelosmentais, cujo papel é fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se aomundo. E, como cada organização tem uma cultura própria, única, embora possa haver semelhançase pontos em comum não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formaçãoda cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos queenfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se consolida,de acordo com Edgard Schein2ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a terpercepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de umaempresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3:Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoasque pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional).Cultura organizacional – compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras etabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar,interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-se, tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão, confere uma identidade aosseus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar quenele ocupam.Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de umaempresa, que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos, de formacontinuada, quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidadese das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, aomesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medidaem que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais.Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos,em boa medida, dos seguintes aspectos:1SENGE, P. A. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.2SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.3JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.
  6. 6. 6Professora: Soraia Finamor NeidenbachBiografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementosque ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. Além dos percalços e dasvitórias que marcaram a evolução da empresa, os pontos principais que compõem a biografia daempresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e asfiguras mitológicas que lhe agregaram energia, como os heróis e os mitos organizacionais.Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa queimprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador temfunção estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar opresente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidadeorganizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam aconsubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, éalçado ao patamar de mito organizacional.Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado)que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeitodespertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.Figura 1 – Identidade Cultural da OrganizaçãoSELFIdeologia Central Valores adjacentesVocação NaturalSESPropósitos estratégicosNa prática, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas”que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. Algumas dessas “camadas” são pétreas, deconteúdo imutável, ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. A figura anteriorexpressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”, aseguir aprofundadas:Zona deSombras
  7. 7. 7Professora: Soraia Finamor NeidenbachSelf organizacionalA repetida interação entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de umconjunto de atitudes que, atuando em nível consciente – e, muitas vezes, inconsciente – formatam oself da respectiva organização.Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e dacristalização de um conjunto de atitudes em nível consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valoresorganizacionais, as regras do jogo.Na abordagem de Morgam4é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas –que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveispelos funcionários. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza dacultura da respectiva empresa.São exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organização, dentre outras:Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida, pelos funcionários, como parte integrante do macro ambiente,mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização, em longo prazo,tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo deimagem da organização, as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem.Imagem mecanicista – a organização é vista, pelos funcionários, como uma grande máquina, que se movimenta por meio derotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronização também atinge o comportamento e a interaçãoentre as pessoas, que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos, com predomínio da hierarquiae da disciplina. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações.Imagem de sistema político – a organização é percebida, pelos funcionários, como uma arena política, onde o poder é oponto central, com gestores manipulando considerável força de influência, como resultado de suas ambições pessoais, laços defamília ou predisposição para os jogos de poder.O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo dacultura da empresa, ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do selforganizacional.Zona de sombras do self organizacionalConhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar algunsaspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seusvalores culturais. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras dacultura de uma organização, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até oschamados contratos psicológicos. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezesnão prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras.Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organização, sem que as pessoas se apercebamdo que está efetivamente acontecendo. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem –ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza suaorganização, fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras.Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. Surge a partir darepetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível geralmenteinconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos,arrogância organizacional, violação consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, práticas nefastas à gestão denegócios e à razão de existir da própria organização. A zona de sombras, por agir inconscientemente, não é percebida comonegativa e, inclusive, pode conter o contrato psicológico, quando negativo e defasado (vide contrato psicológico).Geralmente, a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a4MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
  8. 8. 8Professora: Soraia Finamor Neidenbachcultura explícita, formal, verbalizada de cada organização. A cultura formal encerra o discurso, aintenção, aquilo que a empresa crê ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que aempresa realmente é. Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogânciaadvinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratospsicológicos defasados.Contrato psicológico – espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes –empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando ocontrato psicológico é violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigência de umcontrato psicológico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo eencontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso, por atuar em nívelinconsciente.Intimamente associado à identidade cultural da empresa, esse contrato determina a posturaque o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Quando elese defasa, não é percebido como tal, em nível inconsciente. Quando o contrato psicológico é decaráter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer à esfera da zona de sombras do selforganizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Algunstipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham,apenas, os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitoscasos, porém, prevalecem contratos psicológicos defasados, ou afastados em demasia do modusoperandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras,via de regra, são valores ultrapassados, inconscientes e não percebidos como real pela culturaexpressa.A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do selforganizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionários podem ser consideradoscomo meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso não é percebido emnível consciente. Por outro lado, na imagem sistemas políticos, do self organizacional, aorganização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores, que autilizam em benefício próprio, sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração nostatus quo. No que se refere à imagem fluxo e transformação, as mudanças no macro ambientepodem ser encaradas como meras oportunidades de negócios, sem preocupações éticas edesconsiderando, por hipótese, a ecologia e o respeito ao ser humano.Ideologia CentralA ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres eduradouros de uma organização. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e queforam colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. Aideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5como um dos patrimônios mais valiososde uma organização. São valores perenes, que norteiam o destino e as decisões da empresa, e que semostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização; serviam à empresa há cinqüentaanos, estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. Estamos tratandode valores como ética, lucros através da honestidade de princípios, preocupação com a melhoriada sociedade, e muitos outros.O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere doconjunto de valores de outra organização, pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo dacultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/ou dosonho de fundação da empresa. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central,registrados pelos autores acima citados:5COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. São Paulo: Rocco, 1999.
  9. 9. 9Professora: Soraia Finamor NeidenbachMERCKPreservar e melhorar a vida do ser humano.Inovação baseada em ciências, não na imitação.Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade.3MInovação; não se deve matar a idéia de um novo produto.Qualidade e confiabilidade do produto.Tolerância a respeito de erros honestos.WALL-MARTIr além das expectativas dos clientes.Trabalhar com paixão, dedicação entusiasmo.Buscar metas cada vez mais altas.Nadar contra a corrente; opor-se à sabedoria convencional.HPContribuição técnica pra os campos em que agimos.Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa.Qualidade por preço acessível.WALT DISNEYLevar a alegria a milhões de pessoas.Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e imaginação; atenção total àconsistência e aos detalhes.SONYElevar a cultura e o status nacional do Japão.Ser pioneira – não seguir os outros; fazer o impossível.Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público.Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidadede oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivasculturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seusfuncionários de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significaintegrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarialaltamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Da mesmasorte, os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato deirmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuamnum ambiente de negócios globalizados.A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamenteassociado, na ideologia central de algumas das organizações, com valores de compromisso social. Oinconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valorinteressante, encontrável no opor-se à sabedoria convencional, da WALL MART. Além disso, éticae honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas.
  10. 10. 10Professora: Soraia Finamor NeidenbachNo Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresentavalores culturais que, em certos casos, são a própria impressão digital cultural da organização. OGERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida dedesempenho. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com averdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custosbaixos e produtividade a serviço da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno,enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central é a confiançano ser humano.Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional)Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumamobedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo dacultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinharculturalmente a missão, a visão e a própria estratégica de uma empresa, associando-as à vocaçãonatural da empresa ou Força-Motriz Organizacional.A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. É o seu espírito, suaessência e a sua razão de existir. Na maioria das empresas, a Força-Motriz não é explícita, masreflete-se nas grandes decisões empresarias, quando as alternativas são julgadas, em últimainstância, por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa.Vocação natural da empresa- impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação daempresa e/ou legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais,quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na vocação natural. Pertencente à identidadecultural, a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoriainternacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos deforças-motrizes, a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica; PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM –Marketing/Necessidades do Mercado; C/L – Crescimento/Lucro; L/MD – Logística/Métodos de distribuição.No processo decisório, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz quepredomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização, contribuindopara a errônea concentração de esforços, recursos e talentos, desperdiçando-se a oportunidade deprojetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, aForça-Motriz atua a nível subliminar; ela não está registrada em nenhum manual ou circular daempresa. Pior, ainda, são numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que não têm uma visãoclara da real Força-Motriz da sua própria organização, gerando falta de sinergia.Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo dedesenvolvimento, a origem de muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliarprofissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente. A Força-Motriz é classificada segundo algumas áreas de concentração, capazes de afetar de maneira decisivae de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa.Essas áreas estratégicas são:- Produtos oferecidos/Vendas- Marketing/Necessidades do Mercado- Capacidade de Produção/Tecnologia- Logística/Método de Distribuição- Crescimento/Lucro6TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratégica da alta gerência. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
  11. 11. 11Professora: Soraia Finamor NeidenbachA Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreascitadas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis noprocesso de tomada de decisão da empresa e, conseqüentemente, existe uma caracterização culturalespecífica. Essas características podem ser as seguintes:Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V)Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a produzir e vender,sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém gradativamente mais aperfeiçoados. Buscará umamelhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). Tentará atingir outros mercadosque necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa. Esse tipo de organização valorizaráprofissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seusprodutos/serviços, da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadasem vendas e áreas correlatas.Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM)Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado.Tenderá a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou paratender nichos de mercado. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e áreacorrelatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento dastendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes, sobre o mercado emergente e odesempenho dos novos produtos/serviços da empresa. Neste tipo de Força-Motriz, os profissionaisde marketing serão especialmente valorizados.Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T)Organização motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tenderá afabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Buscará a inovação eadaptação tecnológica. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Estetipo de organização exigirá profissionais de primeira linha, nas áreas de planejamento e controle daprodução, processos fabris, suprimentos e custos de fabricação, dentre outros.Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD)Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos.Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas edistribuição. Poderá comercializar produtos de terceiros. Dará ênfase à propaganda e à assimilaçãode técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Estetipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreasde logística e nas funções de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL)Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos.Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Buscará produtos rentáveise, inclusive, poderá diversificar suas atividades. Este tipo de organização buscará excelência nopessoal ligado aos sistemas de gestão financeira, controle orçamentário e informações sobre retornode investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas na área financeira,
  12. 12. 12Professora: Soraia Finamor Neidenbachorçamentária, de custos e afins.A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresaconstitui-se de workshops com a alta administração, onde um facilitador propõe a análise e o debatee busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização?• Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração?• Qual é o jargão que adotamos na empresa?• Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos?• Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo?Valores adjacentes da cultura da empresaOs valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem naorganização e são compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Emalgumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razãode ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. A principal fonte de valores culturais deuma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de umaempresa é uma espécie de personalidade coletiva, é natural – e desejável – que novos valores sejamagregados ao menu cultural da organização, à medida que ela vai enfrentando mudanças no macroambiente.Valores culturais- crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas, que osreproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: ocliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio.Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória eevolução, à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente anovas situações e desafios.Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer desua trajetória e evolução, são denominados valores adjacentes. Sua função, em princípio, éfornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe umreposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios.Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigidapelo chamado “pulsar de mercado”, via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável, comreflexos negativos nas suas operações.
  13. 13. 13Professora: Soraia Finamor NeidenbachPropósitos estratégicosA formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que severifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao altodesempenho. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa, configurada deacordo com os seguintes preceitos:(1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepção dos funcionários emgeral;(2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materializaçãoou atingimento;(3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa serfacilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa.(4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem asgrandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las.Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com ospreceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata –localizada no Oeste do Estado do Paraná. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. O propósito estratégico da COPACOLfoi instituído em 2005, para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anosde existência). Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. Os demais requisitos –slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo:Desempenho (foco em resultados/metas)Natureza (preservação do meio-ambiente)Aliança (associados, colaboradores e comunidade)DNA COAPCOL 1/40/5D: 1 bilhão de faturamento/anoN: 40 rios reflorestados (mata ciliar)A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais2. Mudança/Gerenciamento da CulturaO desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitemque uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparável vantagem competitiva, conformedemonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7epela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de umaempresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmotempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito oscrescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. Na terminologia que estamos adotando,trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa,self, vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e, simultaneamente, estimular a absorção7COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.8KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.
  14. 14. 14Professora: Soraia Finamor Neidenbachde novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes.O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar quea ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de formacontinuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centraise à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos.A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa –compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz deabsorver continuamente novos valores culturais.A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que, além do seu caráteraltamente subjetivo, as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostosque se subtraem (manter ou mudar), ao invés de se tornarem complementares entre si (manter emudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela “genialidade do e”, ao invés deficar sujeita à “tirania do ou”. Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura daempresa.Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outrosolhos – mudar a percepção sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de altodesempenho da cultura através da internalização de um novo valor. Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivaleà mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do núcleoda identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e depropósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e, simultaneamente, expandindo a percepção das pessoas queatuam na mesma organização.O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionáriosda empresa, atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. O processocontinuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a culturada empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexível. Para tanto, devem serconvenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central,biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valoresculturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são:Processo de Socialização de Funcionários AdmitidosGestores e Líderes como Modelos SociaisComunicação/Ações de EndomarketingSensores Externos das Mudanças do Macro AmbientePesquisa-ação de Clima OrganizacionalRituais CorporativosPadrões Comportamentos, de SkinnerWork-Out/Gestão Flexibilizada de PessoasMatriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional4.1 Processo de Socialização de Funcionários AdmitidosDiz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Obviamente, um serhumano não é um metal, mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar,para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novoemprego, estando mais maleável e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura daempresa que o está acolhendo. Quando o funcionário ingressa na empresa, seus primeiros dias e
  15. 15. 15Professora: Soraia Finamor Neidenbachsemanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que, através de umcompetente processo de socialização de novos funcionários, ele seja seduzido socialmente pelaidentidade cultural da empresa.Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novosfuncionários, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essasistemática de integração se transforme num processo de socialização, ela deve ser reanalisada econtextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. Não podemos esquecer que a gestão dacultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa, nos funcionários em geral, quantoà identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário, de forma atraente, abiografia da empresa, seus mitos e heróis, a vocação natural (força-motriz), a ideologia central e,ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósitoestratégico pretendido pela organização.O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, oentusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizações, uma das peças-chaves no processo de socialização, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequenoporte reservam espaço na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionário.Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresárionarra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonhocoletivo da organização (o propósito estratégico, portanto). Em empresas de maior porte, a cadaquinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e, numrápido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresarepresenta no mercado e na comunidade e, também, em relação ao que a organização está buscandoem futuro próximo.Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira, de grandeporte, que providenciou um vídeo, de curta duração, com a palavra do seu fundador, já aposentado.Nesse vídeo, que não tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples ecarismática, sua história de vida- que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e, aofinal, conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa,ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que éconstantemente renovado. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutase conquistas da empresam no passadio. Esse vídeo, armazenado em DVD, é entregue a cadafuncionário, no primeiro dia de trabalho, com a recomendação de que seja assistido em casa,acompanhado de familiares e amigos.Por outro lado, também se observa que muitas organizações enfocam seu processo desocialização na estruturação de um cronograma de visitas, dos novos funcionários categorizados,com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionário passa algumassemanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente,é agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro,dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionário recém admitidona empresa, lhe é dito que, através das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomarconhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, osverdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário eque diz respeito, justamente, ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Nesse método,as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nosdiversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico, adquirindocompetência em narrar histórias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela área de recursoshumanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa.São histórias curtas, de fácil memorização, com a capacidade de estimular, nos funcionários,o sentimento de pertencência a algo maior. Assim, no contar histórias a cultura da empresatransmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionário toma ciência dealguns macro-processos do setor que está conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que pareçacasual, o chefe de departamento que o está recepcionando, faz menção aos seus anos de serviços naempresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionário
  16. 16. 16Professora: Soraia Finamor Neidenbachalgumas histórias interessantes, centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa, que temcomo plano de fundo, a caracterização da própria identidade cultural da organização. Esse métododas visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dosgestores no contar histórias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeitocapaz de produzir sobre um novo funcionário. Após participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas,e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes, certamente são muito grandes as chances deque o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa.Não se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socialização depende decustomização. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com ascircunstâncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socializaçãocustomizadas. Neste sentido, é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milharesde funcionários que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres eemprega, para trabalhar em algumas áreas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta é aforça-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo comcerta rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos, aempresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionários, a maioriacom escassa instrução formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo desocialização em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionários, que ingressam a cadasemana, são reunidos num pequeno auditório, sob a coordenação da área de recursos humanos, eparticipam de algumas atividades. A agenda do evento de socialização é aberta com, a palavra dopresidente, em pessoa, e, na sua eventual ausência, é exibido um breve filme com a sua mensagemde boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagemsimples, abordando um pouco da história da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimentoda organização e procura resumir, também, o que empresa espera de cada um dos novosfuncionários. Em seqüência à palavra do presidente, o gestor responsável pela área de recursoshumanos retoma a condução da reunião, entregando a cada um dos novos funcionários, umquestionário, orientando-os que deverão respondê-las e, após, suas respostas serão analisadas empúblico. É interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionáriosdão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. São poucasquestões, cada uma delas com várias opções de resposta. A opção correta deve, apenas, serassinalada com um “x”. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetará pergunta apergunta no telão de multimídia e lerá, pausadamente, cada pergunta e respectivas opções deresposta. Neste ponto, dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões ealternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionário, mesmo semi-analfabeto,condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. Após opreenchimento do questionário, o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e asrespostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos.É oportuno salientar que, ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análiseformulou as perguntas de modo que fossem enfocados, através delas, os aspectos vitais daidentidade cultural da empresa, como seus heróis e mitos, sua biografia, valores centrais, propósitoestratégico e fatores correlatos. A eficácia da técnica do questionário, enquanto ferramenta desocialização reside no fato de que os funcionários, por estarem ingressando na empresa, certamenteprestam enorme atenção no desdobramento do exercício e, por via de conseqüência, acabammemorizando as nuances da identidade cultural da empresa.Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socializaçãode novos funcionários. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. O contexto e ascircunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga,no mínimo, despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural daempresa. Manter o entusiasmo e a paixão, ao longo da vida do funcionário, na empresa, depende dacorreta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura, como, porexemplo, as ações de endormarketing, os líderes e gestores como modelos sociais e os rituaiscorporativos.
  17. 17. 17Professora: Soraia Finamor Neidenbach3.2 Gestores e Líderes como modelos SociaisA cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativasdiretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a história de vidado herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados, naorganização, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estarpresos a uma visão de mundo já obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte acomportamentos tolerados no passado – autoritarismo, por exemplo – podem desestruturar-se comfacilidade num mundo em rápida evolução.Numa direção que questiona esta importância, esta figura do mito organizacional aproxima-se do que Senge9denomina de vício cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar acultura da organização. Nesse caso, a questão de como administrar ou contrapor novos valores dolegado cultural do próprio mito da organização, passa a ser um dos maiores desafios da gestão dacultura.Nas empresas familiares brasileira, não raro o mito organizacional, normalmente o fundador,apresenta aspectos ambíguos, pois, segundo Lodi10, o empresário brasileiro é um exemplo decontradição: tomador de risco e resistente à mudança. Uma saída para esse dilema dialético deve serbuscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos daorganização. Ora, como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhadapela prática e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detém maior nível deinfluência, é de se crer que a transformação de sucessores, executivos, líderes e outros noschamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. Assim, a gestão da culturaorganizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar eexpressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho.Nesse caso, são valiosas as idéias de Bandura11e sua teoria da modelagem social, quepressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos depessoas que lhe causem admiração por seus status, competência, poder, prestígio e outros fatores.Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização, ele pode ser construído em nívelteórico, assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na culturaorganizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimentodo novo modelo social.Construção do modelo social: Gestores da MudançaDefinida a importância estratégica da construção desse modelo social, devemos ter em menteque o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gapentre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condições mínimaspara construção desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direção:a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotaremos novos valores, independentemente de seu nível hierárquico?b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para aspessoas que assumirão na prática esse novo papel, esse arquétipo deve ser estruturado,9PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998.10LODI, J.B. a empresa familiar. São Paulo: Pioneira. 1978, p; 19.11Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
  18. 18. 18Professora: Soraia Finamor Neidenbachprimeiramente, em nível teórico, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, atitudese comportamentos que comporão o novo modelo social;c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competênciasrequeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes, focar as novascompetências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança, bem como oplano a ser seguido até sua aquisição;d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidadesespecíficas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver osatributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração dacultura. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentosdirecionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo derevaloração da cultura) com as disfunções, erros e fracassos ate então ocorridos, sob penadas pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessamudança de foco;e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicaçãodas novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de umaavaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ounão...) na direção desejada.Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que elespossuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem, através dos seus própriosexemplos, de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantementesobre as equipes. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas.Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas daÁfrica do Sul, nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”, que,literalmente, significa, “te vejo”. A resposta é “sikhona” (estou aqui). A ordem das saudações eimportante, pois até um dizer que está vendo o outro, ele não existe. Portanto você me faz existir.Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decisõesrealmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se àcomunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogoé o verdadeiro papel dos modelos sociais!Na cultura corporativa de alto desempenho, é imprescindível que a totalidade – ou pelomenos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultadosoperacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmentede acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa.Para operacionalizar o seu portfólio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, aempresa pode lançar mão da educação corporativa, da avaliação e da remuneração estratégica àprática dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administração de recursoshumanos. É evidente que, em determinados casos e situações, também está ao alcance da empresa asubstituição dos executivos que, ao longo do processo da revaloração da cultura, não conseguiremenquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. O portfólio de recursos humanospermite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas – administração deremuneração – e, muito especialmente, permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos quedevem ser desligados ou, então, treinados/reciclados. Com a montagem do portfólio de recursoshumanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que, bem trabalhada, permite aelevação do nível de competência da organização.
  19. 19. 19Professora: Soraia Finamor NeidenbachPortfólio: enquadramento dos modelos sociaisResultados alcançados versus inserção de culturaResultadosAltosTipo A4 Tipo A1Tipo A3 Tipo A 2Baixos Baixo AltoPrática dos valores da culturaExecutivo A1: Herói situacional. Modelo social. Valorizar. RemunerarExecutivo A2: Desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reja, desligar;Executivo A3: Desligar. Sem chances.Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.3.3 Comunicação/Ações de EndomarketingO endomarketing, também denominado marketing interno, é o conjunto de ferramentas,ações e campanhas de comunicação com o público interno. Seu objetivo é estabelecer umacomunicação eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadasinformações de interesse operacional e estratégico da empresa. Neste sentido, Brum13ressalta que oendomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com osdiferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade).O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento dacultura de alto desempenho, somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva pró-ativa, dos funcionários em geral, quanto à identidade cultural da empresa. Nesse processo, hánecessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar apositivação da identidade cultural da organização.Ferramentas de EndomarketingBasicamente, o Endomarketing tem à sua disposição, dentre outras, as seguintesferramentas:Mídia eletrônica (Intranet, Vídeos, Teleconferências, Circuito Interno de TV)House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas)Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais, Balanço Social, etc.)Comunicação InformalQuadros MuralRecursos Gráficos (Folders, Banners e outros)13BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gestão. Porto Alegre: L&PM, 1999.
  20. 20. 20Professora: Soraia Finamor NeidenbachCartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhadosOutros/Diversos (bottons, máscaras de terminais de computadores, etc.)Observa-se, em muitas organizações, a tendência de desvincular os eventos internos coletivos(reuniões, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essadesvinculação ocorre, esses eventos são então categorizados como rituais corporativos, vindo aconstituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. Essa distinção deve-se ao fato de que,embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles também cabe o emprego daemoção, como forma de comunicação de sentimentos, cabendo análise diferenciada. Desta forma,os rituais corporativos são aprofundados, mas adiante, apostila.As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento donúcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativados valores adjacentes, através da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketingpode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o públicointerno, dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. Neste sentido, oendomarketing pode servir para:Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional, de modo a facilitar aobtenção de dados fidedignos;Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional;Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho;Monitorar os diferentes estágios da mudança, através da Motriz de Indicadores da Gestãoda Cultura Organizacional;Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado natomada de decisões. Nessa linha de reforço, Cerqueira14afirma que os mecanismos deendomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda aempresa, para todos os funcionários da empresa, o endomarketing abarca, também, acomunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários.Estratégias de endomarketing a serviço da culturaObserva-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços deendomarketing, a serviço da gestão de cultura, em três grandes linhas de atuação, a saber:Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresaFomentar as bases da cultura de alto desempenhoPositivar a imagem institucional perante o público internoEm linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte:a) Compartilhar a Identidade cultural da empresaCompartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e asnuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradoresoriginando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. Algumas das ações quereforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa, divulgarseus princípios e valores, expressar sua vocação natural, relatar os feitos heróicos e consagrarjargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior.14CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
  21. 21. 21Professora: Soraia Finamor Neidenbachb) Fomentar as bases da cultura de alto desempenhoNesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural daempresa, com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização,emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização.A título ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizações pedem queos funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos, algumas ligadas ao heróimitológico da empresa. Essas histórias são posteriormente, revisadas e reformatadas, sendoincluídos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetandofuturo que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado.Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários.c) Positivar a imagem institucional perante o público internoA decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa deEndomarketing deve atender demandas estratégicas, definidas de cima para baixo e devidamente“linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta-por hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa, incentivando novas idéias e melhorias, se asrespectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões deseus subordinados, muito menos de implantá-las. Assim é necessário cultivar uma posturaorganizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing.Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, além da questão da coerência entre odiscurso e a prática, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e osvalores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionários da empresa.Assumindo essa linha de raciocínio, Baldissera16afirma, inclusive, que boa parte do fracasso naimplantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente àdesconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo, o que gera “ruídos” nacomunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação maisaceitáveis pelo público-alvo, está vinculado ao que Bekin17enfatiza como a necessidade de acomunicação ter foco e, claro, criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e naseleção das ferramentas que as divulgarão.3.4 Padrões Comportamentais, de SkinnerNa percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith, as idéias de Skinner podem sercatalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a suapermeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idéias Skinnerianas asorganizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentaisbásicos esperados de seus funcionários, a área de recursos humanos socializa os novos empregadose com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos,disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando esteprocesso é desenvolvido com certo talento e competência, é oferecida resposta adequada a um dosgrandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da posturapessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica daorganização e, especialmente, possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos.Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, teráinteresse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal,indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de15BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. São Paulo: Cultrix, 1992.16BALDISSERA, R. Comunicação organizacional. São Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000.17BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
  22. 22. 22Professora: Soraia Finamor Neidenbachatenciosidade e de boa educação junto à clientela.Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional, quando adquiriuuma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais queincluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. Este procedimento nãosignifica (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene, mas demonstra a preocupaçãosobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambienteglobalizado. Aliás, um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbe que seusfuncionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumasdas empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos(quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Ospadrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene,indumentária) e sua forma de interação com a clientela, incentivando o uso de fraseologiapadronizada, por exemplo. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – oestabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino incluio cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bemfeitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecável.Você deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contextoautoritário e absolutista, as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal,especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turn-over elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Por exemplo: a áreade marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores sejasempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. Estabelecido estepadrão, ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. Os vendedores que seguirem o padrãocomportamental receberão tapinhas nas costas, e até elogios públicos dos seus superiores – formade reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrõesestabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. Aoinverso, os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções quepoderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências, perda de promoção, demissão).Nas organizações totalitárias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamosassim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padrões comportamentais representam uma importantecomplementaridade à padronização operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinnervai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuação que empregamgrande número de pessoas, com baixa qualificação e remuneração, como dentre outros, construçãocivil, segurança patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotéis.Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – namaior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar ebaixa educação. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural auma massa inerme de pessoas. Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – ainexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais,mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO.Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos asorganizações totalitárias, a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade compostapor zumbis; condicionada, apática, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O próprioSkinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética echegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idéias e que suas posiçõesmostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idéias continuam mais vivas do quenunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Portanto caro (a) leitor (a),embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático, ele continuafuncionando e atingindo objetivos. Para destroná-lo, caso achemos oportuno e conveniente queassim seja feito, não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista, maniqueísta e que sedistancia anos-luz da era de aquário. As organizações somente poderão ser sensibilizadas seapresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente doque autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso
  23. 23. 23Professora: Soraia Finamor Neidenbachconvite, portanto, é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo, como uma atraentealternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações.3.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de PessoasNa GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de umdeterminado setor ou divisão de uma empresa, reúnem-se num local afastado das suas atividades – asala de treinamento de um hotel, por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente daorganização.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações, o Presidente dá o recado ao grupo,enfatizando que ele e o Gerente- Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão doisdias após, para participar da sessão final dos trabalhos. Neste ínterim, as pessoas serão mobilizadaspor meio de um facilitador recrutado externamente, e terão uma única – porém ambiciosa –incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa,analisando-as, criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalhodesnecessário. Após dois dias de interação, as equipes estruturam as suas sugestões e, na sessãofinal dos trabalhos, essas sugestões, já na presença, novamente, do Presidente e do Gerente Geral daárea em análise. A tarefa do Gerente Geral, então, é decidir na hora pelo menos 75%das sugestõesapresentadas, dando um sim ou não imediato. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas –são agendadas para outra data, para receberem decisão final. O Presidente a tudo assiste, mas nãointervém; ele é o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte daempresa, as sessões de Work-out18repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou, até,centenas de vezes.O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito naGeneral Eletric, na década de 90, oportunizando a participação dos níveis operacionais econfirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposiçãopodia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério,analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeirodemolidor da burocracia, mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força dahierarquia formal. Na percepção de Jeffrey Krames, o Work-out é um poderoso instrumento degestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos deadministração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo aconfiança nos funcionários em nível operacional, estimulando-os e investindo-os de empowermentpara que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho.O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aosseguintes pré-requisitos:(1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestões demelhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionários;(2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferência, em horários que nãocoincida com as atividades das pessoas (um feriadão, por exemplo). Esta providência deve seradotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out;(3) A sessão de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamenteespecializado em dinâmica de grupo, para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participarnas atividades em grupo. Esse profissional não pode ser um consultor da empresa ou alguém quetenha prestados serviços à organização. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador não18O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espécie de assembléia dos eleitores de algumas cidadesno nordeste dos Estados Unidos, que se reúnem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutirassuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuição de verbas orçamentárias para o período seguinte.
  24. 24. 24Professora: Soraia Finamor Neidenbach“participe” das discussões e não traga idéias pré-concebidas. No work - out, a voz é do povo, ouseja, dos empregados em nível operacional;(4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sessão de work - out. nessaapresentação inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, também, ser explicitados os“mandamentos”, do tipo não pode haver críticas pessoais, não deve ocorrer reivindicações salariaise aspectos do gênero (a critério da empresa);(5) Os funcionários participantes não recebem qualquer remuneração extra pela atuação nowork - out;(6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dostrabalhos e, (b) no estágio final do work - out, quando as equipes apresentarão suas sugestões. Apresença do presidente/diretor é fundamental.(7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouvirão sugestõessobre melhorias que eles, em princípio deveriam ter percebidos há mais tempo. Deve ser dito a elesque essas são “as regras do jogo e faz parte do espírito do work - out”.Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL –Cooperativa Santa Consolata, organização com mais de 5 mil empregados. Na primeira sessão deWork - out, numa das unidades da empresa e com presença do presidente da cooperativa, foramapresentadas mais de uma centena de sugestões.Riscos e desafios da gestão flexibilizada de pessoasO work - out é uma ferramenta que direciona a empresa para a gestão flexibilizada depessoas. Mas, devemos entender que a gestão flexibilizada – ou participativa – é um processo muitomais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementação envolve risco edesafios. Na modelagem participativa ou democrática, todas as pessoas da organização constroemnão somente os valores da cultura, mas compartilham a própria gestão da cultura, comprometendo-se fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gestão organizacional, autoritário ouparticipativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existemfortes evidências de que um deles produz melhore resultados no curto/médio prazo e de que o outrooferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porém, a transição da autocracia para ademocracia, nas organizações, também encerra riscos e desafios consideráveis para a organizaçãoque vier a empreendê-la.Há muito tempo as pesquisas de Likert19já indicavam que, a médio e, especialmente, emlongo prazo, o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down.Entretanto, nos anos iniciais de introdução do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar umperíodo de turbulência cultural, podendo ocorrer um decréscimo na produtividade e na qualidade.Esse período de turbulência cultural é confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20, queatribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participação; nestemomento, o exercício do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. Amudança de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa – é muito fortepara os padrões vigentes. Esse possível modelo flexibilizado de exercício do poder é um processoatravés do qual é bem provável que se provoque a motivação das pessoas, que elas se sintamcomprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obtê-los.O modelo participativo representa uma brutal mudança de cultura em relação ao métodoautocrático; as pessoas têm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade eseu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistência para implementação dasistemática participativa, segundo Ricardo Semler21, reside justamente executivos do escalão médio19LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961.20McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participação. Rio de Janeiro: Campus, 2000.21Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gestão organizacional: análise das idéias-semler. São Leopoldo:Unisinos, 1982, 2ºed.
  25. 25. 25Professora: Soraia Finamor Neidenbachdas empresas – eles também têm de sofrer uma profunda mudança de mentalidade. A consecução deuma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gestão, compredomínio de atributos como negociação, comunicação, empatia, motivação e outros muitopróximos do espectro da inteligência emocional delineado por Goleman22. Em face desses aspectos,não se recomenda que uma organização com problemas de desempenho ou em crise opte pelamudança de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porém, aquelas organizaçõesfinanceiramente saudáveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes ofereça acompetitividade futura – com a obtenção de alta produtividade/qualidade – terão no modeloparticipativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente ede alta efetividade.Na administração participativa há uma ampla e intensa cooperação entre as pessoas, comênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de projetos eestruturas matriciais. A comunicação é envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada dedecisões ocorre a nível consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontecedescentralizadamente. A administração participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade àinstituição. Este modelo de gestão enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona umaredução dos desperdícios de recursos e tem, como decorrência, o moral e ânimo elevado entre opessoal. Todas as forças sociais, na administração participativa, dirigem-se para a consecução dosobjetivos da organização formal.Alguns líderes levaram suas organizações a enfrentarem a transição, do modelo autocráticopara o modelo participativo. Ricardo Frank Semler é um deles. Brasileiro, conseguiu vender maisde 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a própria mesa.23Nesse livro ele relata suaexperiência na adoção da administração participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de“Maverick”) vendeu mais de 1 milhão de exemplares. Um livro sobre... administração de empresas!Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack:straiggth from the gut, - já vertida para o português. 24Jack Welch orgulha-se de ter transformadouma corporação burocratizada e feudal numa cultura de “mercearia e de botequim”, valorizando asimplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemoração daspequenas e das grandes vitórias – até com uma dose de uísque no happy-hour, se for do gosto dofuncionário. No botequim, como Jack Welch apregoa – assim como na mercearia – o importante ésaber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, osgerentes devem abandonar as práticas autoritárias, burocráticas e mecanicistas e devem seconcentrar no processo liderança.Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de RicardoSemler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heróis pagaram um preçoelevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens públicas. No início dasmudanças empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele – e muito – nos corredores da poderosaFederação das Indústrias de São Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqüente, acusando-o de propagandear um novo modelo de gestão organizacional utópico e que não produziaresultados. Era o período em que o faturamento da Semco apenas patinava. A pressão foi tamanhaque ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convívio com a mídia. Ricardo Semler,felizmente, perseverou no modelo participativo e, após um período inicial turbulento, conseguiumultiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO.J. Welch também enfrentou uma forte turbulência cultural nos primórdios da mudançaorganizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de “Nêutron Jack”, numa referência àbomba de nêutron e ao corte de 120 mil funcionários: preservava propriedades, mas dizimavapessoas. Ao final do seu mandato, porém, J. Welch contabilizou a criação do dobro dos empregosque havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionários e um faturamento anual de 100bilhões de dólares. A turbulência cultural advinda da mudança no modelo de gestão de pessoas, na22GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.23SEMLER, R. Virando a própria mesa. São Paulo: Best Seller, 1988.24WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
  26. 26. 26Professora: Soraia Finamor NeidenbachGE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out.3.6 Sensores Externos das Mudanças no Macro ambienteNo campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas queatuam nos canais de interação da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar asmudanças e as inovações e, de alguma forma, compartilhar essas informações com o público internoda organização. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendências do mundo exterior, filtrá-las e divulgá-las na empresa. Cada organização deve selecionar e eleger os seus sensores externos,de acordo com as suas possibilidades e conveniências. Podem ser considerados como potenciaissensores externos da cultura corporativa, funcionários que:• Tenham contato constante com grandes fornecedores;• Interajam com clientes preferenciais;• Pertençam a sindicatos ou entidades de classe;• Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte;• Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalação de novas unidades daempresa, implantação de tecnologia avançada e outros;• Exerçam atribuições que requeiram contatos freqüentes com bancos e instituiçõesfinanceiras;• Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos;• Participem de eventos tipo feiras, seminários e outros;• Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negócios;• Interajam com agências de propaganda e publicidade;• Tenham contato freqüente com o meio político.O ambiente corporativo também pode estruturar programas sistemáticos de modelagem doseu macro ambiente e utilizá-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo aadoção desses programas estruturados, podem ser citados:• Benchamarking de práticas e de processos operacionais;• Palestras internas com consultores e especialistas de várias áreas do conhecimento;• Visitas a outras organizações;• Pesquisas de imagem da organização e outras;• Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gestãoempregada em outras organizações;Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande número de funcionários comosensores da cultura corporativa é a geração de um excesso de informes, que pode desandar numaindesejável caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mãodo acesso a informações que podem mostrar-se inestimável. Uma boa maneira de administrar estedilema é instituir equipes, matriciais, autogerenciáveis, cada uma delas composta por representantesde determinadas áreas. Pode-se formar, por hipótese, uma equipe matricial integrada por quatrofuncionários: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientespreferenciais; um terceiro que pertença a uma entidade de classe; e, por fim, um que estejaimplantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocínio, pode-se também formar umasegunda equipe, composta por pessoas de outras áreas, como por exemplo: ma pessoa que interajacom agência de publicidade, um funcionário que esteja atuando em programas com consultoriaexterna, e assim por diante. O número de equipes matriciais que podem ser instituídas pela empresadependerá da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administração.A tarefa de cada equipe matricial será reunir-se mensalmente e trocar idéias sobre astendências de mudança no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatório. Ao final de
  27. 27. 27Professora: Soraia Finamor Neidenbachcada semestre, a equipe tem por incumbência gerar um trabalho de multimídia, baseado nos seuspróprios relatórios. Este trabalho, então será apresentado aos executivos e à alta administração daempresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outrasequipes também apresentarão seus trabalhos, sendo que ao final ocorrerá uma sessão de perguntas erespostas e um facilitador conduzirá a sessão com o objetivo de obter-se um consenso sobre asprincipais tendências e o seu possível impacto sobre a empresa.Como as equipes têm um caráter matricial, os seus membros podem – e devem – serrotativos, permitindo que a cada semestre a composição das equipes seja renovada. Isto permite queum maior número possível de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com oritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem dasmudanças na cultura corporativa. Isto não significa, contudo, que todas as idéias apresentadas noritual serão aceitas e que posteriormente darão origem a ações específicas e comporão a cultura daempresa. Mas certamente algumas das idéias apresentadas sensibilizarão os executivos e a altaadministração e darão início a estudos mais aprofundados que poderão alavancar a empresa.Quando uma idéia prosperar junto ao board da organização, a ancoragem da mudança na culturacorporativa pode ser feita mediante a ativação dos demais mecanismos de revaloração da cultura,como outros rituais organizacionais, as ações de endomarketing, a matriz de indicadores e outras.3.7 Pesquisa-Ação de Clima OrganizacionalTodo e qualquer plano de intervenção deve ser estruturado a partir de informaçõesfidedignas, geralmente obtidas de várias fontes, onde o grau de convergência entre elas possamservir como indicativo de avaliação do diagnostico. Entrevistas, levantamentos de dados (queajudarão a construir Indicadores de Monitoramento da mudança), observação de pessoas e grupossão meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial.Porem, é cada vez mais freqüente o emprego da pesquisa-ação como técnica preferida destaetapa inicial, até porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendonecessárias. De acordo com Thiollent25, trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ação, paraa resolução de um problema coletivo. Nela, pesquisadores e integrantes representativos da situaçãoou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e é este caráter construtivoque recomenda fortemente seu emprego.No ambiente organizacional existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação, jáque ela pode ajudar na introdução de novas tecnologias, nas mudanças estruturais, na reformulaçãode processos e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e naprópria interação entre as pessoas. Dentro desta ótica, CCQ’s, Grupos de Melhorias e outrosmecanismos semelhantes empregam pesquisa-ação a todo o momento.Como uma espécie de termômetro da satisfação e motivação das pessoas e do grau decomprometimento que terão com a transformação organizacional, a pesquisa-ação de desempenho,desde que atenda os seguintes requisitos:• A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário, mas deve-rá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente,dever-se-à dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo, ensejando a opor-tunidade de mudanças durante a própria pesquisa;• O diagnostico obtido através da pesquisa-ação de clima deverá originar ações e ativida-des cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados;25THIOKKENTE, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
  28. 28. 28Professora: Soraia Finamor Neidenbach• A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação, garantindo-lhesmeios de participar ativamente na ampliação das mudanças, o que aumentará o seu graude credibilidade.Quando se fala em “clima organizacional”, na verdade está se falando de uma abstração queé percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e, até mesmo,pelos seus visitantes. Assim a descrição desse ambiente sofre variações tão grandes que, muitasvezes, parece não se tratar da mesma empresa ou Departamento, até porque cada um “carrega” naspercepções que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua própria (des) motivação.Na verdade, o clima organizacional é formado pelo somatório de influência de fatores tãodiferentes como salário, sorrisos do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico,comunicação, condições de trabalho, reconhecimento (ou falta de) e outros tantos, sobre o dia-a-diadas pessoas. A determinação do clima pode proporcionar, assim, uma visão do estado emocional daorganização e do impacto/receptividade que a intervenção terá sobre o mesmo, possibilitando oajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos, conforme ressaltaVázquez26, os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudança acentuada nesteestado de coisas...)Esta inércia, esta falta de ação corretiva pode levar ao descrédito novas iniciativas depesquisa de clima, daí porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ação queapresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (além do questionário) e implantação dasmelhorias à medida que a intervenção vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing).É importante ressaltar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos osproblemas internos de uma empresa, da mesma forma que uma pesquisa de satisfação do clienteexterno não assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. Assim, ao se decidir porrealizar uma pesquisa-ação de clima, a Alta Direção tem de estar consciente dos riscos que corre, asaber:a) Não estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e,com isso, gerar ainda mais insatisfaçãob) Sofrer uma decepção com os resultados, especialmente com a baixa receptividade da mu-dança propostac) Gerar falsas expectativas nos funcionáriosd) Problemas de comunicação inadequada ao longo das varias etapase) Descontinuidade do processoDecidida sua realização, vital que o grupo encarregado da pesquisa-ação defina claramenteos Indicadores de Clima, ou seja, a relevância dos diferentes fatores para a manutenção de um bomnível de satisfação no trabalho por parte dos funcionários, e sua relação com a revalorização dacultura organizacional. Um bom exemplo desta ação imediata vem da Copesul, onde dadospreocupantes com relação à dimensão Qualidade de vida no trabalho originam um programavoluntario e gratuito de reeducação para o stress, através da disponibilidade de dez sessõesindividuais com especialistas na área. Já a Basf, passou a implementar o Programa deDesenvolvimento do Perfil de Liderança, promovendo espaços de discussão sobre o visão, perfil deliderança e metas compartilhadas,bem como o Programa de Remuneração Variável, ambos frutos dapesquisa-ação de clima.Os funcionários da Volvo espalhados pelo mundo inteiro – inclusive noBrasil – respondem a um questionário eletrônico, devolvido via e-mail para a matriz da empresa.Após a tabulação, a empresa retorna os resultados, relatando as providencias já tomadas econvidando a todos para construir as propostas restantes.26VÁSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.

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