Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

PMI x Internazionalizzazione:
solo Export o ... Innovazione a 360 ?
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)

SMAU

Seminari Marketing & Vendite
Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1

(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

Agenda
• Premessa
• Definizioni ed obiettivi

3

• Introduzione
• Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale

11

• Benchmarking
1. Case study A

24

• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto

Manufacturing as a Service (MaaS)

2. Case study B

32

• Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:

Manufacturing own Products (MoP) + Multidimensional Problem Solving (MPS)

• Go international
1) Errori da evitare
2) Processo di Internazionalizzazione
3) Strategie di Internazionalizzazione
PMI x Internazionalizzazione, 2

40
45
53
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013

Premessa – Definizioni ed obiettivi



Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)

(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)

Parametri

Unità

Piccola

Media

<

Dipendenti

micro
10

50

250

Fatturato (*)

Mln €

≤

2

10

50

Attivo patrimonale (*)

Mln €

≤

2

10

43

(*)

Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto

1.

Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.

2.

Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ;
Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale

num. dip.

< 10

UE

micro

USA

10-20

20-49

Piccola

micro


Piccola

50-99

100-249

250-299

Media

300-499

500+

Grande
Media

Grande


Numero imprese per classe dimensionale (2012)

Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012

0.2%
100%0.5% 0.1%
1.1%

Spazio a chi sa competere !

0.5%

• Dobbiamo abbandonare il mito del

2.6%

«piccolo è bello», delle imprese
familiari.

4.8%
6.5%

95%

• Servono imprese che magari nascono

13.7%

90%
94.6%
85%

92.2%

83.3%
80%

Grande
Media
Piccola
micro

piccole ma poi riescono a crescere, a
«competere nel mondo» e a quotarsi in
Borsa per non vivere di prestiti bancari
elargiti con il contagocce.
• Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano assumersi
i propri rischi e NON siano sempre pronti
a privatizzare profitti, nazionalizzare
perdite e sopravvivere grazie a sussidi e
favori governativi.
• Bisogna favorire il trasferimento di
competenze (risorse umane) e di

capitali da imprese decotte (come
Alitalia) a quelle che funzionano.

(Spunti tratti da: Lasciate spazio a chi sa fare,
Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, corriere.it,
24 Ott. 2013)
PMI x Internazionalizzazione 5


Export: Forme di esportazione
• Diretta:

l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti
con il mercato locale
• contatto diretto con la realtà locale

• interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero

• propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale

• Indiretta:

l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano.
In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita,
fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio
internazionale
• Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.

L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società
che esporta si assume il rischio commerciale.
• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri.
L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto
(Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.



Mercato
• Mercato domestico (non più nazionale ?)
• Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli
• Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti
• Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di
una stessa nazione
• Mercato estero/Internazionale
• Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.

• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più

corretta della seguente
“mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!

• Mercato globale
• crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione
nel commercio mondiale.



Tipologia Impresa e Strategie di Mercato
Impresa

Definizione/Strategia

Nota

locale

Produce e/o commercializza i prodotti
su base unicamente nazionale.

Potrebbe effettuare «esportazioni
indirette» tramite soggetti che
acquistano i prodotti per poi esportarli
nei mercati finali (buyer, trading
companies, importatori, ecc.)

esportatrice

Produce in un unico paese e/o esporta
parte del proprio fatturato «utilizzando
all’estero canali locali di terze parti»

Capacità di comprensione dei mercati
finali funzione del livello di collaborazione
del canale locale. In genere basso o
limitato.

internazionale

Produce in un unico paese e/o esporta
«utilizzando all’estero propri canali
(Agenti, Filiali, ecc.)»

Si tratta di un presidio più efficace e
reattivo

multinazionale

Opera in più mercati/nazioni con investimenti diretti (IDE). L'obiettivo è
realizzare economie, ma dando priorità
alle esigenze della domanda locale.

Quindi è portata ad adattare le strategie
e in particolare il marketing mix alle
caratteristiche dei singoli mercati.

globale

Tende ad adottare una «strategia unica
nel maggior numero di mercati geografici» attraverso unità operative interdipendenti, di cui controlla in tutto o in
parte il capitale.

Compra dove il rapporto qualità/prezzo è
migliore.
Localizza gli impianti dove è più conveniente (costi del lavoro, disponibilità di
materie prime, vicinanza dei mercati di
vendita, ecc).

(importatore, grossista, ecc.)



Business definitions
Business

Biz_output

Product samples

Acronym

Discrete
manufacturing

l’output è un
prodotto ben
definito, facilmente identifiable

giocattoli, computer,
attrezzature mediche,
auto, componenti,
macchinari, ecc.

Manuf

Process
Manufacturing

l’output è un
prodotto tangibile
indifferenziato

petrolio, gas naturale,
sale, acqua, ecc.

Process

Service activity

Output intangible

Output di attività come:
trading, engineering, R&D,
consulting, air conditioning
channel cleaning, indoor
cleaning, etc

SA

(one time
consumable and
perishable benefits)



Tipologia di Manufacturing_biz
L’output è un bene discreto o indifferenziato.

Business_type

Biz_subject

Product samples

Acronym

Manufacturing
(own products)

production of its
own products

Special trailers, cleaning
equipment, heat exchangers,
vending machine, etc

MoP

Manufacturing as
a Service

Produzione per
conto terzi.

Il fornitore vende un servizio:
metalwork, plastics and
rubber processing,
machining, galvanizing,
electrophoresis, etc.

MaaS

Multidimensional
Problem Solving

Designing +
Procurement +
Manufacturing
(Engineering +
Procurement +
Construction)

Il fornitore si fa carico del
problema del Cliente dalla
fase di analisi alla fornitura
del prodotto/componente

MPS
(EPC)

Focus su:
• bene discreto (Discrete Manufacturing)
prodotto in uno dei tre modelli suddetti.


Introduzione – Fattori competitivi



Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione
condizioni minime necessarie x competere con successo

Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !
Componente

Sub-componente

Asset_area

Asset_group

volontà/
perseveranza

Orientamento al nuovo, ai mercati
internazion ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, leadership, ecc.

Cultura
aziendale

di base

Organizzazione

interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.)

Competenze

Tempi adeguati

Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati

Risorse
economiche

Conoscenza
mercati internaz

Analisi mercati target potenziali

Conoscenza

Metodi adeguati

Metodologie a supporto dei processi

Metodologie

Mezzi adeguati

Embedded tech, Support tech

Tecnologie

(domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)

Obiettivi definiti e Scelta oculata dei mercati internaz di
destinazione della ns offerta
realistici
•
•
•

Mercati target
Prodotti adeguati
Processi adeguati

Mercato

Prodotti adatti ai mercati internaz

indotti

Prodotto

Processi adatti ai Biz_target (Market,

primari

Processo

Revenue, ...)


Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254

Percentuale di Imprese che Innovano
47.4

50

internazionali stimola lo sviluppo:

• Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono

fortemente interconnesse ed alla base del
successo nell’attuale contesto di mercato
(“triade” di strategie).

40

• La connessione tra Internazionalizzazione e

27.7

30
20
10

• Il livello di competitività sui mercati

10.1
1.1

11.9

15.6

Ricerca/Innovazione sembra essere aumentata durante la crisi, soprattutto per le
imprese più strutturate,

• è già significativa a partire dai 5/10 addetti,

7.8

cresce molto in corrispondenza di dimensioni
comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non
distanti da quelli massimi intorno ai 150
lavoratori.

2.7

0

• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e

NON
Internaz
Internaz

quelle meridionali sono differenti.

• Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione

delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al
calo della domanda con lo sviluppo di progetti di
Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è
stata molto minore, se non addirittura assente.

Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244

• Orientamento all’innovazione di Mercato
• sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie

di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di
entrata sui mercati esteri,

• Learning by exporting
• le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola

«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso
meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale

• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e

profittevoli delle imprese esportatrici
• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione
si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non
lineare
• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che
investono di più per innovare prodotti e processi

• Orientamento alla crescita
• imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere

più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera
qualificata (competenze elevate)



L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)

Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)

La dimensione media delle microimprese (0-9 addetti) «manifatturiere»
esportatrici aumenta ma ...
il loro numero diminuisce di circa 30%

20%

10%

• per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»

delle micro-imprese meno competitive

• Asset di base (competenze, cultura, risorse

0%

Micro
Piccola
Media
Grande
TOTALE

-10%

economiche);
• Asset primari (conoscenze, metodologia
tecnologia);
• Asset indotti (mercati, processi, prodotti)

Gran parte delle «imprese meno competitive» ha continuato ad operare ma
non all’estero.
• La prova è la diminuzione molto contenuta

-20%

-30%
Imprese

Dimens media

Imprese «manifatturiere»

(-0,7%) del numero totale delle «imprese
non esportatrici» proprio per effetto del
passaggio di imprese esportatrici (2008)
nella classe delle imprese non esportatrici
(2009). Si tratta con ogni probabilità di
quelle imprese la cui attività all’estero già
nel 2008 era poco consolidata.

Eventi critici ed impresa infrangibile
• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi
economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ...
• ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,

sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre
maggiore.
• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi,
ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare.

• Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di

vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze
(collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di
percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per
sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica
(mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze
(collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]

• E’ importante rendere le imprese «infrangibili»,

- cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e
- «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.



Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)
• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision)

infrangibile = innovativa

• La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari
(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi

del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.
• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance,
risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in
tempo per superare la crisi con danni minimi.
• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura)
• La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-

prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI.
• Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere
decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock
imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.
• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando
necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova
generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore
gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.
• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche)
• L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:
l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative»
• L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.

• . . .


PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)

Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai !
Nessuna attività può essere migliorata se non si misurano i risultati !
«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce
Best practice
a mare con tutti i panni»
(Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)
Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000

Strategy drawing
+ new activity
planning

Analysing +
Learning

Market

Information
sharing

(inside + outside
with Biz Partners)

(Customers,
Suppliers,
Environment,
etc)

Data collection
+ consolidation,
measurement

In un sistema economico come quello
italiano, fatto per lo più da imprese di
piccole dimensioni, il ricorso a buone
pratiche di economia aziendale non è
scontato.
In altre parole esiste un gap ancora
Activity
implementation significativo tra teorie economico-aziendali
e mondo "reale", che deve essere colmato
• R&D
• Manufacturing • sia accrescendo la cultura manageriale
• Sales & Mktg
delle nostre imprese, non sempre
propense al cambiamento e comunque in
genere sospettose verso una conoscenza
che viene da "fuori" ...,
• sia incrementando la rilevanza delle
ricerche di economia aziendale, ...

• Mkt trends
• Our + others’ biz performance
• Impact of our + others’ activity
• Impact of unforeseeable events

Ma non prevedendo il futuro e accentrando
il potere è finito a mare lo stesso.

Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale
ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16

ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)

Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31)
Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%


Impresa Locale
Impresa Esportatrice
Impresa con Filiali e/o
Reti estere
TOTALE Imprese


Ricavi export per attività delle imprese (2009)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)

100%

5.8%

4.3%

90%

2.4%
8.2%

3.6%
5.1%

23.9%

80%
70%
60%

62.0%

50%
89.4%

40%

91.3%

Media

Services
Trade
Manufacturing

Grande

71.8%

30%
20%

32.2%

10%
0%
micro

Piccola



Ricavi delle imprese esportatrici per area-geo (2009)
Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 15)

100%
90%
80%

7.0%
3.8%
13.0%

8.2%
3.2%
16.7%

70%

10.2%
3.9%

10.9%
4.0%

21.6%

20.0%

60%
50%
40%

76.2%

30%

71.9%

64.3%

65.2%

Media

RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italia

Grande

20%
10%
0%
micro

Piccola

... ma una perc. interessante di Medie e Grandi imprese ha IDE


Indice di competitività



Benchmarking - Focus su ...
Ricetta x
Internazionalizzazione
1.
2.
3.
4.

5.

Volontà/Perseveranza
Conoscenza Export Mkts
Obiettivi definiti
(prodotti, processi, mercati)
Organizzazione
interna ed esterna
(competenze)
Tempi adeguati
(risorse economiche)

... 5 dei 7 componenti della
ricetta

Tipologia di
Manufacturing_biz
a) Case study A

Imprese non sempre
direttamente coinvolte nell’
Innovazione di Prodotto
1. Manufacturing as a Service

b) Case study B

Imprese coinvolte nell’
1. Manufacturing own Products
2. Multidimensional Problem
Solving

Tipologia Biz:
• Discrete manufacturing

1° Benchmarking - Case study A
Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’
• Manufacturing as a Service



Tipologia imprese
Anno iniz
attività

Settore

Tipo Biz

Mkt
riferimento

Commessa/
produzione

Impresa_A

1974

Carpenteria

MaaS

Edilizia

S

Impresa_X

1956

Carpenteria

MaaS

Industria,
Edilizia

Singola

Impresa_CM

1974

Carpenteria

MaaS

Industria

S; RC

Impresa_FG

1954

Fonderia

MaaS

Industria

Piccola e
ripetitiva (RC)

Impresa_L

1979

Lav mecc

MaaS

Industria

RC

Impresa_E

1962

Zincatura

MaaS

Industria

S; RC

Impresa_ST

2004

Plastica

MaaS

Industria

S; RC

Impresa_P

1960

Gomma

MaaS

Industria

S; RC

Tipologia Commesse:
S= singola
RC = ripetitiva e customizzata


Settori di destinazione (Domestic & Export)
Impresa _A

_X

_CM

Edilizia

X

X

X

X

X

X

_E

_ST

_P

X

Energia, O&G

_L

X

Infrastrutture

_FG

X

X

Art. sportivi e
giardinaggio

X

Elettrodo-mestici
Macchine &
Impianti ind

X
X

X

X

Macc agri/ mov.
terra

X

X

Medicale
Navy

X

X

X

X
X

X

X

X

X

X

Sanitario
Trasporti

X
X

X

X

X

X


Tipologia Biz
Anno iniz
attività (exp)

Fatturato
(Mln €)

Export

Paesi
export

Impresa_A

1974
(2008)

8

4.2%

Francia,
Germania,
Svizzera

Impresa_X

1956

9

Impresa_CM

1974
(2010)

6

20%

GER, AUT,
(SVE)

Impresa_FG

1954
(2009)

11.7

7.2%

SVE, CH,
GB, FRA,
ROM

Impresa_L

1979
(2008)

7

60%

GER, SVE,
AUT

(Romania)

Impresa_E

1962
(2008)

3

10%

GER, AUT,
FRA, SLO

(Romania)

Impresa_ST

2004

0.73

0%

(AUT, SLO)

Impresa_P

1960

1.1

0%

(GER, AUT)


Filiali estere
o sourcing

(CH, GER)
(Slovenia)


Ricavi – Peso Aree geografiche
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

4%

7.1%

20%

10.0%

60%
96% 100%

92.76%

90.0%

80%


40%

100% 100%

RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy


(1) Insistere su Mkt Construction, Upgrade PAL (fist-tier supplier), Mkt centro-sud;
(2) Upgrade Oil & Gas (fist-tier supplier)
D = Domestic; W = Worldwide; CD = co-design

Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
Volontà/
Perseveranza

Organizzazione Risor
(Competenze) econ

X

(W)

X

X

Impresa_L

X

Impresa_E

X

Impresa_ST

X

?

Impresa_P

X

(X)

Impresa_CM

X

Impresa_FG

Ritirarsi /
Vendere

-

?

Ag
ITA

X

X

?

?

X

X

X

X

X

X

X

X

X

?

X


(W)

(X)

Tempi
adeguati

X

?

esterna

?

Impresa_X

interna

D(2)

?

Inni Mkt
Export Area

-

X

Inno
processo

?

Impresa_A

Inno
prodotto

Inno
Mkt segm
D(1)

Insistere
Estero

?

Difendere
esistente

Conoscenza
Export Mkts

Obiettivi definiti

Ag
Exp
(Ag
Exp)
Ag
Exp

X
X
X

X

X
X

(X)

X

(X)

?

(CD)

X

X

(X)

(X)

X


AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer;
CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives;
TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;

Biz organizational factors

Communic
other

Mktg plan

WoM, AA,
Direct Mktg,

Web

Top Man
level

NA

WoM, CdC,
Direct Mktg

Web

SAO

DtC, Agent
(Export)

TA

AA,
Mkt survey,
CdC

Web

Mktg mix,
Direct Mktg

Impresa_FG

DtC,

NA

WoM, CwS

CwS

Web

Mktg nella
fase di
introduzione

Impresa_L

DtC, Agent
Exp

TA

Trade Fairs,
AA

IS (Hannover)

DMktg, Web

SAO, mktg
mix

Impresa_E

DtC

NA

Trade Fairs,
CwS

IS (Hannover)

CwS,

visit plan for
KeyC;

Impresa_ST

DtC

NA

WoM, CdC

CwS, DMktg

No plan

Impresa_P

DtC, CwD

NA

WoM, CwD,
CdC

DMktg, Web

SAO

Go-to-Mkt

Supporto to
SalesNet

Entry
Strategy

Impresa_A

DtC, Agents
(Italy)

TA

Impresa_X

Direct to
Customer,

Impresa_CM


Exhibitions

Trade Fairs


ICT a supporto del Biz
Tutte le imprese esaminate
• avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e
amministrazione, ecc.).

• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI
• non avevano un PLM
• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano
direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di
gestione del prodotto (Mktg product management).

• avevano un sito web, non sempre con area riservata.
• Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano

l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.



2° Benchmarking - Case study B
Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto
• Manufacturing own Products
• Multidimensional Problem Solving



Tipologia imprese
Anno iniz
attività

Settore

Tipo Biz

Mkt
riferimento

Tipologia
produzione

Impresa_Al

1979

Arredo x
uffici e abitaz

MoP
Manuf B2B

Forniture
contracting

Serie

Impres_It

2009

Contenitori
met litograf

MPS

Alimentare,
Fashion, etc

Serie
(customizzata)

Impresa_O

2001

Scambiatori
di calore Al

MPS

Gen Industry

Serie ripetitiv e
customizzata

Impresa_M

2009

Imp condiz
radianti

MoP
Manuf B2B

Building
contracting

Serie
customizzata

Impresa_T

2003

Pulipavim
industriali

MoP
Manuf B2B

Indoor
cleaning

Lean product

Impresa_S

1973

Arredo x
studi dentist

MoP
Manuf B2B

Sanità

Serie
customizzata



Settori di destinazione (Domestic & Export)
Impresa_Al

Impresa_It

Abbigliamento

Impresa M

Impresa_T

Impresa_S

X

Alimentare

Impresa_O

X

Arredo

X

Edilizia

X

Energia

X

Macchine
& Impianti

X

Macc agri/
mov. terra

X

Medicale
Navy
Terziario

X
X
X

Tipologia Biz
Anno iniz
attività (exp)

Fatturato
(Mln €)

Export

Paesi
export

1979

14

70%

Worldwide

2009
(2010)

4

60%

EU, Rus

(Cina)

Impresa_O

2001

10

74%

EU, Rus, Bra

(Cina)

Impresa_M

2009
(2011)

2.9

10%

EU, SVI,
USA, ecc

USA

Impresa_T

2003

1.3

94.6%

EU, ME,
Asia, ecc.

India
(Pakistan ?)

Impresa_S

1973

6.9

73.5%

Worldwide

(Austria ?)

Impresa_Al
Impres_It


Filiali estere
o sourcing


Ricavi – Peso Aree geografiche
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

7.2%
11.2%

13%

4.5%
2.7%
2.7%

14%
10.6%

16%

55.2%

60%
55.1%

46%

90.1%

70.0%

29%

40%
26%

5.8%

RoW
Rest of Eur
EU w.out ITA
Italy

26.5%


5.4%

10%


Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
Volontà/
Perseveranza

X

X

Impresa_M

W

X

X

X

Net
Exp

X

X

X

X

?

1

X

X

X

Tempi
adeguati

X

X

esterna

Impresa_O

Eur

interna

X

Impres_It

Inni Mkt
Export Area

X

X

X

Inno
processo

X

Organizzazione Risor
(Competenze) econ

Inno
prodotto

X

Inno
Mkt segm

Insistere
Estero

Impresa_Al

Ritirarsi /
Vendere

Difendere
esistente

Conoscenza
Export Mkts

Obiettivi definiti

X

X

X

(Net)

X

X

X

X

X

Impresa_T

X

X

X

X

X

X

X

Impresa_S

X

X

X

X

X

X

X

Net
Exp
Net
Exp
Net
Exp

X
X
X

D = Domestic; Eur= Eurpe; W = Worldwide


AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer;
CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives;
TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;

Biz organizational factors
Go-to-Mkt

Supporto to
SalesNet

Entry
Strategy

Exhibitions

Communic
other

Mktg plan

Agents,
dealer,
contractor,
DtC (Key C)

Formaz iniz,
aggiornamen
to singolo,
convention

Promozione
brand,
Sales Net,
Direct Mktg

Salone del
Mobile MI,
Köln (Ger),
Courtrai (Fra)

Redazionali
su riviste sia x

SAO, mktg
mix

Impresa_It

DtC, Agents

TA

Direct Mktg

Solo visite
alle fiere dei
Clienti

Impresa_O

DtC (Key C) ,
Agent, Dealer

Digital tool x
selezione
prodotto

AA; Direct
Mktg

Agriteknika,
Bauma, Ger;
Agrishow,Bra;

all ways to
get in touch
with target

NO mktg
plan; Singoli
Piani Paese

Impresa_M

Sales
subsidiary,
Agent, Dealer

Formaz iniz,
convention;
SW x design

AA

California;
Solar
Decathlon

Coop con
Uni; Paper,
Redazionali

SAO, mktg
mix

Impresa_T

Dealer,
Sales
subsidiary,

Formaz iniz,
aggiornam,
DVD, FAQ,etc

Promoter,

Olanda,
India, Russia,
etc

DMktg
(Newsletter,
selezProspect
)

SAO, mktg
mix

Impresa_S

Dealer,
Promoters
(new Mkts)

TA

AA, Promoter

Trade fairs

Impresa_Al


specialisi x
utilizzatore

SAO, mktg
mix

SAO, mktg
mix


ICT a supporto del Biz
Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella

gestione del biz

(es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).
• In qualche caso utilizzavano un AS/400

• Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,
• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più
rudimentali (un tentativo di CRM).

• Non sembravano avere SCM, SFA,
• Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di

una BI
• Solo due imprese avevano un PLM

• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più

impegnativo.

• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre

con area riservata.

• Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)

utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.



Go international: 1) errori da evitare
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.



Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione
non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva»
• In molti casi, l'iniziativa è presa da

Tattica «casuale»

- intermediari o da clienti esteri potenziali e
- non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.

2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere»
• In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-

zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate
sul mercato domestico.

• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante,

a) non riescono a fidelizzare i loro clienti
b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata
c) mercato in crisi.
• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al
modello di business sia alla scarse competenze di management, tentando di
vendere all’estero.

3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole»
• sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato


Internazionalizzazione x necessità,
«rimedio x sopravvivere»
• Il ragionamento alla base della decisione è:

«siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non
farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».
• L’obiettivo è:
vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business».
• Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni

(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero,
incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche
incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.

• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata»

non esiste, hanno solo qualche idea «tattica».

• Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»

• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività
• (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo
accettabile, ecc.)
• ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore
• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non
selezionato in funzione degli obiettivi strategici).


Tattica «casuale» di Internazionalizzazione
Nella realtà,
- sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva)
- sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),
1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso

casualmente, esportando
a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario;
b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata
opportunamente.

2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire

una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare
delle strategie ad hoc, pianificando:
a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo
dell'impresa;
b) in quali segmenti competere e come;
c) le competenze distintive da sviluppare.



Tattica casuale: pericoli in caso di crisi
Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di
asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop
a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli
standard internazionali
• Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una

presenza marginale e instabile
• Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz

b) in caso di crisi economiche globali
• Alcune chiudono
• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di

business

• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri
• Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco

consolidata.

(#) Imprese con «tattica casuale»:
• Internazionalizzazione x caso;
• Internazionalizzazione x necessità

(*) Componenti ricetta x Business:
• competenze, cultura, ris. economiche;
• conoscenze, metodologie, tecnologie;
• prodotti, processi, mercati

Go international: 2) processo di internaz



Scelte strategiche preliminari
1. La prima decisione che le imprese devono prendere
è tra
a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).
• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e
competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di
diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.)
di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria
indipendenza.

b)

competere a livello internazionale

2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere
a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare
• nuovi Mercati !

b) con quali Prodotti
• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi
c) come entrare nei nuovi mercati
• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza);
• processi attuali vs provessi nuovi


Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)
Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !

Analisi interna (ns Impresa)

Analisi esterna (Mercato target)
• Clienti

• Asset di base
• Competenze (interne ed esterne)

• Desideri

• Cultura aziendale

• Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.)

• Modello di business
• Punti di forza e debolezza

• Ambiente macro locale
• Normative (prodotti, ecc.)
• Leggi
• Abitudini

Opportunità e minacce

• Metodologia
es.: BizPartnership

• Concorrenti

•

Mkt target, Technology, Methods

• Processo di acquisto

Fattori Critici di Successo

• Conoscenza

Punti di forza e debolezza

• Asset primari

•

• Risorse economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

Modello di Business

Orientamento al nuovo, ai mkt int,
al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc

• Bisogni espressi e latenti

• Asset indotti
• Prodotto; Processo; Mercato (servito)


Step metodologici
1.
2.

individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e
quindi i propri vantaggi competitivi;
acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati
(domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.)

3.

per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;
scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare
• in base a:

a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo];
b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti];
c) propri punti di forza e debolezza;

4.

definire come entrare nei nuovi mercati,
• con quale marketing mix (prodotti/servizi, politiche di prezzo, canali di vendita,
comunicazione/promozione);
• con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e

propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing
della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);

• con quali tempi e risorse economiche


Individuazione Clienti obiettivo
1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.
2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target
• Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche

dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect»
localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.
• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato

3. Primo contatto (Mailing)
• invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese

4. Secondo contatto (telefonico)
• per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la

conoscenza e sviluppare la relazione.
• Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».
• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla
relazione
5. Instaurazione e mantenimento relazione.


Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner
• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare

il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche
alla base del processo di acquisto.

• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile.
• Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)

sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o
servizi complementari.
• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono
in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno
domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.



Gestione canale di vendita
Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non
bisogna trascurare
1. Formazione iniziale
• sull’impresa,
• sul prodotto/servizio e
• sul modo corretto di proporlo al Cliente;

2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali,
• Convention annuale riservata al canale
• Aggiornamenti individuali

3. Visite periodiche in loco
• Visite ai Clienti in affiancamento al canale
• Riunioni con il canale

4. Misure & controlli
• Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)
per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali
modifiche correttive.

La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!


Attività di Mktg a supporto del canale di vendita
Formazione ed aggiornamento

1.
a)
b)
c)

Tutte le informazioni che servono per operare
Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al
cliente
Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi

Supporto alle vendite

2.
a)

Elenco di Nominativi prospect
• In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.

b)

Newsletter (digitale ?) in varie lingue,
• coinvolgere il canale di vendita nella fase di stesura/traduzione,
• far aggiornare al canale i nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la

newsletter
• trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti
In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti
c)
d)

3.

Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti
...

ecc.



Go international: 3) strategie

Internazionalizzazione come innovazione



Strategie x Competere
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Prodotto

Mercato
attuale

Mercato
nuovo

Prodotto
nuovo

Per poter puntare ai mercati
internazionali è necessario un
modello di business adatto ai
nuovi mercati :
1. un’offerta (prodotto, servizio,
processi di Biz) di buon
livello,
a) interessante dal punto di

Prodotto
attuale

Mercato
Processo
attuale

vista qualità/prezzo ed
b) adeguata alle normative
internazionali;

2. le competenze manageriali

adeguate.

Processo
nuovo



Innovazione x Internazionalizzare

Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione

Innovazione

Area/Asset

Ricetta x Internazionalizzazione

di base

Competenze

competenze interne ed esterne

Cultura
aziendale

volontà/perseveranza: Orientamento al
nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.

Risorse
economiche

Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati

Conoscenza

conoscenza mercati int di destinazione
dell’offerta

Metodologia

Orientamento ai Clienti, ai BizPartners

Tecnologia

Embedded (prodotti, processi, ecc.)

Prodotto

Prodotti adatti,

Processo

Processi adatti

Mercato

obiettivi di mercato ben definiti e realistici

primaria

indotta



Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione
e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011

Inno primaria
Cliente
•
•

Desideri
Bisogni

•

Abitudini

•

(espressi + latenti)
(preferenze +
condiz esterni)

Fornitori

Inno di base

• Competenze
• Cultura
aziendale
• Risorse
economiche

La competenza è la capacità di combinare, in
modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e
in un contesto particolare, i diversi elementi delle
conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine
di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare
valore” .

•
•
•

Conoscenza
Metodologia
Tecnologia

Inno indotta
•
•
•

Prodotto
Processo
Mercato

Vision
Creatività
Operatività

Innovazione a 360°
(o multidimensionale)
propensione a nuovi
modelli di business,

Innovazione
di
Business

La conoscenza (Knowledge)
è l’insieme di fatti, principi,
teorie e pratiche relative ad
un settore specifico(studio,
lavoro, ecc.)


Competenze x Competere (Innovare)
Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006

Ability to Design

(visual and/or functional)
Follower
incapaci di primeggiare
(do not outperform others)
Sfidanti (MPS)
Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare
gli obiettivi

Manufacturing
as a Service (MaaS)
capacità di realizzare
(meri esecutori)

Ability to
Execute


Designer
puri

Leader
Chiara visione del Mkt trend e
sviluppo attivo delle 3 competenze
per sostenere la propria leadership

Leader_2
Chiara visione del Mkt trend
con competenze Design e
outsourcing produzione
Visionari
e focalizzazione su questo

Completeness
of Vision

Leader_3
e capacità produttive

(Capacità di
interpretare “in
anticipo” i trend di
mercato)


Aggregazione di competenze
Competenza caratteristica
Category

Mkt Vision

Design

Leader

X

X

Leader_2

X

X

Leader_3

X

Visionari

Execution
X

X

Sfidanti (MPS)

X


Follower
Designer
MPS

X

Follower

Possibile Partner
MaaS

X

Designer puri
MaaS

Aggregazione

Leader_3
X

Visionari

X

Leader_2
Sub-contractor 4 most
of the above ventures


Strategia di sviluppo internazionale
• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere

diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei
mercati mondiali.

• In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-

how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola
distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a
inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.

• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in

termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si
presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al
fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del
know-how da un mercato all'altro.



Livello coinvolgimento diretto impresa

Strategia di penetrazione (International Operations)
Una volta scelti il paese/i paesi, si determina
la strategia migliore per entrare ed operare.
Alla base vi è la valutazione congiunta di tre
fattori principali:
• costo;
• grado di controllo che si intende mantenere;
• grado di rischio in rapporto alla dimensione
dell'investimento

Direct investment

Joint Venturing

Outsourcing
(Contract
Manufacturing)

Export sales
License
(direct)
Export sales
(indirect)

Obiettivo di penetrazione


Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»
• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di

buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali

• Gli obiettivi:
• Accrescere il livello manageriale (competenze)
• Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni
• Definire le strategie di penetrazione più adatte
• Assisterle nella fase di implementazione
• Abituarle a

a) raccogliere sistematicamente i dati
b) analizzare periodicamente i dati per
• b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri)
• b2) cercare di prevedere i trend futuri
• b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)



Letture consigliate
• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139
• Quale modello di business per internazionalizzarsi ?
• http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm
• Approccio proattivo
• http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm
• Intelligence per la nuova impresa
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm
• Condivisione della conoscenza
• http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf
• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE
• a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012
• L’Italia nell’economia internazionale
• Rapporto ICE 2012-2013
• SCENARI INDUSTRIALI
• Centro Studi Confindustria, Giugno 2012


Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione

Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?

Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?

Oscar Pallme

- e-mail: op@pallme.com


Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

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