1. Curso: Capacitación y desarrollo de los
Recursos Humanos
1. La revolución del conocimiento
En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por
primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una
forma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente
adquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes
son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha crecido en
el mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional y ese
conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".
A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociación
Estadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimiento
crece cada vez más rápido:
· En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humanidad desde
los tiempos de Cristo.
· Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación ocurrió en
1950.
· Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y fracción).
· Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al doble cada 73
días.
Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras
universitarias deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales
todavía no existen".
También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "La
nueva revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestión
de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividad
hoy. En su presentación declara: "Hace cien años Frederick Taylor puso en marcha
una revolución que acabaría derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de
un modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientos
para las ganancias en productividad industrial que permitieron a los obreros corrientes
ganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economías desarrolladas
necesitan otra revolución de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en los
servicios. El país que primero logre tales ganancias de productividad dominará
económicamente el siglo próximo".
En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre los
activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a
las empresas generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada
"Activos Intangibles y Política de Empresa, de la máquina a la expresión de la idea",
en el que se declara: "La economía mundial presenta un exceso de capacidad de

2. producción, de capacidad de extracción de recursos naturales y de capacidad de
transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rápidos sistemas de
comunicación y de un eficaz sistema financiero. La diferenciación viene, por tanto,
de los activos intangibles".
Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Más
adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad
de generación de riqueza gracias a la actividad humana, debemos aprender a detectar
quién realiza estas funciones y cómo fomentarlas. ¿No sería éste el inicio de un
nuevo enfoque para la política de empresa y para los métodos de valoración del
personal?".
Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La
principal fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas sostenibles
para una empresa, la constituyen las personas a través de su identidad con la
organización, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energía que son capaces
de pone al servicio de la empresa"
Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipación
este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo suficientemente
flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las empresas- ha
provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades corporativas (400
en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997 más de 300 de ellas estarán
ofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos encontramos con que el tema
del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de las personas en la
empresa, tiene una presencia en la literatura académica, en los congresos y en la
preocupación e inversión de las empresas como nunca antes. Esto es consecuencia de
que los procesos de aprendizaje bien disecados y controlados están entre los
principales medios de gestión, que permiten intervenir y acrecentar los aspectos
constitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, la gestión del
aprendizaje en la organización tanto a nivel individual como colectivo se torna en un
factor competitivo clave de nuestros tiempos.
El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y
habilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos. Uno
de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el comportamiento
general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre otros aspectos con la
cultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio para la toma de decisiones y
el ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado y fomentado por la creación de un
ambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo.
El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar los
dominios de los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. La obvia
relación de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del personal ha
generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro país estos últimos
años. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que, en estados unidos, las
organizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil millones en un solo año
en la capacitación formal de 47,2 millones de trabajadores. Sólo Xerox gasta más de
$300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitación de sus empleados:
Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines

3. gastan en la capacitación un mínimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y miles
de compañías pequeñas realizan fuertes inversiones en la capacitación de sus
empleados.
A continuación (ver figuras 1 y 2) se muestran algunos datos sobre la evolución de la
capacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento de estudios
del Sence.
Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática y
estructurada los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) y
eficiencia (los cómo) de este subsistema de la organización, de tanta relevancia para el
desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.
Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)
Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados
2. Capacitación y desarrollo de recursos humanos
El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del
equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y
futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y
futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este
equilibrio se gráfica en la figura N' 3
Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya
a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse
a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y

4. desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para
capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso
su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la
capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el
desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus
dominios necesarios para sus desafíos futuros.
Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades
actuales y futuras de la organización.
De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los
conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos:
ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y
logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma,
constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.
Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy
numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de
los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la
explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo
sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas
adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de
hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua
tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas
Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.
Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de
contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la
astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán
inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro
continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas
personales beneficiará a la organización a que pertenece.
Figura 4: Beneficios de la Capacitación
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones
- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas
- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

5. - Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
- Mejora la relación jefes-subordinados
- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
- Se promueve la comunicación a toda la organización
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización
- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas.
- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
- Ayuda en la orientación de nuevos empleados
- Hace viables las políticas de la organización
- Alienta la cohesión de los grupos
- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje
- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en
ella
Figura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y
Desarrollo

6. · SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el
proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las
necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la
capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar
principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la
figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del
empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados
los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de
aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del
departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la
organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
3. Determinación de las necesidades
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en
términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los
esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posibles
cambios de conducta asociados.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas
actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a
largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en
fuentes de nuevos desafíos.
En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad
de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo,
generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede
frente al proceso de internacionalización o globalización de una empresa. La
capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de
desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación,
etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a
los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de
una fuerza de trabajo con una preparación deficitaria.

7. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado
mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos
débiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores están en contacto
diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para
procesos de capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para
los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con
una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para
determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan
enfoques de evaluación más precisos.
4. Metodologías para la detención de necesidades de capacitación
Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en
capacitación.
-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa
todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y
para asignarles una prioridad.
Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales
(ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión,
mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que
generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los
programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores,
en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de
asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse
sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que
los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de
satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de
capacitación.
-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de
trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas
específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la ca-
pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer
emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación,
puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. Debido a su
estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades
de capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan
individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los
problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser
capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas

8. verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo
toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el
mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución
de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es
costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.
-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones
que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de
problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que se
puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem-
pre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica
no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o su-
pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las
necesidades de capacitación.
-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las
sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun-
que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no
permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos
puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal. Este método es,
sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.
-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en
ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor.
Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que
genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de
capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se
confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido
satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya
está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor
están comprometidos emocionalmente en el proceso.
-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran
cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los
capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos,
ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos
informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya
contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que
no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades
manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,
como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero
tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de
desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha
conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en las
habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las

9. habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa
sólo en casos muy calificados.
5. Elección del o de los métodos de necesidades de capacitación
Con el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada,
construiremos una matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos en
función de los siguientes criterios: participación de los entrenados, participación
gerencial, requerimiento de tiempo, costo, información obtenida cuantificada y
relevante.
Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades de
Capacitación.
6. Objetivos de capacitación y aprendizaje en las personas
Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las necesidades
de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual y grupal. Una de las distinciones iniciales más relevantes de establecer se
refiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio dominio de
competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.
· CATEGORIAS DE HABILIDADES

10. Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y de
solución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuran
modificar tres o más de estas habilidades.
-TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de las
habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a
los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas
tecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distribuyen la
correspondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de aprender a
operar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho personal para la reparación
de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación para arreglar y dar man-
tenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras,
la ignición electrónica, la inyección de combustible y otras innovaciones. Poco
personal de oficina durante el último decenio ha quedado sin ser afectado por la
computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos
empleados para que operen e interactúen con una Terminal de computadora.
-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de
trabajo. Hasta cierto punto, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad que se
tenga para interactuar eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos empleados
tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitación
para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayor
claridad y ser un participante de equipo más eficaz.
Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidades
interpersonales es la capacitación en la diversidad: los dos tipos más populares de esta
capacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación de
habilidades. La capacitación de la conciencia trata de crear una comprensión de la
necesidad del manejo y valoración de la diversidad, y de su significado. La
capacitación para la formación de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.
-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así como muchos empleados
que desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos.
Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas, pueden
participar en la capacitación de solución de problemas. Esto incluiría actividades para
agudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición de problemas, así como
su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger
soluciones. La capacitación en la solución de problemas se ha convertido en una parte
básica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos auto
administrados.
· PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades
y los objetivos de aprendizaje.
En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de
suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-

11. dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización
y de los participantes.
· UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE
¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia
que el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela".
En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El
aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición generalmente
aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que los
cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que éste es un
cambio en el comportamiento.
Es obvio que de que la definición anterior se desprende que nunca vemos a alguien
que está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje
mismo.
Esta definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el
aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista
organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables, por
ejemplo, tener prejuicios o restringir su producción así como comportamientos
favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los
cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por
tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las
adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición se obtiene del
comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Un
cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no está
acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.
Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se
puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica o puede resultar de
una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba
crucial permanece. ¿Da como resultado esta experiencia un cambio relativamente
permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí", podemos decir que, en
efecto, ha habido aprendizaje.
7. Principios de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de él. Tal
como se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es
observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir
de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a
grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la
mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se
muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de
progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de B
a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En

12. primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Ese
nivel se representa como la línea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la
curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de
varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.
Figura 7: Curva de Aprendizaje
Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen
las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.
Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá
de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de participación,
repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.
PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al
aprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza el
proceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y
podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de
las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan
activamente en el proceso de aprendizaje.
REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la
repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un
examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante
el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de
multiplicar mediante técnicas de repetición.
RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por
ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor o
tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado advierta la
relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos
TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto
y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en
simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un
avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el
avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su
aprendizaje a su trabajo cotidiano.

13. RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporciona a las personas que
aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los
aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr
la curva de aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no pue-
de evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.
8. Capacitación por objetivos
La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a los
propósitos de la organización, requiere del especialista a cargo las siguientes
características o perspectivas.
1. Que tenga una fuerte orientación a los propósitos de la organización, en vez de
encerrarse en el ámbito de personal o relaciones industriales.
2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes de la
organización y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la
organización.
3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Las
actividades serán una consecuencia de un propósito acordado por adelantado. La
capacitación es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de su
planificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la mejor
planificación.
4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios de
conducta de un número de personas en la organización. Las salidas o resultados, vale
decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea
planificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se inviertan los recursos.
5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivos
son las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidas que
serán definidas por adelantado.
6. La unidad de capacitación debe evitar hacer actividades por el solo hecho de
hacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos
objetivos en capacitación, se precisa que definamos el contexto, y éste es un nuevo
marco de referencia en el cual funcionará la capacitación.
7. La característica de generar cambios de conducta, que posee la capacitación,
hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organización.
Figura 8:

14. 9. Resolución de problemas a través del cambio de conducta
Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a la
capacitación. Los cambios pueden producirse a través del cambio de las fuerzas del
entorno que influyen en la conducta. Por ejemplo, si se cambian las máquinas, los
equipos, los procedimientos, las políticas de remuneraciones o tal vez cambiando la
conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los subordinados.
También se puede cambiar la conducta por medio de la capacitación.
Cuando capacitamos por objetivos, significa que hemos de fijarnos en las causas de la
conducta y vamos directamente a la causa. Se trata de no pretender que la capacita-
ción sea un fin en sí y que todos los problemas que existen en la empresa son
problemas de capacitación.
Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por una conducta
indeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una persona importante en
esta compañía quiera cambiarlo?.
Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a las
políticas de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la res-
puesta a estas últimas preguntas fuese afirmativa, se debería recomendar no realizar
acciones de capacitación puesto que se desperdiciarán recursos y los entrenados se
frustrarán al no poder aplicar la nueva conducta aprendida.
Pero si podemos afirmar que la gente no se comporta como debiera porque no sabe
hacerlo (no poseen las habilidades y destrezas necesarias y no lo podrán hacer aunque
sus vidas dependieran de ello), entonces la capacitación es una parte del proceso que
se requiere para solucionar el problema.
10. Los objetivos de capacitación
Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de
capacitación, ellos podrían simplificar su trabajo si usan un método conveniente en la
planificación de esos objetivos.
Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia
en capacitación.

15. Figura No 9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación.
1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.
El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca la
capacitación en forma regular, recurrente y rutinaria.
Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística para
asuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a la
compañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos
o a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben basarse en
resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que podemos precisar
de antemano el número de entrenados, las horas de capacitación y el costo por alumno
que se requiere para quienes logren el estándar de desempeño deseado.
1. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION
Aquel especialista en capacitación que es capaz de encontrar y solucionar problemas a
través de la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégica a su función.
Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y las
acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en desempeños
estándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares.
El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe y
que lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de excelencia.
En esta área se encuentran generalmente la mayor cantidad de objetivos de
capacitación.

16. 2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.
El más alto nivel de excelencia para el encargado de capacitación es el que dice
relación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectos
especiales de capacitación que tienen el propósito de alcanzar metas nunca antes lo-
gradas. La innovación por tanto, va más allá de resolver problemas puesto que éstos
sólo pretenden restaurar un status a través de la erradicación de las causas que
desviaron la norma.
Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hay
quienes conducen sus clases regulares. Otros, que además de esto, pueden ver
problemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros que
hacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.
11. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo I
Antes de revisar los diferentes métodos de capacitación y desarrollo, es importante
recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para
desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puedo ser atendido por
supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición.
Para los supervisores, la actividad consistirá en capacitación respecto a cómo desem-
peñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los
talleres constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar
de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, de
desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas de la actividad son
similares.
Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse
varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:
- La efectividad respecto del costo.
- El contenido deseado del programa.
- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.
- Las preferencias y la capacidad del capacitador.
- Los principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la
efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando
se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente del método
que se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él.
La figura 10 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el
principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa figura, algunas
técnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje. Incluso los enfoques
que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lectura o la conferencia,
constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una con-

17. ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado su
bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. El
capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas a continuación.
A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se
emplea, básicamente para enseñar a los empleados a desempeñar su puesto actual. Es
impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo, y cuando se
planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este método incluye cada uno de los
principios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los casos, sin embargo, el
interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una
buena técnica de capacitación.
En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar,
se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de
la capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar
un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado puede transferir sus
conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo en capacitación que imite
el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prácticas se repiten
basta que la persona domine la técnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la
retroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el
ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervisor puede efectuar verificaciones
selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
B. ROTACION DE PUESTOS.
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas
empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de
uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa.
Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la
organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participa-
ción activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas
importantes de la rotación de puestos.
C. RELACION EXPERTO APRENDIZ.
En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un "maestro" y un
aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores de
áreas técnicas muy específicas.
En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al
trabajo. La relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación, la
que se obtiene prácticamente de inmediato.
Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y
Desarrollo.

18. 12. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo II
D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.
Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material audiovisual,
tienden a depender más de la comunicación masiva y menos de la participación
activa. Las conferencias generalmente permiten economía de tiempo y recursos; los
otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos más
considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que
estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organización, una convención de ventas o una celebración especial. Otras se inclinan
por películas, videos y expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además, que dada su posibilidad de
retroalimentación instantánea y de repetición indefinida, resulta muy diferente de las
otras:
Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y desarrollo, este
método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una
decisión y la computadora determina el resultado, que depende de su programación.
Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un
campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.

19. E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.
A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la
organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, los
bancos y las grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equipo
similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y
participación notable, así como la organización significativa de materiales y
retroalimentación.
F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.
La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena a
desempeñar diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camión que
distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del
almacén que le entrega la mercancía, y al despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividad común en su labor
diaria, como puede ser el envío a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que lo
perciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores
vínculos, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza
para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación.
G.- ESTUDIO DE CASOS.
Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en
capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias
análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, así como con las propias.
Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar
habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen
relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.
Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es
frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentación y repetición.
En las escuelas de negocios del mundo, esta técnica goza de gran aceptación como
herramienta de aprendizaje.
H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION
PROGRAMADA.
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran dificultad
geográfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

20. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca
interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una
serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector
verifica su respuesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para
descubrir la causa de su error.
Ciertos programas computacionales pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida
popularización de los computadores personales, estos materiales han alcanzado
amplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementos de
participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, sin
embargo, tiende a ser baja.
I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo.
Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.
Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se
postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas
mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica se
propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y
reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional
de la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la partici-
pación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en
laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las
actitudes de las otras personas.
Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción.
Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.

21. · DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para un
puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos
especialistas en capacitación y personal. Mediante el desarrollo de los empleados
actuales se reduce la dependencia respecto del mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de
los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre
estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los
cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.
El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un
grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para
desempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de cambios
sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debe
apelar en éste a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. La obsolescencia
ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la
organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de adaptación de
respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una
filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o
renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna, sin embargo, no constituye
siempre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la
técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a empleados
antiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.
13. Evaluación de la capacitación y el desarrollo
Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitación, es
que no han producido daño, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y si
algunas de esas acciones de capacitación hubiesen sido exitosas, estaríamos, a lo
mejor, en problemas puesto que sus resultados podrían haber sido desastrosos.
Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de los
siguientes aspectos claves:
1. ¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?
2. ¿Esa conducta es valoraba para la organización?

22. 3. ¿La capacitación efectuada fue además rentable, en sentido de producir el mayor
valor agregado en favor de la organización?
· ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.
Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los tests
tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente
un conjunto de estándares más sólidos.
Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden
escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podrían
haber escrito sin asistir al curso. Si se pone énfasis en la prueba, implica que el
propósito del curso es pasar ésta. Aunque las pruebas sirven a objetivos útiles en las
escuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que persigue la capacitación en el
mundo de la empresa.
Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple,
comparación, disertación, definición de preguntas y otras, pueden revelar que las
personas pueden hablar o escribir acerca de las relaciones humanas, pero de ninguna
manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus semejantes.
Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?.
Se mide contra los objetivos de cambio de conducta que fueron establecidos antes de
comenzar la actividad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podría evaluar
y, si se fijasen los objetivos una vez finalizado el curso, ello equivaldría a pintar el
blanco después de haber disparado la flecha.
· LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LA
EMPRESA?.
Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para la
organización. Para eso, es preciso establecer qué conducta se produjo y qué
consecuencias producirá tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difícil
de resolver, y es el que se refiere a descubrir cuáles fueron los efectos del cambio de
conducta producida por la capacitación.
En la Fig. 12 se puede observar gráficamente esta situación. Se conduce un programa
de capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenando, desde una
conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a
su vez el entorno del entrenando (4) cuando él ejercite la nueva conducta en el trabajo.
La limitación que existe para llevar a cabo una evaluación de los efectos de la
capacitación, reside en la posible existencia de otras fuerzas también del entorno (5),
tales corno el grupo de trabajo, la tecnología, supervisión, políticas, etc., que pueden
estar actuando simultáneamente con los efectos de la capacitación y por ello el
resultado final no se puede asignar legítimamente a la capacitación.

23. Esto quiero decir que el especialista en capacitación debe limitar su evaluación
solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio
programa de capacitación (2) y la nueva conducta (3).
Si se define correctamente el objetivo de un programa de capacitación - es decir;
expresado en un cambio de conducta que va desde la conducta actual específica no
deseada, a una nueva conducta deseada y especificada- y si aquel cambio realmente
ocurre, la capacitación debe ser considerada exitosa. Su evaluación se debe limitar a
determinar en la forma más exacta posible si la conducta deseada se logró en la
conducción de la capacitación y también en el lugar de trabajo. Si la conducta deseada
no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso se debió a la
capacitación o a otro factor exógeno a ella.
Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.
14. Estudio de costos y efectividad de la capacitación
Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual en
la organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dinero
es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión económica
de la capacitación.
El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil si
queremos evaluar la capacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer un
estudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo de
capacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efecto
económico para la organización.

24. Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculan
los costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de conductas
deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente no
tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de cuánto les cuesta.
Las entradas de la capacitación son recursos humanos, materiales, tecnologías,
administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas producen
utilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económico enorme.
El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y justificarse
frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la empresa.
Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por
programa. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Debe
recordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadores
obedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas de supervisión,
equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría ser que la gente
está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un problema de selección de
personal y no de capacitación.
Si el propósito es resolver un problema de desempeño en la organización, se deben
considerar cuidadosamente todas las posibles soluciones. Se podría capacitar a
personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación, sean realmente
mejores.
· LAS MANERAS MÁS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.
1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a los
alumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fue el
mejor y peor relator. Esta forma evalúa generalmente grados de popularidad.
2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los participantes
en la actividad que se está desarrollando. Este es un método impreciso y difícilmente
podrá darnos información útil para mejorar una actividad de capacitación.
3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien acerca
de los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación satisfagan
las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.