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2.
GBP-LPM â 1 ĂRE EDITION
â Juin 2012 2 PREAMBULE M o d e d â e m p l o i : Pour favoriser la comprĂ©hension des diffĂ©rents sujets traitĂ©s et vous permettre de mieux apprĂ©cier les termes et concepts contenus dans ce guide, nous avons choisi de faire des liens vers : - les annexes : Qui developpement certains contextes en rapport direct avec ce guide ; - le « Lexique Glossaire du Management » qui renvoie vers dâautres, termes et supports. L e s V e r s i o n s d u G B P - L P M : Ce document sâintitule « Guide des Bonnes Pratiques du Lean Project Management » (GBP-LPM ) â PremiĂšre Ă©dition. Nous invitons nos lecteurs Ă nous faire part de leurs apprĂ©ciations positives et/ou de leurs propositions d'amĂ©lioration de ce Guide, sachant quâun site Internet sera dĂ©diĂ© Ă cet objectif dâinteraction et de partage. GrĂące Ă vos contributions, nous espĂ©rons qu'un GBP-LPM â DeuxiĂšme Ă©dition pourra ĂȘtre publiĂ© dans un avenir proche. Ce Guide a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ© par un groupe de bĂ©nĂ©voles qui ont ĆuvrĂ© pour en dĂ©livrer cette premiĂšre Ă©dition. Si ce sujet vous intĂ©resse et si vous souhaitez transmettre vos connaissances, n'hĂ©sitez pas Ă nous contacter via le site Internet. Peut-ĂȘtre pourriez-vous envisager de participer Ă la prochaine Ă©dition du GBP-LPM, voire de crĂ©er, Ă votre initiative, un nouveau groupe de bĂ©nĂ©voles⊠?! Au plaisir de lire vos apprĂ©ciations et contributions ! . Pour plus dâinformation sur les droits de Creative Commons, suivez le lien Creative Commons Nous vous demandons dâutiliser ce Guide et de le diffuser selon les droits de Creative Commons : - gardez toujours la mention des auteurs de la premiĂšre Ă©dition ; - ne modifiez le contenu quâen respectant la cohĂ©rence avec la premiĂšre Ă©dition ; - ne vendez pas ce premier Guide et les futures Ă©ditions ; - gardez les mĂȘmes conditions Creative Commons pour les futures Ă©ditions.
3.
GBP-LPM â 1 ĂRE EDITION
â Juin 2012 3 GenĂšse du GR-LPM (Groupe de RĂ©flexion Lean Project Management) Le GBP-LPM est l'aboutissement dâune vĂ©ritable dĂ©marche collaborative rĂ©alisĂ©e par des acteurs bĂ©nĂ©voles, motivĂ©s, totalement indĂ©pendants les uns des autres, pourtant concepteurs et porteurs de ce projet. Une telle collaboration s'appuie sur un moteur : lâenvie de partager en groupe (GR-LPM) des expĂ©riences et des compĂ©tences pour les mettre gracieusement Ă disposition de tous ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme dâun « Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management » (GBPâLPM). Le 30 mars 2010, Ă lâissue dâune confĂ©rence organisĂ©e par Erick ATHIER, fondateur associĂ© dâIQAR, Dominique GARRET, soutien de lâĂ©vĂšnement en qualitĂ© de reprĂ©sentant du « PMI-Project Management Institute France-Sud Chapter », propose de crĂ©er un groupe de rĂ©flexion sur le « Lean Project Management ». Cette idĂ©e rencontre une Ă©coute favorable et de vraies attentes. Les membres du groupe s'accordent sur une charte du GR-LPM, qui repose sur les deux principes suivants : - le partage des connaissances et leur transmission Ă un plus large public, notamment Ă lâoccasion dâune confĂ©rence ; - une Ă©quipe de rĂ©flexion et de travail constituĂ©e de personnes indĂ©pendantes, volontaires et bĂ©nĂ©voles, motivĂ©es par la pratique du travail collaboratif. Le Groupe de RĂ©flexion Lean Project Management est constituĂ© : 1. des membres permanents du GR-LPM : Pendant plus d'un an, les investissements personnels des contributeurs alimentent les travaux du GR-LPM. Au fil des rĂ©unions mensuelles, le croisement des expĂ©riences de chacun au travers des Ă©crits sur les thĂšmes retenus permet de construire petit Ă petit le prĂ©sent GBP-LPM. Ont contribuĂ© Ă ces travaux : Marie-France PORTIER Bruno MOUESCA AndrĂ© CHAVEL MichaĂ«l DUCRET HervĂ© ROUTON Christian GUERIN 2. du Pilote du GR-LPM et expert en la matiĂšre - Intervenant bĂ©nĂ©vole : Erick ATHIER Dirigeant Fondateur et associĂ© dâIQar MBA â Manager de Projet CertifiĂ© PMPÂź 3. de lâinitiateur du GR-LPM et observateur â Soutien bĂ©nĂ©vole : Dominique GARRET Dirigeant fondateur dâAXcion Auteur du «Lexique Glossaire d Management » Administrateur du PMI Chapitre France-Sud 4. dâorganismes parrains :
4.
GBP-LPM â 1 ĂRE EDITION
â Juin 2012 4 AFPI (Association de Formation Professionnelle de lâIndustrie), reprĂ©sentĂ©e par FrĂ©dĂ©ric GAUTHIER, responsable PĂŽle Formation continue. Nous remercions LâAFPI pour les locaux mis Ă disposition Ă lâoccasion des rĂ©unions physiques et pour la confĂ©rence du 24/11/11. PMI-Project Management Institute â Branche RhĂŽne-Alpes, reprĂ©sentĂ© par Bruno LAUDE, PrĂ©sident de la branche RhĂŽne-Alpes et VP du Chapitre France-Sud, et par Bernard AVRIL, Administrateur PMI Chapitre FS, chef de projet pour la confĂ©rence du 24/11/11 REMERCIEMENTS : Nous tenons Ă remercier tout particuliĂšrement CĂ©line GROSJEAN, transcriptrice libĂ©rale (1 rue LUIZET 69130 Ecully), qui nous a apportĂ©, gracieusement, son savoir-faire pour la mise en forme du GBP-LPM. Nous remercions Ă©galement Liying ZHOU pour la crĂ©ation de plusieurs illustrations du GBP-LPM.
5.
GBP-LPM â 1 ĂRE EDITION
â Juin 2012 5 PĂ©rimĂštre dâapplication du GBP-LPM Le « Guide de Bonnes Pratiques du Lean Project Management », dĂ©signĂ© sous le vocable GBP-LPM, a pour objectif principal de reprĂ©senter un support de rĂ©fĂ©rence pour les acteurs de la gestion de projets souhaitant dĂ©velopper leurs connaissances et leurs compĂ©tences du Lean appliquĂ© Ă la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle. Parmi ces diffĂ©rents acteurs, se distinguent : - les Sponsors (promoteurs, maitres dâouvrage, bĂ©nĂ©ficiaires) de la dĂ©marche Lean Project Management (LPM) amenĂ©s Ă Ă©tudier lâopportunitĂ© dâun projet, Ă promouvoir ou appuyer la mise en Ćuvre du LPM dans son environnement ; - les Managers et membres des Ă©quipes de projets, qui, composĂ©s principalement dâopĂ©rationnels, sont dans lâobligation dâoptimiser leur mĂ©thode et outils de gestion de projets. Le GBP-LPM aura donc pour but de devenir dâabord un instrument dâacquisition de compĂ©tences, puis de rĂ©fĂ©rence mĂ©thodologique dans la conduite des projets. Le GBP-LPM est dĂ©diĂ© aux projets de « Transformations Organisationnelles ». Un projet de transformation organisationnelle est un projet initiĂ© au sein dâune organisation (entreprise, association, service public, etc.) pour faire Ă©voluer les pratiques, les processus, les outils, les rĂŽles ou les responsabilitĂ©s, et, au bout du compte, la compĂ©tence collective dans le but d'amĂ©liorer ses performances organisationnelles en cohĂ©rence avec les objectifs stratĂ©giques fixĂ©s. De tels projets ont en commun les caractĂ©ristiques suivantes : - ils ont Ă leur tĂȘte un Sponsor (propriĂ©taire du processus Ă crĂ©er, Ă supprimer ou Ă transformer) clairement identifiĂ© ; - ils contribuent et sâinscrivent dans une dĂ©marche globale dâentreprise ; - ils intĂšgrent nĂ©cessairement une part de conduite de changement et modifient gĂ©nĂ©ralement les pĂ©rimĂštres de responsabilitĂ©s ; - ils sont limitĂ©s dans le temps et dotĂ©s de contraintes qui peuvent et doivent ĂȘtre Ă©tablies relativement tĂŽt dans le processus de gestion du projet. Plus de dĂ©tails sont donnĂ©s dans les chapitres suivants du GBP-LPM. Voici cependant quelques exemples de projets de transformations : - fusion â acquisition â intĂ©gration ; - mise en place dâun nouvel outil de production, de nouvelles mĂ©thodes de travail ; - informatisation dâun processus dâaffaires ; - dĂ©ploiement gĂ©ographique dâactivitĂ©s de services ou de production ; - âŠ
6.
GBP-LPM â 1 ĂRE EDITION
â Juin 2012 6 « Selon IBM et dans le cadre du CEO Study (enquĂȘte menĂ©e auprĂšs de 1 130 dirigeants de grandes entreprises dans le monde et publiĂ©e en mai 2008), lâentreprise de demain sera avide de changements. Cependant, la plupart des dirigeants interrogĂ©s sont peu confiants dans la capacitĂ© de leur entreprise Ă mettre en Ćuvre les changements nĂ©cessaires. Le « change gap » (Ă©cart entre les changements attendus par les dirigeants et leur perception de la capacitĂ© de leur entreprise Ă y faire face) a quasiment triplĂ© depuis 2006, poussant de nombreux dirigeants Ă lutter pour maintenir la croissance et la stabilitĂ© de leurs entreprises ». Câest certain, il y aura de nombreux projets de transformation organisationnelle Ă rĂ©ussir demain, peut-ĂȘtre plus quâaujourdâhui. Les fondements des principes mĂ©thodologiques prĂ©sentĂ©s dans le GBP-LPM concernent la rĂ©ussite du changement dans les organisations humaines. Leur cadre d'application est donc plus large que les projets de transformation organisationnelle. Ces principes se retrouvent par exemple dans l'industrie Ă travers la conduite des projets de rĂ©duction de coĂ»t impliquant de la reconception des produits et des process. Il appartiendra aux lecteurs de sâen inspirer. Notre ambition au travers de ce guide est de partager avec les lecteurs et les professionnels de la conduite du changement notre comprĂ©hension de la complĂ©mentaritĂ© des concepts structurants et des pratiques de pilotage en mode projet, de la dĂ©marche Lean et des mĂ©thodes Agile. Bonne lecture !
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â Juin 2012 7 SOMMAIRE 1 - LE LEAN MANUFACTURING 9 1.1 â Historique et dĂ©finition 9 1.2 - Objectifs 10 1.3 â Les facteurs de succĂšs ou niveaux dâanalyse 11 2 â LâAGILE 12 2.1 â La gestion de projets « Agile » 12 2.2 â Les limites et lâouverture vers le Lean Project Management 14 3 â LEAN PROJECT MANAGEMENT 15 3.1 - Les 10 causes de pertes dâefficacitĂ© en gestion de projets 15 3.2 â LâefficacitĂ© par la maĂźtrise de la valeur 18 4 - LES FACTEURS DE SUCCĂS POUR RĂUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION 19 5 - FORMALISER LâIDĂE DU PROJET 23 5.1 â Vue dâensemble de la phase 23 5.2 â Les outils associĂ©s 24 5.3 â RĂŽles et responsabilitĂ©s 24 6 - INNOVER ET SâENGAGER 25 6.1 - Vue dâensemble de la phase 25 6.2 - Les outils associĂ©s 28 6.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s 28 7 - METTRE EN ĆUVRE 30 7.1 - Vue dâensemble de la phase 30 7.2 - Les outils associĂ©s 30 7.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s 32 8 - TRANSFĂRER LES RESPONSABILITĂS 33 8.1 - Vue dâensemble de la phase 33 8.2 - Les outils associĂ©s 34 8.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s 34 9 â CLĂTURER ET FAIRE LE BILAN 36 9.1 - Vue dâensemble de la phase 36 9.2 - Les outils associĂ©s 37 9.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s 37 ANNEXE 1 38 ANNEXES 2 Ă 7 38 INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 Ă 23) 38
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â Juin 2012 8 APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 38 ANNEXE 1 : MĂTHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING 39 ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) 42 ANNEXE 8 : TDC - THĂORIE DES CONTRAINTES (TOC) 45 ANNEXE 9 : OUTILS DE LA MESURE ET DE LâANALYSE QUALITĂ 47 ANNEXE 10 : MODELE DE COTATION (SCORING MODEL) 52 ANNEXE 11 : SMART (AIDE Ă LA DĂFINITION DâUN OBJECTIF OU DâUN INDICATEUR) 54 ANNEXE 12 : QPQQCOC 55 ANNEXE 13 : LE PROCESSUS DE CRĂATIVITĂ 57 ANNEXE 14 : REMUE MĂNINGES (BRAINSTORMING) 58 OUTILS DE PLANNIFICATION & PILOTAGE APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 59 ANNEXE 15 : PLANIFICATION PAR VAGUES (ROLLING WAVE PLANNING) 60 ANNEXE 16 : DERNIER PLANIFICATEUR (LPS - LAST PLANNER SYSTEM) 62 ANNEXE 17 : SDP - STRUCTURE DE DĂCOUPAGE DU PROJET (WBS) 63 ANNEXE 18 : PERT - PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE 66 ANNEXE 19 : GANTT 68 ANNEXE 20 : CHAINE CRITIQUE 70 ANNEXE 21 : MVA â MANAGEMENT PAR LA VALEUR ACQUISE (EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT) 72 ANNEXE 22 : MODĂLE DE PILOTAGE PROJET SCRUM 75 ANNEXE 23 : ESPACE COLLABORATIF (OBEYA ROOM / WAR ROOM) 77 ANNEXE 24 : PARALLĂLE ENTRE LES SOURCES DE GASPILLAGES DU LEAN ET LES PERTES EN GESTION DE PROJETS 79 ANNEXE 2 : CYCLE DE VIE, PHASE : « FORMALISER LâIDĂEE DU PROJET » 80 ANNEXE 3 : CYCLE DE VIE, PHASE : « INNOVER ET SâENGAGER » 81 ANNEXE 4 : CYCLE DE VIE, PHASE : « METTRE EN ĆUVRE » 83 ANNEXE 5 : CYCLE DE VIE, PHASE : « TRANSFĂRER LES RESPONSABILITĂS » 85 ANNEXE 6 : CYCLE DE VIE, PHASE : âCLĂTURER, FAIRE LE BILANâ 87
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â Juin 2012 9 1 - LE LEAN MANUFACTURING 1.1 â Historique et dĂ©finition Toyota a dĂ©veloppĂ©, au sortir de la Seconde guerre mondiale, un systĂšme de production remarquablement efficace qui prenait Ă contre-pied les principes de production de masse utilisĂ©s jusquâalors (prolongement du Taylorisme). Ce systĂšme de production, le TPS (Toyota Production System), repose sur la base de « la stabilitĂ© des pratiques » et deux piliers : le « juste Ă temps » (produire le juste nĂ©cessaire au moment oĂč le besoin est exprimĂ©) et le « jidoka » = Autonomation (maĂźtrise efficace de la qualitĂ©). Le TPS s'articule autour de l'idĂ©e dâidentifier le client, la valeur ajoutĂ©e et, par dĂ©duction, d'Ă©liminer les gaspillages et les pertes. Ce systĂšme a Ă©voluĂ© et propose de nombreux outils et concepts. Le TPS s'inspire largement des idĂ©es de William Edwards DEMING. (Roue de DEMING/PDCA : AmĂ©lioration continue). En synthĂšse, Le systĂšme de production Toyota (TPS) a donnĂ© lieu au dĂ©ploiement de plusieurs outils et mĂ©thodologies spĂ©cifiques Ă la production industrielle (voir annexe 1). Il est gĂ©nĂ©ralement reprĂ©sentĂ© par un « temple » comme celui ci-aprĂšs : Figure 1 â Maison TPS Source : « graphique original GR LPM » 2012
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â Juin 2012 10 Le Lean manufacturing est un terme inventĂ© en 1987 par James P. WOMACK et Daniel T. JONES, deux chercheurs du MIT (Massaschussetts Institute of Technology). Ces deux chercheurs ont crĂ©Ă© la mĂ©thodologie Lean en utilisant le TPS comme exemple de production tout en conceptualisant la culture Toyota. Lean signifie littĂ©ralement « maigre », « svelte », mais aussi « ajustĂ© » (ex. : une carburation « Lean », ni trop riche, ni trop pauvre). Cette derniĂšre traduction semble plus dans lâesprit du mot que voulaient exprimer WOMACK et JONES. 1.2 - Objectifs ï Le premier objectif poursuivi par la dĂ©marche de Lean manufacturing est de gĂ©nĂ©rer la valeur ajoutĂ©e maximale au moindre coĂ»t et au plus vite. Pour atteindre un tel objectif, le Lean donne beaucoup dâimportance Ă la formation des personnes et en particulier Ă leur aptitude Ă rĂ©soudre des problĂšmes (voir TRIZ). Câest un mode de fonctionnement permettant Ă l'entreprise d'amĂ©liorer fortement sa productivitĂ© et sa rĂ©activitĂ© par une division des tĂąches, non pas suivant une logique par nature, mais par un dĂ©coupage des produits ou des processus. L'efficacitĂ© est la rĂ©sultante des compĂ©tences et des responsabilitĂ©s de chacun des acteurs impliquĂ©s. Suivant P. WOMACK et D. JONES (cf « Lean Thinking »), 5 Ă©tapes sont nĂ©cessaires pour assurer une dĂ©marche Lean : 1. DĂ©terminer la valeur du produit, câest-Ă -dire spĂ©cifier ce qui crĂ©e de la valeur pour le client. 2. Identifier la chaĂźne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les Ă©tapes du processus en termes de performance et identifier les Ă©tapes inutiles. 3. Favoriser lâĂ©coulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le mouvement continu des produits, des services et des informations tout en Ă©liminant le gaspillage. 4. Passer du flux poussĂ© au flux tirĂ©, c'est-Ă -dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du produit. 5. Viser la perfection : mettre en Ćuvre une dynamique dâamĂ©lioration continue pĂ©renne. ï Le second objectif poursuivi par la dĂ©marche de Lean manufacturing est dâĂ©liminer toutes les sources de gaspillages. « Gaspillages » est la traduction pour muda en japonais. Voici les 7 sources identifiĂ©es : 1. La SURPRODUCTION : fait de produire en avance sans besoin exprimĂ©, qui engendre des stocks, des surplus de main dâĆuvre, machines et marchandises, ⊠2. LâATTENTE : arrĂȘts de production⊠3. Les TRANSPORTS et MANUTENTIONS INUTILES : dĂ©placements et manutentions inutiles des produits 4. Les MOUVEMENTS INUTILES : tout mouvement nâajoutant aucune valeur, dĂ©placement inutiles 5. Les STOCKS : ils engendrent des frais de stockage, avec nĂ©cessitĂ© dâespace de stockage, dâassurance. 6. Les TĂCHES INUTILES : ces tĂąches incorrectes ou non nĂ©cessaires nâapportent aucune valeur au produit. 7. La PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus et dĂ©chets) : dĂ©fauts sur des produits fabriquĂ©s.
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â Juin 2012 11 1.3 â Les facteurs de succĂšs ou niveaux dâanalyse Les deux objectifs prĂ©citĂ©s de dĂ©veloppement de la valeur et de rĂ©duction des sources de gaspillages impliquent les facteurs de succĂšs suivants du systĂšme de pensĂ©e Lean : 1. Formuler une stratĂ©gie Ă long terme : baser ses dĂ©cisions sur le long terme mĂȘme si cela peut nuire Ă lâatteinte de certains objectifs Ă plus court terme. 2. DĂ©velopper un schĂ©ma productif Ă travers ces diffĂ©rentes Ă©tapes (les bons processus produiront les bons rĂ©sultats) : ï· mettre en place des processus avec flux continus ; ï· mettre en place les flux tirĂ©s pour Ă©viter la surproduction ; ï· lisser la charge de travail par une production constante ; ï· obtenir la qualitĂ© du premier coup : construire cette culture avec rĂ©solution immĂ©diate des problĂšmes ; ï· standardiser les processus et les activitĂ©s, viser lâamĂ©lioration continue et responsabiliser les employĂ©s ; ï· mettre en place le contrĂŽle visuel pour identifier tous les problĂšmes ; ï· garantir la robustesse de lâappareil de production au service des employĂ©s. 3. Former des employĂ©s et partenaires : ï· former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les Ă©quipes ; ï· former des personnes et des Ă©quipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture ; ï· respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intĂ©grer lâamĂ©lioration continue). 4. IntĂ©grer lâamĂ©lioration opĂ©rationnelle par la rĂ©solution continue de problĂšmes : ï· visites de terrain (gemba Walk) ; ï· prendre des dĂ©cisions en sâinscrivant dans une dĂ©marche consensuelle et mettre en Ćuvre rapidement les plans dâactions choisis ; ï· intĂ©grer lâamĂ©lioration continue par des pratiques de type Hansei (auto-rĂ©flexion) corrective et Kaizen (amĂ©lioration permanente)
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â Juin 2012 12 2 â LâAGILE 2.1 â La gestion de projets « Agile » ParallĂšlement aux avancĂ©es du Lean Manufacturing, les mĂ©thodologies de gestion/Management de projet ont aussi sensiblement Ă©voluĂ© dans les annĂ©es 1990, notamment par lâapport de la gestion de projet AGILE concernant, dans un premier temps, les projets de dĂ©veloppement de logiciels informatiques. Il faut cependant attendre les annĂ©es 2000 pour voir lâidĂ©e se structurer autour du « Manifeste agile » (Agile Manifesto, 2001), qui Ă©tablit les 12 principes fondamentaux suivants : 1. Notre plus haute prioritĂ© est de satisfaire le client en livrant rapidement et rĂ©guliĂšrement des fonctionnalitĂ©sâšĂ grande valeur ajoutĂ©e. 2. Accueillez positivement les changements de besoins, mĂȘme tard dans le projet. Les processus Agileâšexploitent le changement pour donner un avantage compĂ©titif au client. 3. Livrez frĂ©quemment avec des âšcycles de quelques semaines Ă quelques mois et uneâšprĂ©fĂ©rence pour les plus courts. 4. Les utilisateurs ou leurs reprĂ©sentants et lesâšcontributeurs doivent travailler ensemble quotidiennementâštout au long du projet. 5. RĂ©alisez les projets avec des personnes motivĂ©es. Fournissez-leur lâenvironnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixĂ©s. 6. La mĂ©thode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de lâinformation Ă l'Ă©quipe et Ă lâintĂ©rieur de celle-ci est le dialogue en face Ă face. 7. Un rĂ©sultat opĂ©rationnel est la principale mesure dâavancement. 8. Les processus Agile encouragent un rythme de dĂ©veloppement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient ĂȘtre capables de maintenirâš indĂ©finiment un rythme constant. 9. Une attention continue Ă l'excellence technique et Ă une bonne conception renforce lâAgilitĂ©. 10. La simplicitĂ© - câest-Ă -dire lâart de minimiser la quantitĂ© de travail inutile - est essentielle. 11. Les meilleures architectures, spĂ©cifications et conceptions Ă©mergent d'Ă©quipes auto- organisĂ©es. 12. Ă intervalles rĂ©guliers, l'Ă©quipe rĂ©flĂ©chit aux moyens de devenir plus efficace, puis rĂšgle et modifie son comportement en consĂ©quence. Le tableau ci-aprĂšs permet dâapprĂ©cier le parallĂšle qui existe entre lâapproche « Agile » et les facteurs de succĂšs du Lean Manufacturing.
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â Juin 2012 13 FACTEURS DE SUCCES DU LEAN PRINCIPES AGILE 1. La formulation dâune stratĂ©gie Ă long terme ou philosophie Ă long terme - Accueillez positivement les changements de besoins, mĂȘme tard dans le projet. Les processus Agileâšexploitent le changement pour donner un avantage compĂ©titif au client. 2. Le dĂ©veloppement dâun schĂ©ma productif caractĂ©ristique : les bons processus produiront les bons rĂ©sultats Mise en place de processus avec flux continus. - Livrez frĂ©quemment avec des cycles de quelques semaines Ă quelques mois et uneâšprĂ©fĂ©rence pour les plus courts. Mise en place de flux tirĂ©s pour Ă©viter la surproduction. - Notre plus haute prioritĂ© est de satisfaire le client en livrant rapidement et rĂ©guliĂšrement des fonctionnalitĂ©sâšĂ grande valeur ajoutĂ©e. Lisser la charge de travail par une production constante. - Les processus Agile encouragent un rythme de dĂ©veloppement âšsoutenable. Ensemble, les commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient ĂȘtre capables de maintenirâšindĂ©finiment un rythme constant. Obtenir la qualitĂ© du premier coup : construire cette culture avec rĂ©solution immĂ©diate des problĂšmes. - Un rĂ©sultat opĂ©rationnel est la principale mesure dâavancement. Standardisation des processus et des activitĂ©s : base de lâamĂ©lioration continue et responsabilisation des employĂ©s. - La simplicitĂ© â câest-Ă -dire lâart de minimiser la quantitĂ© de travail inutile â est essentielle. Mise en place du contrĂŽle visuel pour identifier tous les problĂšmes. - Une attention continue Ă l'excellence technique et Ă une bonne conception renforce lâAgilitĂ©. Robustesse de lâappareil de production au service des employĂ©s. - Accueillez positivement les changements de besoins, mĂȘme tard dans le projet. Les processus Agileâšexploitent le changement pour donner un avantage compĂ©titif au client. 3. Le dĂ©veloppement des employĂ©s et partenaires : Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la philosophie et former les Ă©quipes. - Les utilisateurs ou leurs reprĂ©sentants et lesâšcontributeurs doivent travailler ensemble quotidiennementâštout au long du projet. - RĂ©alisez les projets avec des personnes motivĂ©es.âšFournissez-leur lâenvironnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixĂ©s Former des personnes et des Ă©quipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture. Respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intĂ©grer lâamĂ©lioration continue). 4. IntĂ©grer lâamĂ©lioration opĂ©rationnelle par la rĂ©solution continue de problĂšmes Aller sur le terrain (Visites de terrain = gemba Walk). - La mĂ©thode la plus simple et la plus efficace pour âštransmettre de lâinformation Ă l'Ă©quipe et Ă lâintĂ©rieur de celle-ci est le dialogue en face Ă face. Prendre des dĂ©cisions en sâinscrivant dans une dĂ©marche consensuelle + mettre en Ćuvre rapidement les plans dâactions choisis. - Les meilleures architectures, spĂ©cifications etâšconceptions Ă©mergent d'Ă©quipes auto-organisĂ©es. IntĂ©grer lâamĂ©lioration continue : rĂ©flexion et amĂ©lioration en continu (Hansei et Kaizen). - Ă intervalles rĂ©guliers, l'Ă©quipe rĂ©flĂ©chit aux moyensâšde devenir plus efficace, puis rĂšgle et modifie sonâšcomportement en consĂ©quence Figure 2 â Correspondances AGILE â LEAN MANUFACTURING
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â Juin 2012 14 DĂšs lors, lâapproche « Agile » est considĂ©rĂ©e comme une alternative aux mĂ©thodes de management de projets dites « PrĂ©dictives » ou « dĂ©finies » plus classiques. Elle sâest avĂ©rĂ©e comme une option dâadaptation dans la gestion de certains projets, le plus souvent dans les systĂšmes et technologies de lâinformation (IT maintenant dĂ©signĂ© sous le vocable TICC). Câest en effet dans le domaine de lâinformatique que lâAgile a Ă©tĂ© et demeure le plus largement documentĂ© et mis en Ćuvre. GARTNER avait mĂȘme prĂ©dit en 2009 que « 80% des projets de dĂ©veloppement des logiciels utiliseraient les mĂ©thodes Agile en 2012 ». Dans ce secteur, la mĂ©thode de dĂ©veloppement dite «Agile», vise essentiellement Ă rĂ©duire le cycle de vie du projet de rĂ©alisation en accĂ©lĂ©rant la phase de production. A ce titre, elle rejoint les objectifs principaux du Lean : augmenter la valeur et diminuer les pertes. En employant la mĂ©thode Agile, le client obtient trĂšs vite une premiĂšre version mise en production sur le pĂ©rimĂštre prioritaire. Ainsi, il est possible d'associer les utilisateurs dĂšs le dĂ©but du projet. GrĂące Ă la mise en Ćuvre d'une mĂ©thodologie de conduite de projet fondĂ©e sur les principes Agile, Ă savoir : ïš le dĂ©veloppement dâune premiĂšre version avec les fonctionnalitĂ©s prioritaires ; ïš lâintĂ©gration des fonctionnalitĂ©s complĂ©mentaires par un processus itĂ©ratif ; ïš la rĂ©alisation de tests tout au long des cycles de rĂ©alisation ; ïš lâimplication forte du client. Le client d'un projet met trĂšs vite en exploitation un produit partiel pour tester ces performances. Dans ce processus court, les exploitants sont impliquĂ©s dans la dĂ©finition du produit : dĂšs rĂ©ception du produit, il est important dâidentifier et de transmettre toutes les suggestions Ă envisager concernant la version proposĂ©e. Les modifications nĂ©cessaires sont ainsi intĂ©grĂ©es sans remise en cause de tout ou partie du produit comme ce serait le cas pour un projet pilotĂ© en cascade (comme dans le DĂ©veloppemet DirigĂ© par les Tests) ou en V (mĂ©thodes classiques). 2.2 â Les limites et lâouverture vers le Lean Project Management Le domaine dâapplication de lâAgile, souvent limitĂ© Ă ce secteur IT, a certainement constituĂ© un frein Ă son dĂ©ploiement plus large. La plupart des entreprises qui utilisent lâAgile dĂ©finissent et analysent des critĂšres prĂ©alables au choix de la mĂ©thode de gestion, Ă savoir : ïš Organisation et gouvernance : avoir la disponibilitĂ© du client dans la gestion des prioritĂ©s et des changements ainsi que son implication effective dans le quotidien du projet. ïš Qualification du projet (pĂ©rimĂštre, dĂ©lais, spĂ©cifications techniques, etc.) : pouvoir dĂ©velopper par itĂ©ration la solution visĂ©e par le projet. ïš Ăquipe de projet : avoir ou faire Ă©voluer le rĂŽle des acteurs vers un mode Agile (rĂŽles et responsabilitĂ©s, disponibilitĂ© des acteurs, niveau dâadhĂ©sion Ă lâAgile, etc.). Certains rĂŽles sont mĂȘme crĂ©Ă©s (scrum manager). Leur relation Ă la planification, Ă la gestion de la valeur, Ă la gestion des risques, mais aussi au management de lâĂ©quipe Ă©volue trĂšs fortement au passage dâune mĂ©thode dite prĂ©dictive/conventionnelle Ă une mĂ©thode dite « Agile ». ïš Environnement de travail et production : pouvoir allouer des moyens spĂ©cifiques Ă lâĂ©quipe de projet (configuration des locaux et de lâĂ©quipe, interface avec le systĂšme de production, etc.). DĂšs lors, il Ă©tait tentant dâexplorer autrement le rapprochement des principes et valeurs de la gestion de projet « Agile » dâune part, et de ceux du « Lean manufacturing » dâautre part.
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â Juin 2012 15 3 â LEAN PROJECT MANAGEMENT Claude EMOND (http:///www.qualiscope.ca) a Ă©tĂ© un prĂ©curseur de la formalisation de cette approche de management des projets (quâils soient chaordiques ou pas) Ă travers ses dĂ©marches de « Change Boxing » qui consistent Ă appliquer les principes clefs du Lean manufacturing et de lâAgile aux projets de transformations. Claude EMOND, avec plusieurs consultants, a proposĂ© une transcription intĂ©ressante des 7 sources de gaspillage du Lean manufacturing vers la gestion de projets en rajoutant 3 autres sources pour dĂ©terminer les 10 causes de pertes dâefficacitĂ© en conduite de projets. Ces 10 causes de pertes en management de projets sont orientĂ©es par la valeur, donc par le client, et constituent les fondements du Lean Project Management. 3.1 - Les 10 causes de pertes dâefficacitĂ© en gestion de projets Ces 10 causes de pertes dâefficacitĂ© du Lean Project Management sont prĂ©sentĂ©es dans le tableau ci- dessous (figure 3), dont une version plus dĂ©taillĂ©e est proposĂ©e en annexe 24. Il existe un parallĂšle entre les 7 sources de gaspillage du Lean Manufacturing et les 10 causes de pertes en projet Ă partir desquelles le chef de projet et toutes les parties prenantes devront sâentendre pour optimiser les chances de succĂšs du projet (figure 3), ainsi que les pratiques Ă valoriser (figure 4 et annexe 24). Lâannexe 24 complĂšte finalement ces deux tableaux par un listage des outils les plus appropriĂ©s pour chacune de ces sources de gaspillage.
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â Juin 2012 16 Les GASPILLAGES dans le LEAN MANUFACTURING (gestion flux matĂ©riel) Commentaires pour Ă©clairer et « traduire » vers le mode projets Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS SURPRODUCTION (travail rĂ©alisĂ© trop en avance, engendrant surplus de main dâĆuvre, machines, marchandises, etc.) RĂ©aliser des tĂąches qui ne sont pas forcĂ©ment demandĂ©es (pas de demande « aval ») et qui risquent fort de ne plus ĂȘtre nĂ©cessaires. Souvent lancĂ©es pour « occuper » des ressources (talents) surabondantes. REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS VALEUR AJOUTEE ATTENTE (ArrĂȘts de production, etc.) L'opĂ©rateur attend des piĂšces, ou les piĂšces doivent attendre avant d'ĂȘtre traitĂ©es ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE D'EFFICACITE DANS L'EXPLOITATION DES DONNEES DE SORTIE TRANSPORTS ET MANUTENTIONS INUTILES (dĂ©placements et manutentions inutiles du fait du manque de fonctionnalitĂ© de lâespace de travail) L'objet fabriquĂ© est dĂ©placĂ© inutilement et doit passer typiquement Ă des endroits sans valeur ajoutĂ©e ... TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES DE COMMUNICATION (***) MOUVEMENTS INUTILES (Tout mouvement qui nâajoute aucune valeur) Celui qui fabrique doit effectuer des mouvements ou dĂ©placements inutiles pour effectuer son travail : il n'a pas tout sous la main. MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS STOCKS INUTILES (engendrant des frais de stockage, avec nĂ©cessitĂ© dâespace de stockage, assurance, etc.) Faire des stocks pour optimiser localement un processus ou parce que le processus de fabrication n'est pas assez rĂ©actif. DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES TĂCHES INUTILES (tĂąches nâapportant aucune valeur au produit) TĂąches nâapportant aucune valeur au produit REALISATIONS INUTILES (« gold platting ») PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus, dĂ©chets et dĂ©fauts sur produits fabriquĂ©s => invendus) Non QualitĂ© REALISATIONS NON APPRECIEES PAR LES CLIENTS Principes ajoutĂ©s par Claude EMOND (*), M. BOBEK (**) et M. HOWELL MACOMBER (***) SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD (« Making do ») RESISTANCE AU CHANGEMENT (**) NON GESTION DES PERCEPTIONS (*) Figure 3 â Sources de gaspillage en conduite de projets
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â Juin 2012 17 Source de GASPILLAGE en GESTION DE PROJETS PRATIQUES et COMPETENCES A VALORISER afin de diminuer les sources de gaspillages en mode projets REALISER LE PROJET DANS UN MAUVAIS TIMING, REALISER UN PROJET OU DES LIVRABLES SANS VALEUR AJOUTEE VĂ©rifier la pertinence de la transformation souhaitĂ©e (origine, but, enjeu) Avoir un Sponsor clairement identifiĂ© et impliquĂ© Evaluer le couple « valeur/risques » du projet, aussi en rapport avec d'autres projets en cours ou Ă dĂ©marrer VĂ©rifier le niveau rĂ©el de prioritĂ© du projet dans le portefeuille MaĂźtriser parfaitement les hypothĂšses, limites et contraintes du projet Exprimer le projet en termes de niveau de performance Ă atteindre MaĂźtriser les changements et rĂ©Ă©valuer rĂ©guliĂšrement le couple « valeur/risques » ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES / MANQUE D'EFFICACITE DANS L'EXPLOITATION DES DONNEES DE SORTIE Remettre le PERT au centre de la planification Impliquer les ressources rĂ©alisant les tĂąches ainsi que leurs managers dans la dĂ©finition des « entrĂ©es/sorties » Avoir les ressources compĂ©tentes et disponibles au bon moment Savoir anticiper TRANSFERT DEFICIENT DE L'INFORMATION / PROBLEMES DE COMMUNICATION (***) Communication efficace et directe s'appuyant sur un minimum de relais Un bon Ă©quilibre entre communications formelles et informelles Espaces de travail collaboratif, points frĂ©quents et rĂ©guliers Style de management adaptĂ© Ă l'autonomie des Ă©quipes (fonction des compĂ©tences et de la motivation) Valorisation des comportements efficaces pour le fonctionnement de l'Ă©quipe MOYENS, PROCESSUS ET DOCUMENTATION IMPARFAITS Optimiser les processus et la documentation liĂ©s Ă la gestion des projets (documents autoporteurs) Optimiser le SI projets Optimiser le reporting AccĂšs rapide aux ressources (organisation matricielle rĂ©elle) Environnement de travail collaboratif DECISIONS QUI ATTENDENT / PROCESSUS DE PILOTAGE et D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES Clarifier, optimiser les dĂ©lais, outils et instances de prise de dĂ©cision et le systĂšme d'arbitrage Impliquer le client et le Sponsor, tout comme les experts clefs dans le projet COPIL opĂ©rationnel et ayant le pouvoir de dĂ©cider REALISATIONS INUTILES (« gold platting ») DĂ©couper le projet en phases et en livrables Remettre la SDP/WBS au centre de la planification Exprimer le projet en termes d'exigences et de performances REALISATIONS NON APPRECIEES PAR LES CLIENTS Depuis l'opportunitĂ© jusqu'Ă la clĂŽture, collaborer Ă©troitement avec le client et le sponsor du projet Faire exprimer le projet en termes d'exigences, de niveau de performance Ă atteindre DĂ©finir une stratĂ©gie de test / validation / acceptation avec le client Viser une livraison par « version » SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE AVEC LES MOYENS DU BORD (« Making do ») Obtenir les moyens proportionnĂ©s aux enjeux du projet Accepter le changement et le maĂźtriser Trouver et gĂ©rer la compĂ©tence et l'expertise RESISTANCE AU CHANGEMENT (**) Communiquer sur l'origine, les enjeux, les objectifs. Relier le projet Ă la stratĂ©gie IntĂ©grer la gestion du changement Ă la gestion du projet (activitĂ©s concrĂštes et rĂ©elles) Etablir des objectifs pour toutes les parties prenantes NON GESTION DES PERCEPTIONS (*) Etablir des limites, des contraintes et des hypothĂšses collectivement au dĂ©marrage du projet S'assurer en permanence des Ă©quilibres entre les exigences, les besoins, les objectifs Ătre Ă l'Ă©coute et communiquer IntĂ©grer au plus tĂŽt toutes les parties-prenantes au projet Figure 4 â Pratiques Ă valoriser pour diminuer les pertes dâefficacitĂ© en conduite de projets
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â Juin 2012 18 3.2 â LâefficacitĂ© par la maĂźtrise de la valeur Conduire un projet ne peut se rĂ©sumer Ă minimiser ou Ă©liminer des pertes dâefficacitĂ©. Par essence, un projet se rĂ©ussit aussi dans lâanimation dâun flux de crĂ©ation de valeur. Câest le rĂŽle du cycle de vie que dâencadrer la crĂ©ation de la valeur dans un projet. Le cycle de vie est gĂ©nĂ©ralement spĂ©cifique Ă chacun des projets. Il peut ĂȘtre schĂ©matisĂ©, Ă trĂšs haut niveau, de la maniĂšre suivante : Lancer, Planifier, ExĂ©cuter, ClĂŽturer (concept IPECC du PMIÂź) Dans un projet de transformation, les Ă©tapes encadrant la crĂ©ation de valeur sont les suivantes : ïš formaliser lâidĂ©e (voir dĂ©tails dans chapitre 5) ïš innover et sâengager (voir dĂ©tails dans chapitre 6) ïš mettre en Ćuvre (voir dĂ©tails dans chapitre 7) ïš transfĂ©rer les responsabilites (voir dĂ©tails dans chapitre 8) ïš clĂŽturer, faire le bilan (voir dĂ©tails dans chapitre 9) Ainsi, aprĂšs les bases de rĂ©flexion spĂ©cifiques aux projets de transformation (voir chapitre 4), les chapitres subsĂ©quents (5 Ă 9) du GBP-LPM reprennent chacune des Ă©tapes du projet en suivant la dĂ©marche ci-dessous : - comprendre les bĂ©nĂ©fices et rĂ©alisations attendues Ă chacune des phases pour crĂ©er de la valeur ; - repĂ©rer et agir sur les sources de pertes dâefficacitĂ© de la phase ; - sâappuyer sur des outils spĂ©cifiques permettant de diminuer les risques de pertes dâefficacitĂ© et dâaugmenter la valeur attendue Ă lâissue de la phase. => EfficacitĂ© VS Efficience
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â Juin 2012 19 4 - LES FACTEURS DE SUCCES POUR REUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION Comme dĂ©fini en introduction dans la section « PĂ©rimĂštre dâapplication du GBP-LPM », les projets de transformation recouvrent des caractĂ©ristiques et conditions de succĂšs particuliĂšres. Ce chapitre a pour objectif de dĂ©terminer les Ă©lĂ©ments prĂ©requis (ou Ă renforcer) dans lâentreprise pour quâun projet de transformation puisse atteindre son objectif principal, Ă savoir : « Augmenter la capacitĂ© Ă produire de la valeur » (voir figure 5). Figure 5 : Projets VS opĂ©rations courantes Source : « graphique original sociĂ©tĂ© IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr » En effet, lâentreprise est un ensemble de ressources, dâopĂ©rations et de stratĂ©gies gĂ©rĂ©es dans lâoptique de Produire de la valeur + Augmenter de maniĂšre continue la capacitĂ© Ă produire de la valeur. Tout systĂšme de management efficace prend en compte ces deux aspects, parfois « concurrents » dans lâutilisation des ressources de lâorganisation. La rĂ©alisation dâun projet de transformation sâinscrit dans ce contexte et vise Ă augmenter la capacitĂ© de lâentreprise Ă produire de la valeur en minimisant les perturbations opĂ©rationnelles qui crĂ©ent cette valeur au quotidien. Les premiĂšres conditions favorables pour la mise en Ćuvre de ce type de projet se rĂ©sument probablement dans la figure 6 suivante, c'est-Ă -dire dans la justification consensuelle du projet que lâon pourrait rĂ©sumer par « Faire le bon projet et le faire au meilleur moment ». Figure 6 - Se transformer : Vision, DĂ©cision, Action Source : « graphique original sociĂ©tĂ© IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr »
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â Juin 2012 20 Pour crĂ©er le consensus sur la transformation, il faut concrĂštement veiller Ă : - Impliquer les utilisateurs : câest un principe dâhabilitation, fondamental dans les « MĂ©thodes Agile » et du LEAN Manufacturing. Il faut placer lâindividu et notamment le client au centre du dĂ©veloppement. Ceci permet de limiter lâopposition au changement. Il est donc important de choisir des personnes « clĂ©s » dans lâĂ©quipe de projet. Lâutilisateur, sâil est partie-prenante dans lâĂ©quipe de projet, ne pourra quâadhĂ©rer puisquâil aura participĂ© Ă lâĂ©laboration collective des livrables Ă chaque Ă©tape. - Sâassurer du support de la Direction GĂ©nĂ©rale : son implication est essentielle. Câest elle qui exprime le besoin de changement dâorganisation et qui est Ă lâorigine du projet. Celui-ci ne peut pas dĂ©buter tant que les moyens financiers et humains demandĂ©s par le chef de projet ne sont pas accordĂ©s. La Direction nomme le chef de projet et approuve la constitution de lâĂ©quipe projet. Elle approuve Ă©galement le calendrier de rĂ©alisation du projet proposĂ© par lâĂ©quipe projet. DĂšs quâelle a avalisĂ© le dĂ©marrage du projet, son soutien doit ĂȘtre sans faille. Elle doit aider le chef de projet Ă faire « sauter » les freins en particulier auprĂšs de la hiĂ©rarchie et des dĂ©cideurs Ă chaque jalon. - Faire consensus sur la production de valeur avec les acteurs de la transformation, mais aussi avec les acteurs de sa future gestion rĂ©currente. Quel que soit le domaine dâaffaires, la taille de lâentreprise ou sa culture, il est indĂ©niable quâil y a une constante dans les projets de transformations : Ils offrent aux diffĂ©rents acteurs des intĂ©rĂȘts et des opportunitĂ©s divergents. Chacun accorde en effet Ă la transformation une valeur ou une contre-valeur qui dĂ©termine largement son implication dans le projet. MĂȘme quand la transformation semble sâimposer Ă lâentreprise, le moment choisi pour rĂ©aliser la transformation est presque systĂ©matiquement discutĂ©e. La notion de bĂ©nĂ©fices doit alors ĂȘtre mise au centre de toutes les dĂ©cisions pendant le projet. La gestion de la transformation doit apporter des rĂ©ponses Ă long terme (la valeur de la transformation), mais aussi Ă plus court terme, c'est-Ă -dire les bĂ©nĂ©fices pour chacun des acteurs impliquĂ©s en tant quâexpert dans le projet (figure 7). Figure 7 â Le projet de transformation est un lien entre la stratĂ©gie et les bĂ©nĂ©fices attendus Source : « graphique original sociĂ©tĂ© IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr »
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â Juin 2012 21 DĂ©couper le projet en petites Ă©tapes cohĂ©rentes est donc un des points importants de la conduite de projet Agile. Le morcĂšlement de la transformation sâavĂšre ĂȘtre gĂ©nĂ©ralement une excellente stratĂ©gie pour la recherche dâadhĂ©sion au projet. Il sâagit dâobtenir des Ă©tapes autoportantes et courtes (Sprint), avec une dĂ©finition claire, comprise et approuvĂ©e de tous les acteurs. Aussi, des livrables sont nĂ©cessaires pour avancer sans perte de temps sur le projet. Il est Ă©galement indispensable que le chef de projet nomme un responsable pour chacune des tĂąches Ă©lĂ©mentaires identifiĂ©es. Ce responsable est le «porteur» de la tĂąche et la rĂ©alise et/ou la coordonne au sein de lâĂ©quipe projet. Ainsi, au-delĂ du dĂ©coupage de chacune des Ă©tapes de la mise en Ćuvre, il est essentiel de remettre le PERT au centre du projet et de sa rĂ©alisation. Plus que dans tout type de projets, les projets de transformation organisationnelle mĂ©ritent de viser un maximum de bĂ©nĂ©fices en un minimum de temps. Ceci est nĂ©cessaire pour ne pas perdre lâadhĂ©sion de certains acteurs. Dâautres clefs de succĂšs sont garantes de lâoptimisation du dĂ©roulement du projet. Elles concernent naturellement les notions de performance et de compĂ©tence. - Choisir le bon chef de projet : son rĂŽle est essentiel. Il doit maĂźtriser les outils de la conduite de projet, avoir de grandes qualitĂ©s dâĂ©coute et la capacitĂ© de comprendre et de faire passer des messages Ă des publics aussi variĂ©s que la direction gĂ©nĂ©rale, lâencadrement (middle management), ou lâopĂ©rateur utilisateur ou sachant. Il doit savoir sâimposer auprĂšs de tous par ses qualitĂ©s et non par la fonction quâil occupe. Il est le garant du respect du cahier des charges, du projet et de sa rĂ©ussite. - Obtenir le personnel compĂ©tent : cela va sans dire, câest Ă©vident. En phase dâavant-projet, sâil est dĂ©jĂ nommĂ© par la direction gĂ©nĂ©rale, câest au chef de projet de constituer son Ă©quipe de projet. Il doit ĂȘtre en mesure dâen choisir les membres en fonction de leurs compĂ©tences techniques sur le sujet concernant le projet. Il doit pouvoir faire ce choix aux frontiĂšres des contraintes hiĂ©rarchiques. Cependant, in fine, la validation de la constitution de lâĂ©quipe projet est de la responsabilitĂ© de la direction gĂ©nĂ©rale. - Avoir une Ă©quipe autonome dans sa prise de responsabilitĂ© : dans lâitem prĂ©cĂ©dent, nous avons parlĂ© du choix des membres de lâĂ©quipe projet en fonction de leurs compĂ©tences eu Ă©gard au sujet du projet. Le chef de projet doit sâassurer que chaque membre de son Ă©quipe a la libertĂ© de ses prises de responsabilitĂ© dans le cadre de son dĂ©tachement au sein de lâĂ©quipe projet. Il doit ĂȘtre informĂ© par un membre susceptible de subir des pressions de la part de sa hiĂ©rarchie de nature Ă changer ses dĂ©cisions ou ses orientations dans le cadre de la conduite du projet. Finalement, il apparait dĂ©terminant de rendre la transformation totalement concrĂšte dans lâesprit des personnes qui vont contribuer Ă la rĂ©aliser ou plus tard Ă lâopĂ©rer. Les principes dâintĂ©gration et de rĂ©alitĂ© donneront du corps Ă la transformation. - Planifier de maniĂšre rĂ©aliste : entre la phase dâavant-projet et la validation du lancement du projet par la direction gĂ©nĂ©rale, le chargĂ© de projet doit sâassurer que le planning gĂ©nĂ©ral de dĂ©roulement du projet est cohĂ©rent avec les allocations de moyens humains consacrĂ©s au projet. Il ne doit pas cĂ©der, a priori, aux pressions de la direction gĂ©nĂ©rale tentant de lui imposer des dĂ©lais non rĂ©alistes. Les dĂ©lais doivent ĂȘtre nĂ©gociables avec les moyens humains et financiers accordĂ©s au projet. Le rĂŽle du chef de projet, en cours de projet, est dâidentifier les sources de glissement de planning et de proposer des actions correctives. Un reporting rĂ©gulier doit ĂȘtre fait Ă la direction gĂ©nĂ©rale. Une approche de la planification par vague dĂ©ferlante (voir annexe 15) semble tout Ă fait appropriĂ©e.
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â Juin 2012 22 - Prendre en compte tous les facteurs liĂ©s Ă lâenvironnement du projet : ce sont des facteurs qui peuvent ĂȘtre liĂ©s Ă lâenvironnement de lâentreprise : taille de lâentreprise, type dâorganisation, modifications majeures affectant lâentreprise en cours de rĂ©alisation du projet, etc. La figure 8 ci-aprĂšs rĂ©sume lâensemble des leviers prĂ©requis Ă la bonne rĂ©alisation dâun projet de transformation. Figure 8 â PrĂ©requis Ă la rĂ©alisation dâun projet de transformation organisationnelle Source : « graphique original sociĂ©tĂ© IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr »
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â Juin 2012 23 5 - FORMALISER LâIDEE DU PROJET 5.1 â Vue dâensemble de la phase Câest la toute premiĂšre phase du projet. Dans certaines organisations, cette phase est prĂ©cĂ©dĂ©e dâune phase dâopportunitĂ© ou de cotation (scoring) du projet (voir outils en annexe 10), câest-Ă -dire de caractĂ©risation de l'apport de valeur versus les contraintes de rĂ©alisation entre plusieurs axes de solutions possibles. Cette hiĂ©rarchisation facilite le choix par le sponsor du projet. On parle alors souvent dâun avant-projet. Lorsquâune telle phase nâexiste pas en tant que tel, lâopportunitĂ© est une « donnĂ©e de sortie » de la phase « Formaliser lâidĂ©e du projet ». LâopportunitĂ© du projet permet de faire Ă©tablir, par les principaux acteurs, un consensus sur le couple « valeur ajoutĂ©e/risques encourus » Ă sâengager dans le projet. La phase dâopportunitĂ© dĂ©termine aussi naturellement les objectifs assignĂ©s, tout comme lâexistence dâun budget pour formaliser le projet, les Ă©chĂ©ances principales, les hypothĂšses, les contraintes, les conditions de rĂ©ussite et toute autre exigence. Dans un projet de transformation, les principaux acteurs veilleront Ă ne pas court-circuiter cette phase, au risque de voir les ressources consommĂ©es se trouver gaspillĂ©es par des rĂ©sultats en fort Ă©cart avec les attentes. Cette phase a aussi comme objectif de dĂ©terminer le niveau dâengagement qui doit ĂȘtre partagĂ© et portĂ© par un sponsor (payeur et membre de la direction) et par un client et/ou des utilisateurs. Un des piĂšges majeurs d'un projet de transformation serait de partir d'emblĂ©e dans l'application d'une solution poussĂ©e avec influence et/ou autoritĂ© par certains sans en avoir rĂ©ellement apprĂ©ciĂ© l'adĂ©quation avec le rapport « valeurs/risques ». En rĂ©sumĂ©, il s'agit Ă ce stade de s'abstenir de la facilitĂ© des solutions toutes faites mises en avant. Certains acteurs pourraient influencer le choix des solutions Ă leur avantage spĂ©cifique sans nĂ©cessairement mesurer lâimpact et, surtout, lâeffort de mise en Ćuvre. La phase « Formaliser lâidĂ©e du projet » vise Ă poser LA bonne question que le projet tentera ensuite de rĂ©soudre. Lâobjectif principal de la phase « Formaliser lâidĂ©e du projet » est donc bien dâĂ©tablir la non-performance actuelle et de dĂ©finir l'objectif de performance visĂ©. A lâissue de la phase « Formaliser lâidĂ©e du projet », les parties prenantes disposent : - dâun constat objectif sur la non-performance (justification) ; - dâune analyse des « sachants » Ă propos des causes, des pistes de solutions (attentes et exigences) ; - dâordre de grandeur pour le projet (coĂ»ts, dĂ©lais, contenu, qualitĂ©, etc.) ; - dâun plan d'actions prĂ©cis pour la phase suivante. Cette premiĂšre phase doit ĂȘtre approuvĂ©e formellement par le sponsor et le client dans la charte du projet. Pour voir plus en dĂ©tails comment sâappliquent les principes du Lean Project management Ă cette phase, voir lâannexe 3 (« Cycle de vie : formaliser lâidĂ©e du projet »).
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â Juin 2012 24 5.2 â Les outils associĂ©s Voir fiches-outils suivantes en annexe : - Cotation (Scoring) en annexe 10, pour Ă©valuer lâidĂ©e du projet afin de sâengager ou pas dans le projet ou encore pour prioriser le projet dans la « pile » des projets de lâentreprise. - Management de risque (Risk-Management) en annexe 7, pour anticiper les principaux risques et mettre en perspective la valeur du projet avec les risques encourus. - SDP ou WBS en annexe 17, pour dĂ©couper le projet en Ă©tapes Ă forte valeur ajoutĂ©e. - SMART en annexe 11, pour la qualitĂ© de dĂ©finition des objectifs Ă atteindre. 5.3 â RĂŽles et responsabilitĂ©s La premiĂšre phase dâun projet reprĂ©sente une collaboration entre le sponsor et les clients. Le chef de projet est nommĂ© durant cette premiĂšre phase. Le sponsor est celui qui a le plus intĂ©rĂȘt Ă ce que le projet se rĂ©alise. Dans le cadre de projets de transformation organisationnelle, il est un des membres dirigeant. Il peut ĂȘtre nommĂ© « commanditaire » ou « propriĂ©taire » du projet. Il donne les moyens au projet de fonctionner et le reprĂ©sente auprĂšs de la direction. Il est responsable de lâatteinte des objectifs du projet. Il valide les hypothĂšses, les contraintes et les limites Ă la rĂ©alisation de celui-ci lors de la phase « Formaliser lâidĂ©e du projet ». La dĂ©nomination de « client » est gĂ©nĂ©ralement utilisĂ©e pour dĂ©crire au moins 2 types de clients, le payeur et lâutilisateur. Dans le cadre des projets de transformation, le client payeur est souvent interne Ă lâorganisation (reprĂ©sentĂ© par le sponsor). Le client utilisateur doit ĂȘtre, lui aussi, clairement identifiĂ© et impliquĂ© dans toutes les phases, y compris la premiĂšre phase de formalisation de lâidĂ©e du projet. Les utilisateurs doivent exprimer leur besoin en termes dâexigences fonctionnelles. Une dĂ©rive frĂ©quente rĂ©side dans lâabsence dâimplication rĂ©elle des clients, alors simplement reprĂ©sentĂ©s par le sponsor. Le chef de projet est nommĂ© par le sponsor. Il est responsable du « voyage » si lâon considĂšre que la transformation consistera Ă aller dâune situation « A » non performante vers une situation « B » visĂ©e. Sa responsabilitĂ© au cours de ce « voyage » consiste concrĂštement Ă : - identifier tous les acteurs et les impliquer ; - dĂ©terminer des scĂ©narii de rĂ©alisation et conduire le sponsor et le client Ă nâen retenir quâun ; - prĂ©voir la rĂ©alisation du projet sur lâensemble des domaines de gestion (coĂ»ts, dĂ©lais, contenus, risques, RH, communication, qualitĂ©, etc.) et faire approuver les plans dâactions associĂ©s ; - assurer un suivi du projet pour maĂźtriser et gĂ©rer les Ă©carts, maĂźtriser et faire approuver les changements, le cas Ă©chĂ©ant.
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â Juin 2012 25 6 - INNOVER ET SâENGAGER 6.1 - Vue dâensemble de la phase La phase de formalisation terminĂ©e, le projet de transformation a pris sens et est devenu opportun. La nature des performances Ă changer et les niveaux de gaps (Ă©carts) Ă combler ont Ă©tĂ© identifiĂ©s et clairement caractĂ©risĂ©s par l'Ă©quipe de projet. Le sponsor et le client les ont validĂ©s. L a v i s i o n s y s t Ă© m i q u e p a r t a g Ă© e Au cours de ce processus de diagnostic approfondi, l'Ă©quipe de projet s'est appropriĂ© la situation d'insatisfaction liĂ©e Ă l'existence de ces Ă©carts (gaps) et s'est bĂąti une culture commune des sujets. Entre eux, les acteurs partagent, plus que tout autre, une reprĂ©sentation commune de l'Ă©cosystĂšme organisationnel concernĂ©, de ses fonctionnalitĂ©s, de ses limites, de son identitĂ©, et probablement de ses mythes fondateurs et de ses valeurs. En tout cas, s'agissant d'un projet de transformation organisationnelle, la bonne comprĂ©hension de ces diffĂ©rents aspects peut ĂȘtre recommandĂ©e tant il est vrai que la mise en Ćuvre des changements pour atteindre un nouvel Ă©tat de performances accrues passe par de l'adhĂ©sion partagĂ©e. L e l a n g a g e c o m m u n Ce parcours initiatique se concrĂ©tise en particulier dans la construction d'une codification partagĂ©e entre les Ă©quipiers projet au premier niveau et, d'une façon moins prĂ©cise, avec leurs proches dans leurs rĂ©seaux directs. C'est le langage commun du projet. L a r e c h e r c h e d e s o l u t i o n s DĂšs lors, l'Ă©quipe projet dispose de tous les Ă©lĂ©ments et des atouts pour trouver les solutions d'amĂ©lioration opĂ©rationnelles et pragmatiques qui permettront d'atteindre le nouveau palier de performances organisationnelles visĂ©. Deux dĂ©marches complĂ©mentaires sont, en gĂ©nĂ©ral, mises en Ćuvre en parallĂšle. 1. Pour les solutions "prĂ©existantes", repĂ©rĂ©es lors de la phase de diagnostic : une rapide Ă©valuation de leurs rĂ©els enjeux et des conditions de leur faisabilitĂ© est conduite. Si la pertinence de ces solutions est dĂ©montrĂ©e, la barriĂšre Ă l'adhĂ©sion et Ă la mise en Ćuvre est moins difficile Ă franchir. Si les niveaux d'amĂ©lioration sont en dessous du niveau visĂ©, lâĂ©quipe devra commencer une recherche pour de nouvelles solutions.
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â Juin 2012 26 2. Pour les axes de progrĂšs sans piste de solution identifiĂ©e : L'Ă©quipe de projet va devoir faire preuve de crĂ©ativitĂ© opĂ©rationnelle. Il existe de nombreuses mĂ©thodes de crĂ©ativitĂ©, plus ou moins complexes Ă mettre en Ćuvre. La plus connue est le ââRemue mĂ©ningesââ (brainstorming) (annexe 14). Simple Ă mettre en Ćuvre, c'est la mĂ©thode de rĂ©fĂ©rence et elle convient bien en particulier dans les projets de transformation organisationnelle Ă condition de la mettre en Ćuvre correctement. L'efficacitĂ© d'un processus de crĂ©ativitĂ© dĂ©pend dans l'ordre de : a. La qualitĂ© de sa prĂ©paration Rappelons-nous "qu'un problĂšme bien posĂ© est Ă moitiĂ© rĂ©solu". Le processus sera vĂ©ritablement crĂ©atif s'il se donne la possibilitĂ© d'accĂ©der Ă des solutions rĂ©ellement innovantes, en rupture. Pour cela, il est recommandĂ© de reformuler le sujet en termes fonctionnels. Cette approche mĂ©thodologique prĂ©sente de multiples avantages parmi lesquels : - s'extraire du cadre restreint de la solution existante ; - poser le problĂšme Ă rĂ©soudre en termes neutres de besoins et d'objectifs ; - intĂ©grer facilement des apports et des benchmarks externes. b. L'organisation et la conduite du processus crĂ©atif. Il s'agit en particulier d'ĂȘtre exigeant sur : - le choix des participants ; - la neutralitĂ© et la dynamique de l'animateur ; - le respect des participants ; - l'alternance des Ă©tapes de divergence et de convergence ; - le dĂ©roulement en 7 Ă©tapes (cf. annexe 14). c. L'exploitation des idĂ©es produites. Il peut sembler curieux que cette Ă©tape, qui est l'aboutissement recherchĂ© du processus, soit en dernier par ordre d'importance. Pour se convaincre de la pertinence de cette façon de voir, il suffit de s'interroger sur la qualitĂ© de solutions construites sur des propositions en dĂ©calage par rapport aux niveaux des enjeux et de la complexitĂ©. Sans paraphraser, rappelons certaines phrases cĂ©lĂšbres d'Einstein : - « Un problĂšme sans solution est un problĂšme mal posĂ© » ; - « Si je disposais d'une heure pour rĂ©soudre un problĂšme et que ma vie en dĂ©pende, je consacrerais les 55 premiĂšres minutes Ă dĂ©finir la question appropriĂ©e Ă poser, car, une fois cela fait, je pourrais rĂ©soudre le problĂšme en moins de 5 minutes" L a q u a l i f i c a t i o n d e s s c Ă© n a r i i Les idĂ©es produites par l'Ă©quipe de projet en groupe de crĂ©ativitĂ© sont assemblĂ©es en scĂ©narii de solutions sur une base de cohĂ©rence et de compatibilitĂ©. Chacun des scĂ©narii est Ă©valuĂ© en termes de potentiel sur le rĂ©fĂ©rentiel cible construit au dĂ©part et en termes de faisabilitĂ©. Pour la rapiditĂ© et la qualitĂ© de l'Ă©valuation, l'Ă©quipe projet doit travailler de façon participative en s'appuyant sur une implication des acteurs potentiellement fortement impactĂ©s par la mise en Ćuvre de la solution. La mĂ©thode de cotation (« scoring ») sera partagĂ©e. La plus simple est le diagramme 4 carrĂ©s, bien connu, croisant l'axe des bĂ©nĂ©fices avec celui de la faisabilitĂ©.
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â Juin 2012 27 Les paramĂštres de faisabilitĂ© peuvent ĂȘtre multiples, surtout dans le cadre d'un projet de transformation organisationnelle. En effet, la faisabilitĂ© peut ĂȘtre Ă dĂ©cliner par exemple sur : - le dĂ©lai compatible ou non avec le cadrage du sponsor ; - les moyens physiques Ă mettre en Ćuvre en cohĂ©rence ou non avec le budget prĂ©vu par le sponsor ; - les parties prenantes obligatoirement associĂ©es au processus de dĂ©cision comme les partenaires sociaux et les instances reprĂ©sentatives dans l'entreprise ; - la capacitĂ© d'adhĂ©sion des salariĂ©s (motivation), la culture d'entreprise, etc. ; - la remise en cause de processus informels existants, mais stratĂ©giques dans la crĂ©ation de valeur de l'entreprise ; - ... Certains de ces critĂšres peuvent ĂȘtre destructeurs d'une solution. L'Ă©valuation moyenne de faisabilitĂ© n'est alors pas suffisante. Attention Ă ne pas prendre ses dĂ©sirs pour des rĂ©alitĂ©s ! Pour les scĂ©narii aux enjeux les plus forts avec une faisabilitĂ© jugĂ©e « accessible », une analyse de risque (cf. annexe 7) est rĂ©alisĂ©e et un prĂ©-planning de mise en Ćuvre construit sur la base d'un plan d'action de mise en Ćuvre et de dĂ©ploiement. L a v a l i d a t i o n p a r l e s p o n s o r e t l e ( s ) c l i e n t ( s ) Les scĂ©narii qualifiĂ©s Ă la hauteur des enjeux du projet avec une faisabilitĂ© suffisante et des risques clairement identifiĂ©s sont alors prĂ©sentĂ©s aux Sponsor et client(s) pour discussion et choix. L e c o n t r a t d ' o b j e c t i f Le sponsor dĂ©cide de confier le pilotage de la mise en Ćuvre de la solution de changement retenue Ă l'Ă©quipe projet. En fonction de la nature des transformations Ă rĂ©aliser, le choix des membres constituant cette Ă©quipe peut ĂȘtre adaptĂ©. L'Ă©quipe projet est alors mandatĂ©e par le sponsor dans un contrat d'objectifs pour dĂ©ployer le scĂ©nario choisi. La fin de cette phase doit faire l'objet d'un plan de communication officiel. La transparence sur l'objet de la mission et les clauses de son dĂ©roulement ainsi que l'engagement de la direction sont des conditions nĂ©cessaires Ă la rĂ©ussite du projet dans les phases suivantes. Pour plus de dĂ©tails sur cette phase et pour apprĂ©cier les sources dâefficacitĂ© et de gaspillage, consulter lâannexe 4 (voir aussi les termes : Contrats et management de contrats ; Objectifs )
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â Juin 2012 28 6.2 - Les outils associĂ©s Voir fiches outils suivantes en annexe : - processus de crĂ©ativitĂ© en annexe 13 pour assurer sa cohĂ©rence avec le problĂšme posĂ© et sa richesse de production ; - cotation = scoring en annexe 10 pour Ă©valuer les scĂ©narii ; - management de risque = risk-management en annexe 7 pour anticiper les principaux risques, mettre en perspective les conditions de rĂ©ussite du dĂ©veloppement des solutions, construire un plan d'action et un planning pertinents ; - GANTT en annexe 19 pour construire le planning prĂ©visionnel du dĂ©veloppement et du dĂ©ploiement des scĂ©narii qualifiĂ©s. 6.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s L e S p o n s o r L'Ă©quipe de projet conduit sa dĂ©marche sur la base du mandat que le sponsor lui a confiĂ©. Le rĂ©fĂ©rentiel d'appropriation et de mise en situation pour la crĂ©ativitĂ© de l'Ă©quipe est validĂ© avec le sponsor. L'objectif est de s'assurer de la bonne comprĂ©hension du pĂ©rimĂštre du sujet. A l'issue du processus de crĂ©ativitĂ© et de sĂ©lection des scĂ©narii probables sur la base des dossiers argumentĂ©s prĂ©sentĂ©s par le chef de projet et son Ă©quipe, le sponsor choisit le scĂ©nario Ă dĂ©velopper. Il contribue Ă la construction du plan de communication sur le projet qui va ĂȘtre mis en Ćuvre, le valide et apporte officiellement son cautionnement. Il missionne l'Ă©quipe de projet pour la phase de dĂ©ploiement et signe les contrats d'objectif. L e m a n a g e r d e p r o j e t Avant tout, il est le garant du bon dĂ©roulement de la phase et du processus de crĂ©ativitĂ©. Il est acteur comme ses Ă©quipiers de la construction du rĂ©fĂ©rentiel de crĂ©ativitĂ©. Il s'assure de sa bonne comprĂ©hension par chacun des membres de l'Ă©quipe. En fonction de ses compĂ©tences, il peut ĂȘtre l'animateur des sĂ©ances de crĂ©ativitĂ©, ou dĂ©lĂ©guer ce rĂŽle Ă une personne plus adaptĂ©e. Pour certains sujets de crĂ©ativitĂ©, il peut ĂȘtre nĂ©cessaire de faire appel Ă la prĂ©sence de personnes de l'Ă©quipe de projet pour des sĂ©ances de crĂ©ativitĂ©. Il se charge alors d'obtenir leur disponibilitĂ© et leur explique les raisons de leur implication et l'importance. Il participe activement et pilote les sĂ©ances de croisement des idĂ©es pour la construction et des scĂ©narii, ainsi qu'aux sĂ©ances d'Ă©valuation. Il entĂ©rine le choix de son Ă©quipe projet concernant les propositions prĂ©sentĂ©es pour validation au sponsor.
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â Juin 2012 29 L ' a n i m a t e u r d e s s Ă© a n c e s d e c r Ă© a t i v i t Ă© Son rĂŽle est primordial pour la qualitĂ© du travail de production d'idĂ©es en sĂ©ance. Il explique aux membres de l'Ă©quipe de crĂ©ativitĂ© et s'impose Ă lui-mĂȘme les attitudes fondamentales nĂ©cessaires Ă la crĂ©ativitĂ© : - Ă©coute de soi pour laisser Ă©merger les Ă©lĂ©ments prĂ©conscients et les livrer spontanĂ©ment sans autocensure ; - disponibilitĂ© aux autres pour intĂ©grer ce qui est proposĂ© sans critique ; - l'expression spontanĂ©e et l'expression par les images ; - la fluiditĂ© pour privilĂ©gier la quantitĂ© Ă la qualitĂ© ; - la flexibilitĂ© de la dĂ©marche en fonction des occasions qui se prĂ©sentent, sans lourdeur. Dans son rĂŽle, l'animateur assure trois fonctions : - participer Ă la production d'idĂ©es au mĂȘme titre que les autres membres ; - faciliter la tĂąche de chaque participant (libĂ©rer les timides, rĂ©guler discrĂštement les bavards, faire s'exprimer les silencieux, etc.) ; - rĂ©guler le fonctionnement du groupe (resituer, reformuler et positiver, relancer, rĂ©- impliquer, etc.). L ' Ă© q u i p e p r o j e t Le client fait totalement partie de lâĂ©quipe et prĂ©cise ses exigences tout au long de la phase dâinnovation et dâengagement. Avec ses exigences, il affine les contraintes, les hypothĂšses de travail et les risques. Les membres de l'Ă©quipe s'approprient la dĂ©marche par leur implication dans la construction du rĂ©fĂ©rentiel prĂ©alable aux sĂ©ances de crĂ©ativitĂ©. Ils font partie de l'Ă©quipe de crĂ©ativitĂ©, de la gĂ©nĂ©ration des idĂ©es jusqu'Ă la construction des scĂ©narii et leurs Ă©valuations. En sĂ©ance, ils mettent en application les attitudes fondamentales propices Ă la qualitĂ© de production des sĂ©ances de crĂ©ativitĂ©. Le croisement des idĂ©es et la construction des scĂ©narii est de leur responsabilitĂ©, de mĂȘme que tous les travaux nĂ©cessaires Ă l'Ă©valuation de celles-ci. L e s i n v i t Ă© s « n a ĂŻ f s » a u x s Ă© a n c e s d e c r Ă© a t i v i t Ă© En nombre trĂšs limitĂ© (1 Ă 2 personnes), l'association de ce type de profil Ă une sĂ©ance de crĂ©ativitĂ© peut s'avĂ©rer trĂšs profitable pour accroĂźtre la richesse des propositions, surtout si les membres de l'Ă©quipe projet sont trĂšs imprĂ©gnĂ©s de l'existant. De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, les critĂšres Ă retenir pour le choix des profils sont : - la neutralitĂ© par rapport au sujet ; - une bonne culture gĂ©nĂ©rale ; - une capacitĂ© Ă s'intĂ©grer et Ă s'exprimer dans un univers nouveau tout en respectant les rĂšgles d'attitude fondamentales pour la crĂ©ativitĂ© ; - l'apport d'une expĂ©rience dĂ©calĂ©e tout en prĂ©sentant des parallĂšles avec le sujet Ă traiter.
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â Juin 2012 30 7 - METTRE EN ĆUVRE 7.1 - Vue dâensemble de la phase La phase « mettre en Ćuvre » intĂšgre deux sous-ensembles importants, Ă savoir : planifier et rĂ©aliser. Elle est spĂ©cifique Ă chacun des projets, dont la mise en Ćuvre reste unique. De ce fait, elle se dĂ©compose en Ă©tapes de crĂ©ation de valeur, chacune dâentre elles Ă©tant jalonĂ©e par des dĂ©cisions relatives Ă lâacceptation du plan de management de projet tout dâabord (fin de la planification), puis des livrables (tout au long de la rĂ©alisation). La phase de mise en Ćuvre intĂšgre donc nĂ©cessairement des activitĂ©s de tests et dâacceptation des livrables. Les Ă©tapes de la phase « Mettre en Ćuvre » sont gĂ©nĂ©ralement envisagĂ©es Ă lâissue de la phase « Innover et sâengager ». En effet, lâengagement se matĂ©rialise Ă ce moment-lĂ par le choix dâun scĂ©nario de rĂ©alisation qui sera donc dĂ©coupĂ© en Ă©tapes de crĂ©ation de valeur. Les Ă©tapes sont ensuite confirmĂ©es au dĂ©but de la phase « Mettre en Ćuvre », câest-Ă -dire Ă lâissue de lâexercice de planification. Pendant la phase « Mettre en Ćuvre », les enjeux sont donc de prĂ©voir et de maĂźtriser la crĂ©ation de valeur. Typiquement, au cours de la rĂ©alisation, lâĂ©quipe de projet sâattachera Ă maĂźtriser les Ă©carts et les dĂ©rives potentielles du projet, la gestion des changements Ă©tant au centre des prĂ©occupations des acteurs tout au long de cette phase. 7.2 - Les outils associĂ©s Pour rĂ©aliser la phase « Mettre en Ćuvre », les acteurs du projet devront sâappuyer sur lâensemble des outils proposĂ©s en annexe du GBP-LPM. OUTILS UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE - ANNEXE 7 - OUTILS â Management de risque = Risk management En phase de planification dans lâĂ©valuation, la qualification, la quantification et le suivi des risques inhĂ©rents Ă la rĂ©alisation de tout projet. En phase de rĂ©alisation si les risques se prĂ©sentent. - ANNEXE 8 - OUTILS â ThĂ©orie des Contraintes = TOC Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et de ses dĂ©lais/ressources, en particulier. - ANNEXE 9 - OUTILS â QUALITĂ Essentiellement au moment de la planification et de lâacceptation.
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â Juin 2012 31 OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite) - ANNEXE 10 - OUTILS â ModĂšle de cotation = Scoring model Doit ĂȘtre mis Ă jour au fur et Ă mesure de lâavancement du projet (Ă ses grands jalons de mise en Ćuvre) afin de permettre Ă la direction de prioriser le projet dans le portefeuille. - ANNEXE 11 - OUTILS - SMART (Aide Ă la dĂ©finition dâun objectif ou indicateur) Essentiellement au moment de la planification pour dĂ©terminer les dĂ©lais, les coĂ»ts ou encore le niveau dâexigence du projet. Permettra aussi de cadrer les relations entre le chef de projet et les autres parties prenantes. - ANNEXE 12 - OUTILS - QPQQCOC (Questionnement gĂ©nĂ©rique organisĂ© = Matrice de Quintilien) Essentiellement au moment de la planification pour dĂ©terminer les activitĂ©s, les dĂ©lais, les coĂ»ts ou encore le niveau dâexigence du projet. Potentiellement pour gĂ©rer certaines « crises » pendant la mise en Ćuvre et prendre du recul sur les situations ainsi que sur les rĂŽles et responsabilitĂ©s. - ANNEXE 15 - OUTILS â Planification par Vagues = Rolling Wave Planning Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et de ses dĂ©lais/ressources, en particulier. - ANNEXE 16 - OUTILS - SystĂšme dernier planificateur = Last Planner System (LPS) Essentiellement dans la planification, mais aussi au plus prĂšs du terrain lorsquâil est nĂ©cessaire de replannifier des tĂąches ou livrables au regard de changements ou Ă©vĂšnements spĂ©cifiques. - ANNEXE 17 - OUTILS â Structure de DĂ©coupage du Projet (SDP= WBS) Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et la maĂźtrise de lâenvergure en particulier. - ANNEXE 18 - OUTILS â PERT Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et de ses dĂ©lais/ressources, en particulier. - ANNEXE 19 - OUTILS - GANTT Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et de ses dĂ©lais en particulier. - ANNEXE 20 - OUTILS â Chaine Critique Essentiellement au moment de la planification, mais aussi pour le suivi de la mise Ćuvre et de ses dĂ©lais en particulier.
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â Juin 2012 32 OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite) - ANNEXE 21 - OUTILS â Management de la Valeur Acquise = Earned Value Management (EVM) Essentiellement en mode suivi et pour apprĂ©cier les tendances du projet sur les volets coĂ»ts et dĂ©lais. Permet de calculer des indicateurs de pilotage. - ANNEXE 22 - OUTILS â ModĂšle agile de pilotage de projet : SCRUM Pour mener Ă bien certaines phases du projet nĂ©cessitant une gestion plus collective ou pour rĂ©pondre Ă des situations de crise. Pilier du mode Agile. Pour plus de dĂ©tails sur cette phase « Mettre en Ćuvre » et pour apprĂ©cier les sources dâefficacitĂ© et de gaspillage, consulter lâannexe 5. 7.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s Le sponsor donne les moyens au projet de fonctionner et reprĂ©sente le projet auprĂšs de la direction. Comme il est imputable de lâatteinte des objectifs et des exigences fixĂ©s pour le projet, il suit la mise en Ćuvre de prĂšs. Le sponsor est le plus souvent le client payeur des projets de transformations organisationnelles. Comme il a fixĂ© au moment du dĂ©marrage les hypothĂšses, contraintes et limites, il assume pendant la « mise en Ćuvre », le lien entre les livrables et les objectifs. Il reste le garant de la performance, câest-Ă -dire de la capacitĂ© du projet Ă minimiser ses sources de gaspillage tout en augmentant au maximum la satisfaction du client et la valeur du projet pour ce dernier. Le client utilisateur doit ĂȘtre, lui aussi, clairement impliquĂ©, mais aussi canalisĂ© dans ses vellĂ©itĂ©s de changement et ses responsabilitĂ©s sur la priorisation. Sâil a dĂ©terminĂ© des exigences fonctionnelles (prĂ©alablement dans les Ă©tapes de lancement du projet), il contribue Ă arbitrer les prioritĂ©s au moment de la mise en Ćuvre. Dans le cas de changements (initiĂ©s par lui ou pas), ou simplement de dĂ©cisions ou dâoptions Ă prendre pendant le projet, il canalise lâexpertise des contributeurs/experts. Il oriente le chef de projet et le Sponsor dans lâorganisation gĂ©nĂ©rale du projet. Il est particuliĂšrement prĂ©sent pour cautionner la planification proposĂ©e et accepter les livrables. Le chef de projet est clairement lâartisan principal de cette phase de mise en Ćuvre. On le nomme souvent « le pilote ». Au moment de la planification, il est responsable de prĂ©voir les plans dâactions et les « vases communicants » entre les diffĂ©rents leviers de la planification (dĂ©lais, budget, contenu, niveau de qualitĂ©, risques, Ressources, etc.). Il propose des options de rĂ©alisation et assume les plans dâactions opĂ©rationnels qui accompagnent ces options. Au moment de la rĂ©alisation, il maĂźtrise les Ă©carts et Ă©value/propose des changements. Il est le lien entre toutes les parties prenantes du projet sans toutefois monopoliser le leadership. Dans le cas dâune gestion de projet en mode Agile selon le concept le plus utilisĂ© actuellement : SCRUM, le rĂŽle de « Scrum manager » est dĂ©terminant. Parfois, il peut ĂȘtre confondu avec celui de chef de projet, mĂȘme si cela ne reprĂ©sente pas la « Bonne pratique » (voir outils en annexe 22).
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â Juin 2012 33 8 - TRANSFERER LES RESPONSABILITES 8.1 - Vue dâensemble de la phase Câest au cours de cette phase que la transmission de la responsabilitĂ© de lâapplication des rĂ©sultats du projet entre lâĂ©quipe de projet et le client sera rĂ©alisĂ©e. Elle doit donc ĂȘtre formalisĂ©e, parce quâelle constitue la fin de la mission de lâĂ©quipe projet. Il ne sâagit pas de la clĂŽture ni du bilan du projet, mais bien dâune phase concrĂšte de travail qui consiste Ă remettre au(x) client(s) les « clefs » du projet, Ă lui donner les moyens dâexploiter la transformation souhaitĂ©e. Cette phase doit ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme « la rĂ©ception » des rĂ©sultats du projet par le client et le sponsor. Elle intĂšgre le plus souvent des volets « formation » et « communication » assez prĂ©sents. Cette phase est essentielle pour la finalisation du projet et pour la pĂ©rennisation des rĂ©sultats souhaitĂ©s par le client (utilisateur). Dans un projet de transformation, la tendance classique serait de limiter cette phase et de « zapper » vers un autre projet. Si elle se dĂ©roule correctement, cette phase sera une garantie dâatteinte des rĂ©sultats du projet et de leur appropriation au sein de lâentreprise. Sa rĂ©ussite de cette phase est fortement facilitĂ©e si le client est intĂ©grĂ© Ă lâĂ©quipe projet ou si un rapport (reporting) pĂ©riodique est effectuĂ© auprĂšs de lui par le chef de projet au cours des phases prĂ©cĂ©dentes. Il est fortement conseillĂ©, en fonction de la nature, de la complexitĂ© et de lâincidence des rĂ©sultats du projet sur le fonctionnement de lâentreprise, dâeffectuer le transfert des responsabilitĂ©s de lâĂ©quipe projet au client par briques successives. Plus le projet inclura « dâagilitĂ© », plus il sera morcelĂ© en livrables courts et dĂ©finis et plus la phase de transfert de responsabilitĂ©s sera aisĂ©e et efficace. Lors de cette phase, la tentation est grande dâamĂ©liorer toujours et encore les livrables et dâaller « un peu plus loin ». Pourtant, ce nâest pas son objectif. A priori, la phase de transfert de responsabilitĂ© nâest pas une phase de production, mais plutĂŽt dâinstallation, comme pour un projet industriel. Il nâest en gĂ©nĂ©ral pas conseillĂ© dâexploiter cette phase pour amĂ©liorer les livrables. Il est important pour lâensemble des acteurs de se concentrer sur lâobjectif de transfert de responsabilitĂ© et de ne pas se disperser. A priori, si nous avons atteint cette Ă©tape du projet, cela signifie que les livrables ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©s et acceptĂ©s lors de la phase prĂ©cĂ©dente et quâil est nĂ©cessaire de les transfĂ©rer, de les intĂ©grer au quotidien de lâentreprise et du client qui a souhaitĂ© que le projet se rĂ©alise.
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â Juin 2012 34 A lâissue de la phase « transfĂ©rer les responsabilitĂ©s » le client dispose des Ă©lĂ©ments essentiels suivants : - un document de synthĂšse sur la rĂ©alisation du projet rappelant les attendus de celui-ci (donnĂ©es dâentrĂ©e et de sortie), les motivations de choix effectuĂ©s lors du dĂ©roulement du projet permettant, si dâautres dĂ©veloppements ultĂ©rieurs sont envisagĂ©s, dâavoir un retour dâexpĂ©rience de lâĂ©quipe qui a conduit le projet ; - un cahier de procĂ©dures dĂ©taillĂ©es aidant le client et ses Ă©quipes pour la phase dâappropriation des rĂ©sultats du projet et la mise en place des modifications dâorganisation induites par le projet dans lâentreprise ; - des indicateurs de performance permettant de mesurer les gains apportĂ©s par la mise en Ćuvre des prĂ©conisations issues des rĂ©sultats du projet sur lâorganisation, sachant que les valeurs de rĂ©fĂ©rence sont celles constatĂ©es avant la mise en Ćuvre des modifications dâorganisation, donc antĂ©rieures au projet ; - une information des diffĂ©rents intervenants (sponsor, client, hiĂ©rarchie, etc.) ainsi quâun programme de formation et dâaccompagnement des Ă©quipes dâutilisateurs du client. En fonction de la complexitĂ© du changement dâorganisation induit par les rĂ©sultats du projet, le manager de projet devra prĂ©voir un « Service AprĂšs-Vente » de la mise en Ćuvre du projet adaptĂ© au mode de fonctionnement de lâentreprise sous forme de rĂ©unions pĂ©riodiques pendant quelques mois, ou sous forme de tĂ©lĂ©assistance (hot-line). 8.2 - Les outils associĂ©s Voir fiches outils suivantes en annexe : - modĂšle de cotation (Scoring model) en annexe 10 : pour reboucler sur la valeur attendue et imaginĂ©e du projet Ă son lancement ; - SDP (Structure de DĂ©coupage du Projet) en annexe 17 : pour sâassurer que lâensemble des livrables ont bien Ă©tĂ© transfĂ©rĂ©s. 8.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s Au cours de cette phase, les rĂŽles et responsabilitĂ©s de chacun des intervenants sont les suivants : Chef de projet : comme dans toutes les autres phases du projet, son rĂŽle est essentiel. Il sâagit ici essentiellement dâun rĂŽle « pĂ©dagogique ». Le chef de projet doit savoir donner lâautonomie suffisante Ă son client pour que ce dernier intĂšgre les livrables dans son environnement opĂ©rationnel et se les approprie.
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â Juin 2012 35 Client et/ou utilisateur : son rĂŽle est prĂ©pondĂ©rant puisquâil devient, Ă lâissue de cette phase, celui qui va officiellement utiliser les livrables. Il sâengage Ă mettre en Ćuvre les rĂ©sultats de projet auprĂšs de ses Ă©quipes, quâil sensibilisera si nĂ©cessaire. Il Ă©change avec le chef de projet sur les activitĂ©s de transfert et dâaccompagnement proposĂ©es par celui-ci. Il enregistre les valeurs des indicateurs de mesure des rĂ©sultats issus de la mise en Ćuvre du projet et tient Ă jour un Ă©tat des Ă©ventuelles dĂ©rives ou non-performances constatĂ©es. Sponsor : Il doit sâassurer essentiellement de la rĂ©alitĂ© du transfert opĂ©rationnel et de la satisfaction du client Ă ce moment prĂ©cis du projet. Il doit veiller Ă ce que cette phase ne dure pas trop longtemps et ne soit pas lâoccasion de « refaire » le projet.
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â Juin 2012 36 9 â CLOTURER ET FAIRE LE BILAN 9.1 - Vue dâensemble de la phase Cette phase termine le projet. Le client doit bien entendu y ĂȘtre associĂ©. Il sâagira dâeffectuer un bilan sur lâensemble des livrables prĂ©vus incluant les modifications prises en compte en cours de projet et de mesurer les Ă©carts par rapport aux livrables rĂ©alisĂ©s. Avant la cĂ©lĂ©bration des rĂ©ussites et la dissolution effective de lâĂ©quipe projet, ses derniĂšres rĂ©alisations seront de terminer les documents et dâĂ©valuer le processus rĂ©ellement suivi par le projet (appelĂ© communĂ©ment REX pour « retour dâexpĂ©rience » ou « post-mortem »). Vous trouverez ci-dessous, classĂ©es par ordre chronologique, les Ă©tapes clĂ©s de la phase « clĂŽturer et faire le bilan » et les risques envisagĂ©s en cas de non application : - DĂ©cider de clĂŽturer le projet. Cette dĂ©cision se prend en association avec le client, sur la base dâun bilan des livrables prĂ©vus et des livrables Ă terminer. Risque : paradoxalement, vouloir Ă tout prix rĂ©aliser lâintĂ©gralitĂ© des livrables prĂ©vus initialement ou satisfaire de façon exhaustive les demandes complĂ©mentaires du client peut amener lâĂ©quipe projet Ă sâĂ©puiser sur des reliquats de « reste-Ă -faire », se dĂ©courager et perdre en efficacitĂ©, en luciditĂ© par rapport au bienfondĂ© des requĂȘtes. En effet, certaines demandes rĂ©siduelles peuvent sâavĂ©rer trĂšs longues et/ou coĂ»teuses, et garder lâĂ©quipe projet trop longtemps encore mobilisĂ©e sous le prĂ©texte de « terminer » le projet nâest pas la rĂ©ponse adaptĂ©e. Mieux vaut clore le projet et Ă©ventuellement ouvrir un autre projet dans la foulĂ©e, en repassant par les 5 phases du cycle de vie si nĂ©cessaire. Lâapproche « Agile » des projets Ă©vite en gĂ©nĂ©ral cette situation, car elle permet de se poser la question de lâintĂ©rĂȘt dâun nouveau sprint en « objectivant » son rapport « bĂ©nĂ©fices/efforts ». - Effectuer un bilan complet. Le bilan portera tant sur les livrables que sur les aspects budgĂ©taires et dĂ©lais, ainsi que sur le processus suivi pour rĂ©aliser le projet. Ce bilan est constituĂ© dâun Ă©tat des lieux gĂ©nĂ©ral du projet et dâun ensemble de « leçons apprises ». Le bilan devra enfin intĂ©grer un chapitre sur la satisfaction du client. Les questions Ă se poser : âą Quels documents garder/archiver pour le futur ? Qui, quand, comment, ⊠⹠Les objectifs du projet ont-ils Ă©tĂ© atteints ? Quels objectifs ne lâont-ils pas Ă©tĂ© ? âą Quels ont Ă©tĂ© les coĂ»ts rĂ©els du projet, les bĂ©nĂ©fices et les dĂ©penses futures ? Quelle est la rentabilitĂ© rĂ©elle ? âą Quels dĂ©lais ont Ă©tĂ© tenus, lesquels ne lâont pas Ă©tĂ© et pourquoi ? âą Comment sâest dĂ©roulĂ© le processus du projet ? Quelles difficultĂ©s particuliĂšres, quelles rĂ©ussites ? âą Quelle est la satisfaction du client ? Comment cela est-il mesurĂ© ? âą Quelles leçons en tirer pour le futur ? Risque : si ce bilan nâest pas fait, chacun va se faire une opinion subjective et les faits ne seront pas respectĂ©s. De plus, il nây aura pas de capitalisation de lâexpĂ©rience ni dâamĂ©lioration pour les futurs projets semblables. Il est important de bien prendre en compte les retours des diffĂ©rentes parties prenantes. - CĂ©lĂ©brer la fin du projet consiste Ă marquer lâĂ©vĂ©nement par un moment particulier entre les protagonistes.
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â Juin 2012 37 Risque : ne pas prendre le temps de cĂ©lĂ©brer la fin de projet pourrait nuire Ă la remobilisation des Ă©quipes sur les futurs projets. Câest en effet une façon de reconnaitre la contribution de chacun et un formidable moyen de souder les Ă©quipes par la prise de conscience de rĂ©alisation dâune « Ćuvre » commune. La cĂ©lĂ©bration permettra Ă©galement de communiquer lisiblement Ă toutes les parties prenantes que le projet nâest dĂ©sormais plus portĂ© par lâĂ©quipe lâayant dĂ©veloppĂ©. La cĂ©lĂ©bration doit donc ĂȘtre proche de la dissolution de lâĂ©quipe projet, qui clĂŽt dĂ©finitivement le projet. 9.2 - Les outils associĂ©s Le bilan du projet est la derniĂšre occasion de mettre Ă jour le Gantt, lâanalyse de risque, le suivi budgĂ©taire (cf. « Earned Value » Management de la valeur acquise). La qualitĂ© a un rĂŽle prĂ©pondĂ©rant dans cette phase en sâassurant quâelle est rĂ©ellement pratiquĂ©e et en recueillant les Ă©lĂ©ments Ă suivre dans le futur en termes de management de la qualitĂ© en fonctionnement courant. 9.3 - RĂŽles et responsabilitĂ©s Les principaux acteurs intĂ©ressĂ©s : Le sponsor du projet doit sâassurer que ce bilan est prĂ©parĂ© et fait dans de bonnes conditions. Il aura en gĂ©nĂ©ral la responsabilitĂ© de dĂ©cider et mettre en Ćuvre les prĂ©conisations remontĂ©es lors du bilan. Le chef projet coordonne ce bilan et sâassure de lâimplication de tous, en particulier de celle du ou des clients (internes ou externes). Les acteurs clefs du projet, comme le client, sont associĂ©s Ă ce bilan. Le reprĂ©sentant du service qualitĂ© doit sâassurer que le processus « bilan de projet » soit bien rĂ©alisĂ©, il doit enregistrer les besoins dâĂ©volution, les mettre en Ćuvre au sein des processus et veiller Ă leur bon fonctionnement au quotidien. Il sâassure aussi du transfert de responsabilitĂ© auprĂšs des nouveaux responsables.
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â Juin 2012 38 ANNEXE 1 Lâannexe 1 prĂ©sente lâhistorique du Lean Manufacturing. ANNEXES 2 A 7 Pour des raisons de mise en page en paysage et sous forme de tableaux, vous trouverez les annexes 2 Ă 7 Ă la fin de notre guide (Ă partir de la page 84). INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 A 23) Lâensemble du GBP-LPM a Ă©tĂ© Ă©crit pour les lecteurs qui souhaitent dĂ©velopper leurs connaissances et compĂ©tences sur le Lean, appliquĂ© Ă la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle. Pour rappel, de tels projets sont initiĂ©s afin de faire Ă©voluer les pratiques, les processus, les rĂŽles ou les responsabilitĂ©s dans le but de corriger une non performance ou bien dâanticiper et dâatteindre un niveau de performance souhaitĂ©. Selon le lecteur concernĂ©, ces annexe-outils vont permettre de : - faire dĂ©couvrir ou approfondir des outils souvent utilisĂ©s en gestion de projet, - choisir lâoutil le plus adaptĂ© Ă la situation, selon lâĂ©tape du cycle ou selon le type de projet, - mettre en valeur les possibilitĂ©s et les limites de ces outils. Elles ont Ă©tĂ© crĂ©Ă©es afin dâĂȘtre accessibles Ă tous nos lecteurs quel que soit leur niveau de connaissance initiale. APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS Nous avons choisi, par expĂ©rience, de prĂ©senter ces outils dans un ordre chronologique optimal Ă leur utilisation. NĂ©anmoins nous soulignons le fait quâils peuvent ĂȘtre utilisĂ©s sĂ©parĂ©ment, et quâil nây a aucune nĂ©cessitĂ© de tous les utiliser, et ceci pour plusieurs raisons : - ils requiĂšrent diffĂ©rents niveaux de maturitĂ© ; - ils requiĂšrent diffĂ©rents dĂ©lais de mise en Ćuvre ; - ils sont adaptĂ©s Ă des projets plus ou moins agiles, plus ou moins dĂ©finis.
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â Juin 2012 39 ANNEXE 1 : METHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING Le Lean Manufacturing est une mĂ©thode visant Ă atteindre lâexcellence industrielle pour tous les processus de lâentreprise. Elle est basĂ©e sur le principe de lâamĂ©lioration continue. Elle consiste en une logique dâamĂ©lioration continue en progressant par petits pas (KAIZEN) et en utilisant « lâeffet cliquet », c'est-Ă -dire sans retour en arriĂšre. Plusieurs mĂ©thodes itĂ©ratives peuvent ĂȘtre employĂ©es, par exemple : Le DMAIC est une mĂ©thode itĂ©rative. A la fin de chaque projet il est possible de sâen fixer un nouveau afin de tendre vers lâexcellence. Figure 9 âCycle DMAIC Source : « graphique original GR LPM » 2012 D : DĂ©finir : DĂ©finition du projet et du pĂ©rimĂštre dâaction du processus Ă amĂ©liorer.. M : Mesurer : Mise en place dâindicateur de mesure de la performance du processus. A : Analyser : Identifier les causes de dĂ©rive du processus. I : (Improve) AmĂ©liorer : Mise en place dâun plan dâactions dâamĂ©lioration du processus. C : ContrĂŽler : VĂ©rification de lâatteinte des objectifs, formalisation du nouveau processus et clĂŽture projet.
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â Juin 2012 40 Le Kaizen : Principe dâamĂ©lioration continue impliquant tous les salariĂ©s (et nĂ©cessitant donc lâadhĂ©sion de tous) dont la dĂ©marche cohĂ©rente, procĂšde Ă©tape par Ă©tape, par sous-groupes de travail, afin dâatteindre les objectifs suivants : - rendre le travail plus motivant et plus efficient - amĂ©liorer lâenvironnement de travail - mettre Ă jour les procĂ©dures Le PDCA ou Roue de Deming est aussi une mĂ©thode itĂ©rative dâamĂ©lioration continue Figure 10 âPDCA et la roue de Deming Source : « graphique original GR LPM » 2012 P : Planifier : DĂ©finir le projet sur lequel on va travailler. D : DĂ©velopper : RĂ©alisation du projet. C : ContrĂŽler : ContrĂŽle des prestations rĂ©alisĂ©es avec mesure de la performance. A : Ajuster : Actions correctives et dĂ©cision de lancer un nouveau projet. La cale sous la roue de Deming Ă©vite de revenir en arriĂšre, il sâagit de la formalisation de la capitalisation de lâexpĂ©rience, du SystĂšme QualitĂ©, des audits de performance, âŠ
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â Juin 2012 41 Voici quelques exemples dâoutils frĂ©quemment utilisĂ©s dans le Lean Manufacturing : Le 5S : Une sous-Ă©tape habituelle du kaizen est la mĂ©thode 5S oĂč lâon procĂšde en 5 Ă©tapes Ă amĂ©liorer lâespace de travail. Il sâagit aussi bien du poste de travail dâun atelier que dâun bureau ou encore du bureau virtuel dâun ordinateur. - Seiri : Supprimer => Se Ă©barrasser de tout ce qui est inutile de lâespace de travail - Seiton : Situer les objects, => Organiser de façon efficace le nouvel espace de travail avec dĂ©finition de nouvelles rĂšgles de rangement, ⊠- Seiso : SaletĂ© Ă proscrire => Nettoyer et laisser systĂ©matiquement propre - Seiketsu : Suivi des rĂšgles => Standardiser, mettre en place des consignes permettant de respecter et faire perdurer les 3 Ă©tapes en amont. Identification de zones visuelles de placement, formation du personnel, ⊠- Shitsuke : Satisfaire => Progresser : Cette derniĂšre Ă©tape est une Ă©tape dâamĂ©lioration continue oĂč les salariĂ©s sâapproprient les actions : responsabiliser chacun, mise en place de contrĂŽles, ⊠Les 5 « pourquoi » : La pratique des 5 pourquoi est la base d'une mĂ©thode de rĂ©solution de problĂšmes proposĂ©e adaptable Ă tous les processus dâune entreprise. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la dĂ©faillance. Cette mĂ©thode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problĂšme rencontrĂ©. Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoquĂ© la dĂ©faillance pour aboutir Ă la cause principale et aider lâĂ©radiquer. Le Kanban : Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « Ă©tiquette ») est une simple fiche cartonnĂ©e que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de piĂšces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Ceci est devenu une mĂ©thode qui consiste Ă mettre en place des affichages pour Ă©viter la constitution d'en-cours trop importants.
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â Juin 2012 42 ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) Lâobjectif /Plus-value de lâoutil ï° Gagner en efficacitĂ© dans la rĂ©alisation d'un projet de transformation par une dĂ©marche d'anticipation et de prĂ©vention des risques de non atteinte des objectifs. Cette dĂ©marche se doit dâĂȘtre construite, simple et orientĂ©e vers lâaction. Description Un projet se dĂ©finit par ses finalitĂ©s exprimĂ©es en fonctionnalitĂ©s et performances, objectivĂ©es par les niveaux des prestations Ă atteindre. La phase de conception a pour but de choisir des principes de solutions, et la phase de dĂ©veloppement / implantation concrĂ©tise la transformation grĂące aux plans d'action. Ces plans d'action engendrent des activitĂ©s (et/ou processus) collectives et/ou individuelles, lesquelles consomment des ressources humaines, matĂ©riels, financiĂšres, ⊠(cf. activity based costing = MĂ©thode des coĂ»ts par activitĂ© ). Les risques de non aboutissement des objectifs d'un projet de transformation ont donc trois sources potentielles, Ă savoir : A. Les objectifs et les niveaux de prestations inaccessibles aux dispositifs opĂ©rationnels disponibles, B. Des activitĂ©s (et/ou processus) inopĂ©rantes, C. Des ressources dĂ©faillantes. DĂ©marche Etape 1 "Le calage" ï° VĂ©rifier l'adĂ©quation entre le niveau d'ambition et les activitĂ©s et ressources nĂ©cessaires. Celui-ci peut sâavĂ©rer nĂ©cessaire mais paraĂźtre inaccessible en fonction des moyens disponibles. Dans ce cas, la solution est de dĂ©composer lâambition initiale en Ă©tapes successives, fondĂ©es sur des activitĂ©s (et/ou processus) et lâemploi de ressources rĂ©alistes. L'absence de consĂ©quences de nature stratĂ©gique doit ĂȘtre vĂ©rifiĂ©e, les dĂ©lais et coĂ»ts supplĂ©mentaires du projet doivent ĂȘtre Ă©valuĂ©s prĂ©cisĂ©ment. L'ensemble doit ĂȘtre formellement acceptĂ© par le sponsor du projet. Etape 2 "L'inventaire" Les ambitions Ă©tant calĂ©es, la mĂ©thode de management des risques consiste Ă analyser en anticipant les possibilitĂ©s de dĂ©faillance sur les activitĂ©s (et/ou processus) ou sur les ressources. Exemples de risques processus : non application des mĂ©thodes de la gestion de projet, dysfonctionnement de son processus de pilotage et de dĂ©cision, communication insuffisante, non- respect des lois, âŠ
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â Juin 2012 43 Exemples de risques sur les ressources : absence de dĂ©cideur lors des comitĂ©s de pilotage, manque de moyens financiers, manque dâune compĂ©tence d'expert, ⊠La mĂ©thode consiste Ă inventorier de façon prospective les risques de dĂ©faillance pour chacune des activitĂ©s (et/ou processus) clĂ©s et pour chaque type de ressource nĂ©cessaire. L'attention premiĂšre doit ĂȘtre portĂ©e sur les ressources uniques. Ce travail est Ă faire en sĂ©ance d'Ă©quipe projet, Ă©ventuellement complĂ©tĂ©e de personnes d'expĂ©rience. Etape 3 "La priorisation" Tous les risques n'ont pas la mĂȘme probabilitĂ© de se produire (occurrence), ni les mĂȘmes consĂ©quences (gravitĂ©). L'Ă©quipe d'analyse de risque dĂ©finit pour chaque risque la gravitĂ© et l'occurrence. Cette Ă©tape peut nĂ©cessiter de prendre des renseignements auprĂšs de responsables mĂ©tiers ne participant pas Ă la rĂ©union de travail. Exemple d'outil : Choix de l'Ă©chelle de cotation dâoccurrence : 3 - la solution existe et peut ĂȘtre intĂ©grĂ©e ainsi dans le projet 5 - la solution existe mais demande des adaptations pour ĂȘtre appliquĂ©e au projet 15 - la solution n'existe pas et nĂ©cessite d'ĂȘtre dĂ©veloppĂ©e. Choix de lâĂ©chelle de cotation de gravitĂ© : 3 â une dĂ©faillance n'a pas d'impact sur les objectifs QDC du projet 5 â une dĂ©faillance peut ĂȘtre corrigĂ©e dans les marges libres du projet 15 â une dĂ©faillance remet fortement en cause les objectifs QDC du projet Figure 11 Source : « graphique original GR LPM » 2012 Etape 4 "La prĂ©vention" Les risques 225 puis 75 sont Ă prioriser pour construire les plans de prĂ©vention en rĂ©duction du niveau de risques. Pour chaque risque, le chemin Ă parcourir Ă©tant clarifiĂ©, les plans "quoi x qui x quand" sont documentĂ©s et gĂ©rĂ©s. Lorsque la pertinence des actions prĂ©vues sur les activitĂ©s (et/ou processus) et les ressources est remise en cause, le retour Ă l'Ă©tape 1 de la dĂ©marche s'impose. Etape 5 "Le pilotage" La gestion des risques est de dimension stratĂ©gique. A ce titre, elle fait partie du tableau de bord du projet. Les risques majeurs et l'avancement des plans d'action en rĂ©duction sont Ă prĂ©senter lors de chaque comitĂ© de pilotage projet.
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â Juin 2012 44 Etape 6 "La mise Ă jour" Au fur et Ă mesure de l'avancement du projet de transformation des Ă©vĂšnements non attendus se produisent, des objectifs peuvent ĂȘtre recalĂ©s, et de nouvelles ambitions apparaitre. De façon pĂ©riodique, la dĂ©marche de prĂ©vention des risques doit ĂȘtre revisitĂ©e, voire reprise. Il est du ressort du chef de projet et de son Ă©quipe de faire vivre ce processus itĂ©ratif. Recommandations de mise en Ćuvre ï· DĂ©marche d'Ă©changes et de concertations de l'Ă©quipe projet avec son environnement. ï· L'utilisation de l'outil doit rester simple en se basant avant tout sur une approche intuitive et opĂ©rationnelle. ï· Le nombre de risques gĂ©rĂ©s doit rester limitĂ©.
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â Juin 2012 45 ANNEXE 8 : TDC - THEORIE DES CONTRAINTES (THEORIE OF CONSTRAINTS -TOC) Lâorigine du terme employĂ© : Les travaux dâE.Goldratt publiĂ©s pour la premiĂšre fois en 1984 (The Goal « Ă©dition française « Le but ») sont Ă lâorigine de cette mĂ©thode. Selon le terme « thĂ©orie des contraintes », il propose que tout systĂšme complexe comporte plusieurs contraintes, mais quâil peut ĂȘtre « rendu plus efficace » Ă moindre effort, si lâon identifie et amĂ©liore sa « contrainte principale ». Lâobjectif /Plus-value de lâoutil : Cette thĂ©orie a pour particularitĂ© notable quâelle ne considĂšre pas les contraintes comme des Ă©lĂ©ments nĂ©gatifs du systĂšme mais suggĂšre de les utiliser Ă notre avantage. La plus value de cet outil sâavĂšre ĂȘtre une mĂ©thode dâanalyse des systĂšmes complexes pour identifier les points principaux Ă amĂ©liorer. Description : Le cheminement dâamĂ©lioration proposĂ© est gĂ©nĂ©rique. Quelle que soit la nature du processus Ă amĂ©liorer, il peut se schĂ©matiser en 5 Ă©tapes clĂ©s : 1. Identifier la contrainte 2. Augmenter lâutilisation de la contrainte 3. Subordonner les autres activitĂ©s Ă la contrainte 4. Ajuster la performance de la contrainte 5. Recommencer depuis lâĂ©tape 1 (si nĂ©cessaire) DĂ©marche : 1 Identifier la contrainte Dans un premier temps, lâanalyse du systĂšme doit permettre dâidentifier la contrainte principale, câest-Ă -dire lâĂ©tape du processus, qui, par sa lenteur supĂ©rieure, empĂȘche les autres Ă©tapes de produire Ă leurs capacitĂ©s maximum. 2 Augmenter lâutilisation de la contrainte Dans un deuxiĂšme temps, il faut sâassurer que le processus actuel utilise bien lâĂ©tape-contrainte au maximum de ses capacitĂ©s de production. Dans le cas contraire, il faut en prioritĂ© prendre des actions directes pour utiliser en permanence lâĂ©tape contrainte. Il faut aussi sâassurer que la contrainte est « protĂ©gĂ©e », câest-Ă -dire que toutes les Ă©tapes amont du processus sont organisĂ©es de façon Ă toujours alimenter lâĂ©tape-contrainte, et que celle-ci aie toujours les ressources pour produire en permanence au maximum de sa capacitĂ©.
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â Juin 2012 46 3 Subordonner les autres activitĂ©s Ă la contrainte Dans un troisiĂšme temps, toutes les Ă©tapes du processus en amont de la contrainte doivent ĂȘtre rythmĂ©es en fonction de la capacitĂ© de la contrainte, afin de ne pas prendre trop dâavance (inutile de prendre une avance qui ne pourra ĂȘtre absorbĂ©e). 4 Ajuster la performance de la contrainte Dans un quatriĂšme temps, une fois le processus optimisĂ© et rythmĂ©, il est temps dâanalyser lâĂ©tape- contrainte pour identifier les actions possibles permettant dâaugmenter ses capacitĂ©s de production. Il faut souligner quâil nâaurait pas Ă©tĂ© opportun dâessayer dâaugmenter la capacitĂ© de la contrainte avant mĂȘme dâavoir optimisĂ© le processus global. 5 Recommencer depuis lâĂ©tape 1 (si nĂ©cessaire) Une fois les quatre premiĂšres Ă©tapes terminĂ©es, il est possible de revenir Ă lâĂ©tape n°1, pour essayer dâidentifier une nouvelle contrainte principale qui limite notre nouveau processus optimisĂ©.
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