1. Sir Francis Bacon
Nombre Francis Bacon
Nacimiento 22 de enero de
1561
Fallecimiento 9 de abril de 1626
Escuela/Tradi
Empirismo
ción
Influencias Demócrito, Platón
Influenció a Diderot, Hobbes,
Hume
“Si hemos de alcanzar resultados
nunca antes vistos, debemos estar
preparados para utilizar métodos
nunca antes utilizados”
Francis Bacon

4. MODELOS DE GESTION ADMINISTRATIVA
Organizar Dirigir
Programar
Ejecutar
Administrar
Planear
Controlar
INFORMACION
RECURSOS
PROCESOS Monitorear
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS

5. DEFINICION No1
PRICE WATERHOUSE COOPERS, DESCRIBE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO COMO:
“INCLUYE EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO,
FABRICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN Y OPERACION
DE UNA MANERA INTEGRADA CON VENTAS,
MARKETING Y DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS”

6. DEFINICION No2
LA SUPPLY CHAIN ABARCA “LOS PROCESOS
DESDE LA MATERIA PRIMA INICIAL HASTA EL
CONSUMO FINAL DEL PRODUCTO
TERMINADO, ENLAZADOS A TRAVÉS DE
COMPAÑÍAS PROVEEDORAS-CLIENTES” Y
“LAS FUNCIONES DENTRO Y FUERA DE UNA
COMPAÑÍA QUE POSIBILITAN A LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO HACER PRODUCTOS Y
PROVEER SERVICIOS AL CLIENTE”

7. DEFINICION No3
PARA EL SUPPLY CHAIN COUNCIL, SCM
“ABARCA CADA ESFUERZO
INVOLUCRADO EN PRODUCIR Y
ENTREGAR UN PRODUCTO FINAL,
DESDE EL PROVEEDOR DEL
PROVEEDOR AL CLIENTE DEL
CLIENTE” [SUPPLY97].

8. DEFINICION No4
EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MASSACHUSSETS (MIT)
PROPONE UNA DEFINICIÓN MÁS AMPLIA AL DEFINIR SCM
COMO “UN ENFOQUE INTEGRADO Y ORIENTADO A
PROCESOS, PARA ABASTECER, PRODUCIR Y ENTREGAR
PRODUCTOS Y SERVICIOS A LOS CLIENTES. SCM TIENE UN
ALCANCE AMPLIO QUE INCLUYE PROVEEDORES DE LOS
PROVEEDORES, , OPERACIONES INTERNAS, MAYORISTAS,
DISTRIBUIDORES Y CLIENTES FINALES. SCM CUBRE LA
GESTIÓN DE LOS FLUJOS FÍSICO, DE INFORMACIÓN Y
FINANCIERO” METZ98].

9. DEFINICION No5
POR ÚLTIMO CHRISTOPHER DEFINE SCM COMO
“UNA RED DE ORGANIZACIONES QUE ESTÁN
INVOLUCRADAS, A TRAVÉS DE ENLACES HACIA
ARRIBA Y HACIA ABAJO, EN LOS DIFERENTES
PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE PRODUCEN
VALOR EN LA FORMA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS PARA EL CLIENTE FINAL”
[CHRISTOPHER92].

10. LOGOSTICA INTEGRAL
LOGOSTICA INTEGRAL
FABRICANTES
FABRICANTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES CLIENTES
CLIENTES
GESTION DE PRODUCCION
LOGISTICA COMERCIAL
LOGISTICA GESTION DE STOCK
INTEGRAL LOGISTICA DE ALMACENES
GETION FINANCIERA
TOMA DE DECISIONES
INSTITUCIONES
INSTITUCIONES OPERADORES
OPERADORES
FINANCIERAS
FINANCIERAS LOGISTICOS
LOGISTICOS
TRASPORTISTAS
TRASPORTISTAS

12. RED DE DISTRIBUCION

13. TIEMPO PRECIO
PRECIO
TIEMPO CORRECTO COSTO
COSTO
CORRECTO
CORRECTO CORRECTO CORRECTO
CORRECTO
ENTREGA
ENTREGA
CALIDAD CORRECTA
CALIDAD CORRECTA
CORRECTA
CORRECTA
EMPAQUE
EMPAQUE FACTURA
FACTURA
CORRECTO
CORRECTO CANTIDAD
CANTIDAD CORRECTA
CORRECTA
CORRECTA
CORRECTA

14. ¿¿¿ESTA TODO CORRECTO???’
CALIDAD
ESPECIFICACIONES
PRUEBAS. SUMINISTROS
DESEMPEÑO.
TIEMPO DE ENTREGA
PARAMETROS DE RECHAZO
CONFIABILIDAD CANTIDADES ENTREGADAS.
PROGRAMACION DE ENTREGAS.
INVENTARIOS EN CONSIGNACION
PRECIO POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO.
PRECIO DE LA ORDEN
INVENTARIOS EN PROVEEDOR.
TIPO DE DESCUENTOS.
ESCALAS DE PRECIOS. CANCELACION DE ORDENES
TIPOS DE CAMBIOS.
PLAZOS.
INTERESES.
TRANPORTES
ICONTERMS
SOPORTE RUTAS.
TECNICO
FRECUENCIAS DE ENTREGAS.
INVESTIGACION Y DES.
GARANTIAS. CENTROS DE RECEPCION
RESPUESTOS. CENTROS DE DISTRIBUCION.
ENTRENAMIENTOS. TIPOS DE EMPAQUE.
EMPAQUES.

15. !!!!ALGUNA DUDA EN LA CALIDAD DE LA LOGISTICA!!!!!

16. FALLAS EN LOS PROCESOS DE LOGISTICA

17. SINTOMA
SINTOMA POSIBLE CAUSA
POSIBLE CAUSA
PAGOS :Los pagos de mis Esto puede ser generado por
Esto puede ser generado por
PAGOS :Los pagos de mis
clientes se demoran por que les errores
errores en en los
los procesos
procesos
clientes se demoran por que les
facturé lo que no me pidieron, manuales en la digitación de
manuales en la digitación de
facturé lo que no me pidieron,
tengo que hacer muchas notas ordenes de compra yygeneración
ordenes de compra generación
tengo que hacer muchas notas
crédito. de facturas
de facturas
crédito.
SISTEMA DE INFORMACION: No le
SISTEMA DE INFORMACION: No le Su
Su sistema
sistema de
de
creo al sistema, no me permite controlar
creo al sistema, no me permite controlar información no soporta
información no soporta
los inventarios con él código de barras, ni
los inventarios con él código de barras, ni adecuadamente
adecuadamente de
de
controlar
controlar saldos
saldos por por fecha
fecha de de gestión logística de la
gestión logística de la
vencimiento, ni ubicar el producto e
vencimiento, ni ubicar el producto e empresa
empresa yy no no es
es
bodega
bodega confiable..
confiable..
ALMACENAMIENTO: No
ALMACENAMIENTO: No Esto puede ser generados por un
Esto puede ser generados por un
tenemos espacio dentro de
tenemos espacio dentro de exceso de inventarios de productos
exceso de inventarios de productos
la bodega que hacemos
la bodega que hacemos obsoletos yy por poco uso de
obsoletos por poco uso de
con
con estos
estos productos
productos infraestructura de almacenamiento
infraestructura de almacenamiento
vencidos
vencidos como estanterías yymezanines
como estanterías mezanines

18. SINTOMA
SINTOMA POSIBLE CAUSA
POSIBLE CAUSA
NIVELES DE INVENTARIOS: :No es claro
NIVELES DE INVENTARIOS No es claro Esto es un síntoma de la
Esto es un síntoma de la
cuanto mantener de cada producto en la
cuanto mantener de cada producto en la falta de optimización en la
falta de optimización en la
bodega yy no cuento con información de
bodega no cuento con información de gestión de inventarios yy
gestión de inventarios
ventas de mis productos para poder
ventas de mis productos para poder deficiencias
deficiencias en
en la
la
planear las compras o la producción
planear las compras o la producción planeación de la demanda.
planeación de la demanda.
DATOS ERRADOS: : El producto que
DATOS ERRADOS El producto que Esto puede ser síntoma de
Esto puede ser síntoma de
nos solicitaron en esta orden de
nos solicitaron en esta orden de fallas en la sincronización
fallas en la sincronización
compra no es nuestro, este si, pero los
compra no es nuestro, este si, pero los de datos maestros de
de datos maestros de
precios están errados, este también
precios están errados, este también productos por la falta de
productos por la falta de
pero las unidades por caja están
pero las unidades por caja están uso
uso de
de Catálogos
Catálogos
errados.
errados. Electrónicos.
Electrónicos.
HABITOS DE COMPRA: : No se
HABITOS DE COMPRA No se Esto indica que existe una falla en
Esto indica que existe una falla en
quien compra mis productos,
quien compra mis productos, el manejo de
el manejo de información de
información de
solo se que mi producto se
solo se que mi producto se agotados yy en general de los
agotados en general de los
vende cuando el cliente me lo
vende cuando el cliente me lo hábitos de compra de los productos
hábitos de compra de los productos
pide.
pide.

21. PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO
90% 88,5%
10%
INCUMPLIMIENTO EN LOS HORAROS DE 34,7 %
TRANSPORTE
CLIENTE INCUMPLE HORARIO DE 18,7 %
RECEPCION DE PRODUCTOS.
ERROR EN LOS PROCESOS 17,2%
ADMINISTRATIVOS DEL PROVEEDOR.
PROVEEDOR RETRAZA LA ENTREGA POR 15,5 %
FALTA DE PRODUCTO.
CLIENTE INCUMPLE HORARIOS DE GENERACION 10,6 %
Y MODIFCACION DE PEDIDOS.
CONDICIONES DE ORDEN PUBLICO 3,3 %
TEMPORALES.

22. PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS
76,5% 76,5%
23,5%
FALTANTES DE INVENTARIO EN EL 57,3 %
PROVEEDOR
NO ALINEACION DE CATALAGO DE 15,4 %
PRODUCTOS.
MERMAS, PERDIDAS O AVERIAS 9,1 %
OCURRIDAS DURANTE EL TRANSPORTE.
DEMANDA DE PROMOCIONES DIFERENTES 8,8 %
A LAS PACTADAS.
CLIENTE INCUMPLE HORARIOS DE GENERACION 6,5 %
Y MODIFCACION DE PEDIDOS.
PEDIDOS CANCELADOS POR EL CLIENTE 3,0 %
CON O SIN PREVIA NOTIFICACION

23. PEDIDOS CON DOCUMENTACION
PERFECTA
95,9% 96,3%
4,1%
ERRORES EN OTROS DATOS DE LA 29,6 %
FACTURA
ERRORES EN LOS PRECIOS DE LOS 26,0 %
PRODUCTOS
DESPACHO DIFERENTE O LO FACTURADO 25,2 %
EN CANTIDAD O ESPECIFICACION.
ERRORES EN LOS DECUENTOS 19,2 %
FACTURADOS.

26. LA UNICA MANERA PRUDENTE DE
GERENCIAR UN NEGOCIO ES NO
PERDIENDO NUNCA LA VISION
GLOBAL.
Eliyau Goldratt

27. ELIYAHU GOLDRATT
• Es un educador, autor, científico, filósofo y
líder empresarial. Cómo físico, Eli utilizó la
disciplina de las ciencias duras (la física, la
química, y la biofísica) y la trasladó del mundo
material al mundo de las organizaciones
humanas.
Libros escritos
• La carrera, La Meta, El síndrome del Pajar, No
fue la Suerte.

29. “LA Meta” habla de nuevos
principios generales para
la manufactura.
HABLA DE ROMPER
LOS PARADIGMAS.
LA META, es una novela en
donde se explican algunos
principios que pueden
traer orden en el caos que
tantas veces existe en las
plantas manufactureras.

32. ES LA VELOCIDAD A LA ES TODO EL DINERO
QUE EL SISTEMA QUE EL SISTEMA HA
GENERA DINERO A
TRAVES DE LA VENTAS.
INVERTIDO EN
COMPRAR COSAS QUE
SI PRODUCES ALGO
PRETENDE VENDER.
PERO NO LO VENDES,
NO ES THROUGHPUT.
ES TODO EL DINERO QUE EL SISTEMA
GASTA EN TRANSFORMAR EL
INVENTARIO EN THROUGHPUT.

33. EN RESUMEN
THROUGHPUT ES EL DINERO QUE ENTRA,
INVENTARIO ES EL DINERO QUE ESTA
ACTUALMENTE DENTRO DEL SISTEMA Y GASTO
DE OPERACIÓN ES EL DINERO QUE TENEMOS
QUE PAGAR PARA QUE OCURRA EL
THROUGHPUT.

35. ES UN RECURSO CUYA
CAPACIDAD ES IGUAL O MENOR
A LA DEMANDA QUE HAY DE ÉL.
ES CUALQUIER RECURSO
CUYA CAPACIDAD SEA MAYOR
A LA DEMANDA QUE HAY DE
ÉL.

36. “NO HAY QUE EQUILIBRAR LA
CAPACIDAD CON LA DEMANDA
DEL MERCADO. LO ACERTADO ES
EQUILIBRAR ESTA ÚLTIMA CON EL
FLUJO DE MATERIALES DE LA
FÁBRICA”

37. Intentar equilibrar el ritmo de
producción de los recursos no
cuello de botella al ritmo que
marca la limitación del CUELLO DE
BOTELLA.
En segundo lugar, debe intentarse
elevar la capacidad de éste hasta
que se logre un equilibrio con la
demanda del mercado.

38. La utilización de un recurso no cuello
de botella no viene determinada por
su propia capacidad, sino por
alguna otra limitación del sistema. NO
CUELLO
DE
BOTELLA

39. La utilización y la actividad de un
recurso no son la misma cosa, la
diferencia entre estos dos
conceptos es de la siguiente forma:
“Utilizar” un recurso significa hacer
uso de él para que el sistema se
dirija hacia la meta.

40. CUANDO SE HACÍA TRABAJAR A LAS SECCIONES
NO CUELLO DE BOTELLA A PLENA CAPACIDAD Y
NO SE CONSEGUÍA VENDER NI UNA UNIDAD POR
ENCIMA DE LAS QUE MARCABA EL RECURSO
SATURADO, NO NOS ACERCÁBAMOS A LA META,
SINO QUE AUMENTANDO LOS INVENTARIOS Y
POR CONSIGUIENTE LOS GASTOS DE
OPERACIÓN, NOS ALEJÁBAMOS DE ELLA .
Ello significa que las secciones
estaban activadas, pero no
correctamente utilizadas.

41. La capacidad del cuello de
botella, determina la capacidad
de todo el sistema. El tiempo que
se pierda en él o cualquier
disminución de su capacidad,
hará disminuir, en igual medida,
la capacidad global del sistema.

42. Una hora ganada en un
recurso no cuello de
botella es un espejismo:
Si equilibramos la utilización
de todos los recursos no
cuellos de botella con la
capacidad del recurso CB,
ello significará,
obligatoriamente, que a los
primeros les sobrará tiempo.

43. Se recomienda no
invertir dinero, ni
energías, en aumentar
la capacidad o,
simplemente, en ganar
tiempo en un recurso
que en nada aumentará
la facturación de la
empresa y que, por
tanto, no incrementará
ingresos ni beneficios.

44. Los cuellos de
botella rigen tanto el
inventario como la
facturación del
sistema: Los CB
determinan la
facturación, siendo los
que verdaderamente
fijan la capacidad de la
misma.

45. El lote de
transferencia puede
no ser, y de hecho
muchas veces no
debe ser, igual al lote
en proceso: Se
distingue dos tipos bien
diferenciados de lotes.

46. El lote de proceso, se puede definir
como el realizado por un
determinado centro de trabajo entre
dos preparaciones sucesivas y
suelen tener un tamaño grande,
El lote de transferencia, es el que se
usa para transportar ítems entre dos
centros de trabajo.

47. El lote de proceso debe ser variable a lo
largo de su ruta y también en el tiempo: la
séptima y octava reglas dan licencia para
acortar, y dividir los lotes, con lo que resulta
más fácil adaptarse al comportamiento
dinámico de cualquier sistema de producción,
donde los cuellos de botella pueden ser
flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo
del programa de producción a realizar.

48. Las prioridades sólo se
pueden fijar teniendo en
cuenta simultáneamente
todas las limitaciones
del sistema.
El tiempo de fabricación es
un derivado del programa.

49. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
2. DECIDIR CÓMO EXPLOTAR
1. IDENTIFICAR LA (S)
RESTRICCIÓN(ES) DEL LA(S) RESTRICCIÓN (ES)
SISTEMA DEL SISTEMA
3. SUBORDINAR TODO 4. ELEVAR LA (S)
LO DEMÁS A LA RESTRICCIÓN (ES) DEL
DECISIÓN DEL PASO SISTEMA.
ANTERIOR
5. SI SE HA ROTO ALGUNA
RESTRICCIÓN VOLVER AL
PASO 1

50. CONCLUSIÓN
EL CONTROL DE LOS
RECURSOS CUELLO DE BOTELLA
ES EL MÁS IMPORTANTE, YA QUE
DE ELLOS DEPENDERÁN EN
GRAN MEDIDA LOS INGRESOS
NETOS DE LA EMPRESA Y LA
ACUMULACIÓN DE INVENTARIOS.